現在職場上的激勵制度層出不窮，讓人眼花繚亂。但百變不離其中，只需要理解情況員工們的需求既可以對症下藥。

2、安全需求，這類需求體現在員工身上就是：職位、薪資（金錢）；

3、社交需求，這類的需求體現在員工身上的就是：我們所說的工作氛圍；

4、尊重需求,這類需求體現在員工身上的就是：對他人的尊重或被他人的尊重，以及成就；

5、自我實現需求，這類需求體現在員工身上的就是：挑戰自我；所以綜合起來，在職場中，要設定長期有效的激勵制度是需要根據時期而改變的，比如，現在的我“金錢”的激勵是對我有很大吸引力的。可能兩三年後，金錢對我的吸引力就比不上挑戰自我的吸引力大了；

1、不要把激勵當中穩定團隊的手段；我在之前的公司，有一段時間部門是很不穩定的，當時部門有個專案在開展。領導為了激勵我們，申請了獎金。申請獎金時，獎勵方案大概就是前1、2名的團隊有，其他的沒有。

但最終完成目標時，變成了所有人員都有獎勵。這樣對拿到1、2名團隊的人員來說，是很難接受的。

2、獎勵方案要規避“重疊”

比如，我作為培訓老師，我的工資和我培訓物件人數和課時有關。那我是肯定會積極去招生和做好培訓的。但是，現在想把招生的工作交給其他部門的人，採取的激勵方案是，招多少學生，就獎勵多少錢。 你覺得這個可以減輕講師的招生壓力嗎？並不會，現在招生的人知道了講師的工資體系，他很清楚，講師要拿到高工資，那他只能培訓更多的人。明白了這層道理（員工對待工資事情都很聰明），招生的人就是躺贏了。可以說不用出力都可以拿錢。

現在企業承擔的人工費用越來越重，例如社保30%、公積金5-12%的繳費比率。因此，企業在設計激勵制度時，要量體裁衣，掌握20/80原則，根據崗位及貢獻價值設計相應機制，不能高層普惠制，不然不僅增加了企業支出，還起不到激勵效果!

如何設定合理的激勵制度？這個問題的提出就涉及到以下三個問題：

第一，是誰認為激勵制度合理還是不合理？

第二，激勵制度是什麼？也就是說激勵制度包括什麼要素，這些要素之間是什麼關係？

第三，設定激勵制度的步驟是什麼？ 其實這三個問題涵蓋的內容廣，層次多，本文在此僅做簡明扼要的說明。

第一部分：如何判斷激勵制度是否合理

先從第一個問題說起，是誰認為激勵制度合理或者不合理？同常情況下，說激勵制度不合理的往往是企業的僱員或員工（包括高管，管理人員和一般的員工，以下通稱員工），員工們認為所在企業的激勵制度不合理有三點：

1）激勵制度對外不公平，具體表現為，與同行相比，或其它企業相同崗位，薪酬福利比較低，發展機會少，工作條件差。

2）激勵制度對內不公平，具體表現為，與本企業其它崗位相比，員工認為自己的薪酬福利比較低，發展機會少，工作條件差。

3）激勵制度對員工不公平，具體表現為，與自己過往的工作表現相比，員工認為自己的沒有獲得應有薪酬福利，發展機會和工作條件。 關於激勵制度是否合理的判斷以上提供了三個角度，然而還有一個非常的角度那就是從僱主或老闆或者董事會（以下簡稱老闆）的角度來看，老闆付出成本（薪酬福利，發展機會和工作條件等等）獲得人力資本（員工的智慧，經驗和勞動等等），是否獲得足夠的產出（如收入，毛利及淨利等）？對人力資本（員工的智慧，經驗和勞動）的投資回報率如何？是否對某些人力資本的投資回報率是不符合逾期的？這就是評價激勵制度是否合理的員工貢獻率的角度。 所謂合理的激勵制度必然是對外公平，對內公平，對員工公平以及員工貢獻率的良性互動與平衡。

第二部分：激勵制度的要素與相互作用

激勵制度是什麼？也就是說激勵制度包括什麼要素，這些要素之間是什麼關係？ 激勵制度應該包括熊“績效指標體系”、“績效管理體系”、“行為誘因（薪酬福利體系）” 三個要素，三個要素之間存在著“行為導向”、“行為幅度”、“行為時空”、“行為約束”四種關係（相互作用）， 在激勵制度的要素方面，本文在此介紹一下“行為誘因”要素，其它兩要素將在本文的第三部分進行介紹。

1.激勵制度的要素之“行為誘因”： 行為誘因就是調動員工個體積極性的各種獎酬資源，例如各種薪酬、福利、培訓、工作機會、工作條件等等。每個員工個體的行為都受到遺傳、教育、文化及人生經歷等的影響，同樣的“行為誘因”對於不同的員工個體的作用並不一定有相同的效果，因此擬訂激勵制度需要提取有代表性的行為誘因，藉助經驗固然重要，透過對員工個體需求調查、分析和預測的工具幫助可以建立更有效的激勵制度。常見的.“行為誘因”： 底薪、績效獎金（含績效獎金，提成，計件工資等）、福利（五險一金，補充保險、帶薪休假，進修、培訓、年金）、股票期權、期股等。另外還有一些不產生成本的“行為誘因”如：團隊領導者的領導風格、團隊人際關係營造、組織氣氛、甚至企業辦公室或工廠的地理交通位置，在商言商，激勵制度應該鼓勵高管和團隊領導者大量使用這些“行為誘因”。

2.激勵制度各個要素的作用：

1）“行為導向作用”： 企業提供的行為誘因能夠引發員工產生行為，然而面對相同的誘因，不同員工個體卻可能因為先天遺傳和教育文化背景的不同，產生各不相同的行為，因此，激勵制度要發揮“行為導向作用”，激勵員工個體產生符合企業價值觀與戰略的行為。

2）“行為強化作用” 員工個體產生行為如果是符合企業價值觀和戰略方向的，那麼激勵制度就要發揮“行為幅度作用”，讓員工個體努力並持續努力產生這種行為。 粗略來說，員工個體努力程度可以約等於工作動機，根據斯金納的強化理論，以獎酬出現的“行為誘因”會讓員工個體建立行為與結果之間的連結，並不斷增強的工作動機，產生有價值的行為，促進企業價值與戰略的實現。另外，強化作用除了有正向強化促進行為發生，還有負向強化，較低行為動機水平，阻止員工個體不利行為的發生。

3）“行為時空限制作用” “行為幅度作用”可以強化員工個體行為，可謂短平快，然而持續強化的短平快行為可能導致那些沒有短平快效果的行為被忽視，因此，激勵制度一定發揮“行為時空作用”，讓員工個體行為與一定的時間和空間相結合，實現企業整體價值和戰略。

第三部分：建立激勵制度的步驟

激勵制度是否合理的根本標準是這個激勵制度是否能夠支撐企業的戰略，同時與企業所處狀態相應。 建立支撐企業戰略的激勵制度，第一個步驟是基於企業戰略，建立績效指標體系；其次是基於企業戰略和發展階段建立薪酬戰略與薪酬福利體系；第三個步驟是建立績效管理運作機制；最後一個步驟是建立績效考核結果與薪酬福利聯動機制；

第一個步驟：建立基於企業戰略的績效指標體系，確保了老闆（董事或股東）的對員工貢獻率期待，也能為員工所關心的激勵制度公平合理（對外公平，對內公平以及對員工的公平）提供保障： 1.指標體系設計

1）準備工作：明確企業戰略；進行工作分析以形成工作說明（上至總經理下至基層操作員工）；進行崗位勝任模型設計。

2）指標體系設計：設計企業層面KPI；將企業KPI分解到部門班組以及崗位KPI以及各崗位責任指標PRI；設計各崗位勝任特徵指標PCI；設計各崗位的工作態度指標WAI；最後為各個崗位配置否決指標NNI；

2.工作動機

建立績效指標體系是激勵制度的基礎和前提，績效指標固然要分解和承擔企業戰略，但也要考慮績效指標的可操作性，除了常用的SMART原則以外，還應該考慮，面對績效指標的是否能有效啟動員工個體的工作動機，心理學家弗洛姆的期望理論為我們提供很好的建議：

工作動機=效價x期望x工具

員工個體是否努力工作取決於：

1）效價，即員工個體評估“行為誘因”的價值，比如說，企業把帶薪年假作為某行為的“行為誘因”，收入較低剛剛入行的職業新人會覺得，沒錢旅遊，放假還要無所事事實在是沒勁，這個“行為誘因”是低效價的。對於已經有一定收入，拖家帶口卻工作繁忙中層管理人員來說，帶薪休假能夠處理家庭事務，陪伴家人，這個“行為誘因”就是高效價的。高效價提高員工個體的工作動機，低效價將降低工作動機。

2）期望，即員工對努力一把之後是否能夠完成該工作的機率估計——如果員工個體認為努力一把之後完成該工作的機率很高，就能激發工作動機，機率很低就很難激發工作動機。

3）工具，即員工對完成工作取得績效之後組織兌現激勵條件的估計，如果員工個對完成工作組織兌現激勵條件有足夠的信心就會激發工作動機，相反就很難激發工作動機。

第二個步驟是基於企業戰略建立薪酬戰略與薪酬福利體系。

薪酬福利體系就是“行動誘因”，是驅動員工個體行為的在外因素，一般來說（當然有些“行動誘因”是無法衡量成本的如良好的團隊人際關係和健康的組織氣氛），這些“行為誘因”都將產生成本。在凡事都講究投資回報的企業組織中，如何將“行為誘因”與績效指標體系相結合，實現企業和員工等利益相關者價值最大化，是激勵制度應該達成的終極目標。

1.從薪酬水平角度來看，企業可以採取“領先型（市場最高水平）”、“跟隨型（市場中位水平）”、“滯後型（市場最低水平）”、“混合型（某些崗位採用市場最高水平，某些崗位採用市場中位水平，某些崗位採用市場最低水平）”四類薪酬戰略；企業處於不同發展階段，會採用的不同的薪酬結構（通常為：底薪+績效獎金），企業處於快速發展期的薪酬結構為：“底薪+高績效獎金模式”；企業處於成熟期和衰退期可採用“底薪+高績效獎金”或者“底薪和績效獎金折中模式”。

2.企業選擇哪種薪酬戰略以及什麼樣薪酬結構是由企業戰略、企業財務實力和企業所處的發展階段還有企業文化共同作用的結果。

3.心理學家對人的行為長期的研究，如馬斯洛提出的需要層次理論，赫茲伯格提出的人的需要的雙因素理論，阿特金森提出的需要類別理論，都揭示了人的需求的複雜性。也就是說相同的“行為誘因”對不同員工個體（遺傳、教育、文化、重大人生經歷以及職業生涯所處階段）產生的效果不同。 與此同時，老闆對不同崗位員工個體有著不同的行為期待，因此需要建立起一個“行為誘因”的體系——薪酬福利體系，對員工個體進行針對性激勵。（到底有多大的針對性，要看該企業的人力資源管理的顆粒度和系統性程度了）通常而言，企業的關鍵崗位（如企業高管、營銷人員和科研人員）需要專門訂製，以保證這些關鍵崗位發揮關鍵作用。

第三個步驟：建立績效管理體系，如建立考評組織；建立考評方法和流程；收集管理考評資訊資料的；

第四個步驟：建立績效考評結果與薪酬福利的聯動機制。績效考評結果有效反饋給員工，已達到改進績效；將績效考評結果應用於薪酬福利強化員工個體的行為，並建立員工個體對將來工作的期望以及對激勵制度的信心。

綜上所述，只有基於能夠支撐企業戰略的績效指標體系和薪酬福利體系，建立績效考核結果與薪酬福利聯動的激勵制度，才能達成企業戰略，確保員工貢獻率，實現對外公平，對內公平，對員工公平，這才是合理的激勵制度。

職場中常用的始終激勵方式：

（1）目標激勵

　　對團隊和個人制定並下達年度、半年、季、月、日業務目標任務，鼓勵全體部屬朝著各自的目標去努力，去奮鬥，去拼博。

（2）業績激勵

在每天、每週、每月、每季、每半年、每年或某一次競賽活動結束時，公佈業務單位或個人業績完成情況，並讓業績突出者暢談展業體會，進行心得分享，以鼓舞全體部屬計程車氣。

（3）競賽激勵

組織中長期（一年以上）、年期性、階段性或帶有一定意義性的勞動競賽活動，形成一種“比學趕幫超”的爭先恐後的勞動競賽氛圍。

（4）獎勵激勵

制訂與業務發展相適應的一些獎勵措施或政策，採取精神獎勵和物質獎勵相結合的辦法，對錶現突出、成績優異者給予獎勵，以達到鼓勵先進、鞭策落後，調動全體員工工作積極性的目的。

（5）典型激勵

樹立組織或單位的先進典型，經常表彰各方面的好人好事，使全體員工向榜樣或標兵看齊，形成積極進取，奮發向上，永攀新高的良好風氣。

（6）職級激勵

透過採取業績和職級掛鉤的考評辦法，充分調動各級員工的工作積極性，同時也為造就一大批展業能手或管理人才創造良好的條件。

（7）行為激勵

用公司職業道德或行為規範來教育和鞭策全體員工的行動，以樹立良好的個人形象，並由此塑造公司良好的整體形象。

（8）動機激勵

任何一個人做任何一件事都要受到人的思想動機的支配。所謂“動機激勵”，就是要用正確的思想動機去引導、去支配每一個營銷人員，從而激發他們的事業心、責任感和工作熱情，增強他們敬業愛崗的責任心。

（9）人情激勵

作為高績效主管要經常與部屬打成一片，交流思想感情，從而增進相互之間的信任與瞭解，使部屬感到在團隊或組織中有“人情味”或溫暖感，從而使團隊或組織形成關係融洽、團結的群體，使每一個成員具有體榮譽感，勇於為團隊或組織的發展而貢獻力量。

（10）自我激勵

實現自我是發揮個人主觀能動性的高層需求，達到這一目標不僅需要寬鬆的外部環境，尤其需要每個人有一個宏偉目標去為之努力奮鬥，需要自我激勵。要實施這一激勵，對高績效主管而言，有著較大難度和較高要求。

1、要注意給下屬描繪“共同的願景”

從基本面來觀察，企業的“共同願景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，這裡不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的“共同願景”必須回答員工依存於企業的價值。企業存在有價值並不代表企業中的員工都有價值感。

2、要注意用“行動”去昭示部下

語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝Quattroporte士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。

作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：①說了，不做，負作用最大；②不說，不做，負作用次之；③不說，做了，有積極作用；④邊說，邊做，有很好的示範作用；⑤做了，再說，示範作用次之。這五種基本狀態中，筆者提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個瞭解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。

著名教育家卡耐基曾說過這麼一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什麼，我只看他們做了什麼。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”的說法，這些樸素的真理值得企業領導銘記。

3、要注意善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。

對企業領導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多餘人”，或者是為他人玩弄於股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”

4、要注意授權以後的信任

授權以後不信任下屬的突出表現是授權以後再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性迴圈。

企業領導者如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。

授權以後的充分信任等於給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

授權以後的充分信任對於領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施於人

5、要注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業中領導者的“公正”意識是相當缺乏的。

公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。

公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。

公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。

公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

溝通對於領導者來說更具有特殊意義：①溝通的過程是爭取支援的過程。領導的本質就是被領導者的追隨與服從的過程，成功領導人的下屬支援率必須高於70％，如果小於60％則很危險，低於50％就是不合格；②溝透過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘願被別人認為是不重要的呢？

關鍵詞：思想；需求；動機；積極性；激勵

從行業角度看員工思想的主要特點，思想觀念的務實性。市場經濟的發展與現代社會的變革，思想觀念的務實性。市場經濟的發展與現代社會的變革，思想觀念的務實性。市場經濟的發展與現代社會的變革思想觀念的務實性。市場經濟的發展與現代社會的變革

綜上所述，發揮思想政治工作優勢，激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需求，根據不同狀況運用不同的合理激勵機制，才能起到強化刺激作用，才能促進企業更好地發展。