作為一個企業管理者，不僅要打好短期的每一次戰役，還要帶領員工打好持久戰，持續為公司和團隊創造收益，同時讓每個人能夠在持續的拓展和競爭中獲得成長。所以作為企業領導者，要始終想在員工的前面，只有這樣才能引領大家持續往前走。

其實現在很多職場人在業餘時間都會為自己充電，每個人的方式也是不盡相同的。比如有的人喜歡看書，透過自己的靜靜閱讀，提升自己的內在修養；有的人喜歡結交朋友，一方面是拓展人脈，一方面是為自己爭取更多的選擇機會；有的人則會選擇考取更多證書，這也是為自己帶來成長機會以及未來職業準備最好的方式。

每個人的充電方式以及興趣愛好是不同的，所以領導者在幫助員工做充電時也應該充分考慮到員工個人的喜好，如果很強制性把公司的需求列為第一，員工的學習就會變得被動，自然學習動力就會不強。這也是為什麼很多人會在職場中的培訓覺得很無趣，自己出來報名的培訓班卻非常有趣。其實就是自己報名的學習是主動的，相對更人性化一些。

領導者在帶領員工做充電時，首先要有意識考慮到左充電的目的和目標。現在很多企業意識到員工學習的重要性，但是大多數都是為了完成形式流程設定和學習的，這是沒有什麼價值的提升和學習。作為領導者其實應該看到的是公司利益的實現，以及對員工個人發展的助力。兩個目標齊頭並進才是最好的充電動機和目標。

對於新任的企業管理者，能問這樣的問題，我覺得非常好，甚至有些老闆，也更應該問問這樣的問題。兩個問題我們分開來談。

第一個問題：如何領導下屬

1. 真誠：作領導首先要真誠，只有真誠才能取得信任，領導以誠待人，下屬就會捨身相報。

2. 低調：做事高調，做人要低調，做領導，不可高高在上，盛氣凌人。

3. 心寬：包容屬下，允許下屬犯錯，少一點計較，多一點關懷。

4. 借勢：職場中，有時候需要借勢，借上級的勢，借公司的勢，借專家的勢。

5. 心正：以大局為正，為整個團隊的利益為主要出發點。

6. 溝通：看事情要透過現象看本質，決策之前與團隊充分的溝通。

7. 公正：就事論事，不能以貌取人，要明確職責，合理分配工作任務。

8. 計劃：凡事預則立，不預則廢。

9. 檢查：計劃--實施--檢查--總結，抓住工作要點，適時適法進行檢查。

10.激勵：樹榜樣，即時激勵，讓團隊充滿活動和希望。

第二個問題：如何正確充電

對於一個管理者，不一定要內行，但要懂行，所以，提搞自身的學習能力非常重要。

1. 行業知識要加強，這裡就不多說了。

2. 管理能力的提高，我建議可以透過以下課程來學習。

基層管理：可以重點學習員工心態、班組長管理 、團隊管理、 執行力等課程。

中層管理：可以重點學習中層管理角色定位、團隊建設、時間管理、目標管理 、非人力資源經理的人力資源管理、非財務經理的財務管理 、商務演講技巧、企業教練法、員工激勵等課程。

高層管理：可以重點學習高效管理、 領導藝術 、 戰略管理、專案管理、財務分析、會議管理 、授權技巧等課程。

通用類課程：大家可以學習溝通技巧、商務禮儀、管理工具應用等課程。

作為管理者，充電是為了想讓下屬能力與視野有所提升，不要老是在一個能力層次上打轉，能夠更上一層樓，而有正確與不正確之分嗎？

我評估過，你在短期內做出決策，你是沒有辦法客觀評估這個充電是否有效，你只能評估過，看上去還可以，你自己也被說服了，再去嘗試，看看效果如何，根據充電的情況再自我調整。所以站在我的角度來看，如果你之前沒有總結出一套可行的提升方案，你只能靠一邊摸索，一邊幹，一邊調整現有的方法，再去做執行。

另外，招式或者知識在你眼中，可能只分為有用或者沒用，對於一些知識，你認為用處不大，是不是就捨棄它們呢？有時正是有一些你看上去覺得沒有用的“知識”，會在經歷的後面某一個節點上，能給你啟發，甚至幫到你。這也是所謂的功夫在詩外，只學管理學的書，是做不好管理的，也是這個道理。

什麼樣的充電學習，下屬才能學得進去，從而改變自身的行為？

成人的學習分兩種，一種是從實踐中、做事中學習，總結經驗與教訓，透過反思自己犯過的錯誤或沒做好的地方，然後改變自己的想法與行為，從而能在適應周邊環境下來拿到想要的結果。一般來講，除了剛好走對了路徑，否則要試錯幾次，碰到一鼻子灰，總結教訓後再改正自己的行為，才能成長起來，這時你需要做的是給了方法後，再給他犯錯的機會，如果事態不嚴重（一般不嚴重，因為合理的放權是基於你能控制大風險與大損失的基礎上），你就不用責怪他與扣他工資，因為這樣只會讓下屬不敢犯錯，從而能力沒有成長或成長得慢，還有就是兢兢業業，不敢做事，只聽你教導的去做，從而讓整個組織失去了活力，就算你能力很強，但是造成“大樹底下不長草”，強將手下出弱兵，你想正確的充電無非是想他們能力跟上來，對吧？

成人學習的另一種方式就是透過他人（比你厲害的、有成功經驗的）的分享、相關書籍的書本和報名參與相關企業能力培訓來獲得提升，這一類的知識分為兩類，一種是開闊你視野型的知識，另一種是改變你對當前事情的看法與認知，把原本舊的思想、思維暫時放下，或者是新舊知識做一個融合，然後找出合適現狀的對策，改變自己的行為去做執行，根據執行的反饋再調整，從探索中“殺”出一條路，拿到預期的結果。

這時候，你要從他個人的視野開闊（是否看得遠)與格局(不計較眼前一城一地的得與失)，結合公司的目標對這事的認知與看法以及感受，還有執行到位的能力、總結反思的能力、和迎難而上、始終解決問題的心態等，從這幾方面觀察他幾方面，有沒有變化，特別是在看待問題的時候，從整個業務的層面去看，同時多考慮客戶的心理活動與業務需求想法，有哪些是自己沒做到位的地方，哪些當前滿足不了的地方，哪些是公司可以去做但目前空白的地方，自己用小部分的資源能否填補這空白，做出點業績了再申請資源去做大。很多時候這些都是在做事中發現問題，針對性地思考這底層上是什麼問題造成的，多問幾個為什麼，然後向牛人、書本、過來者（一般上司）去探討與請教，貫穿了心理學、管理學、組織管理、領導力、商業模式、實際一線業務操作、溝通頻率等知識，可以根據下屬提的問題，你給他反饋，同時針對性指出問題的關鍵在哪裡，請以商討的口吻與下屬溝通，而非命令，不然下屬會對你有依賴性，只會向你找答案，而不會去思考。

作為管理者，要手把手去教下屬怎樣做嗎？

很多管理者未必是從一線做起來的，但面對現在快速的業務變化，我認為經常深入一線去做事、發現從中的變化，向下屬提問啟發性的問題，讓他們改變自己舊的習慣與行為，從而啟發他們注意變化，然後改變行為。

更多的時候，上司是檢查與發現下屬的行為有什麼沒做到位、沒做好的地方，透過溝通也好、讓他犯錯也好，自己做一遍給下屬示範也好，無非就引導下屬改變自身的行為，讓他們知道，方法不止一種，可以是多種，選擇適合你自己的一種來操作，鼓勵用不同的方法去達成目標，本來就沒有固定的套路，或者說是固定的打法會變，自己要不斷地改進方法，去拿到同樣的結果，這也是一種充電，所以上司不應該手把手去教下屬，更應該在合適的範圍內放權，讓下屬去做嘗試，犯錯誤，給機會改正過來。

與此同時，要注意的是，我們討論的一直是針對下屬的做事行為，並不是個人的性格來討論，請尊重你的下屬，不要人身攻擊與惡語相向。更不要過度強調結果，因為你過分強調結果，而結果與績效掛鉤，下屬自然會想盡各種辦法來完成它，甚至會採取一些非法的手段達到目標。

與此同時，你要注意組織的成功慣性，它最容易讓改變受阻，因為大家有了固定的成功依賴，自己也輕舟路熟，就想一成不變，你要擺脫這些對新行為的影響，透過溝通指出也好、新的考核指標導向也好，把這些慣性的影響降到最低，只有把你舊的習慣儘可能擺脫掉，才會接納新的思想與方法，才能從根本上改變自己的行為，這也是歸零心態的一種表現。

其實這個問題說起來還是比較難回答的，我們必須清晰地認識到在中國有特殊的國情。

其實企業的運營過程中，我們經常講到“管理”，但嚴格來說，管理是西方用詞，在中國，我們其實是講領導藝術的一個國家，再說直白一點就是“馭人”之術。

舉一下例子：假設物流公司的貨車翻了，司機與你打電話說明此事，作為中國企業的領導人，首先一定不能問貨物、車輛損失如何，而一定是問人怎麼樣？有沒有事？馬上去醫院之類的話。

華人比較講究人情世故，不象西方人，一切按規章辦，你的情緒根本不在管理者的考慮範疇內。所以，中國的企業如何領導部屬，給部屬充電，有非常多的特點：

一、關鍵時刻敢於挺身而出，身體力行，敢為表率：

所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，在中國，領導人的很多作為將會直接影響到部屬的戰鬥力。

舉例說明：很多中國的企業領導人多數做業務出身，當自己有了一定的實力之後就開始變懶了，開始有點官僚了，開始不作為了。

確實，領導沒有必要整天與普通員工一樣，畢竟領導承受的壓力和責任也不一樣。但當企業出現危急時，這個時候企業領導人就要敢於站出來，帶著業務員開疆拓土，收回一筆筆的錢。

這種作法我們稱之為“模範帶頭作用”。

二、以人為本，關注員工感受和情緒：

剛才貨車的例子，其實就是一種人本位的體現。如果在西方，一切是按制度辦，員工到了下班時間，可以完全不理會領導的想法，可以立馬起身離開辦公桌。但在中國，不一樣。

部屬犯錯時，西方可以立刻按照制度進行處罰，但在中國，不一樣。如果哪個企業老闆這樣做，我敢說，這個企業員工的幸福感一定是很弱的。

至少處罰前，談談心，做做工作，安慰幾句，把道理講明白，讓員工充分意識到自己的錯誤，這是最基本的做法。

我是軍人出身，我深刻明白解放軍為什麼能打天下。以我所帶的兵而言，戰士休假回家如果出了事，我都要承擔領導責任，說起來有點不合理，甚至不近人情。

但是，如果真的做到了“官兵一致”，很多不必要的事情一定可以避免。戰士是哪裡人，家裡還有哪些人，生日是哪一天，有什麼愛好，有什麼忌諱，都要充分了解和關心。

所以，這種情況下培養出來的戰士，怎麼可能沒有戰鬥力？怎麼可能不賣命？

作為企業，多搞一些活動，爬山、游泳、野炊、搞遊戲、聚餐，作為領導，適當時候多與員工聊聊天等等，都是員工情緒宣洩的一種方式和渠道，會強化企業的凝聚力和向心力，提升戰鬥力。

三、傳播正確的價值觀、人生觀，作為領導更要踐行：

現在這個社會有一些浮躁，給人的感覺多數人都在為錢活著。但我認為，錢確實是必須要有的，不然怎麼生活，可是錢不是萬能的，企業經營不能忽視價值觀、人生觀的教育。

所謂“皆為利來、皆為利往”，如果一個企業只講利，這個企業是不長久的，是不幸福的，是非常危險的。

培訓是有必要的，激勵也是應該的，心靈雞湯該喝的時候一定得喝，沒有信仰就沒有傳承。但一個企業正確的價值觀、人生觀，最核心的人物就是企業領導，領導什麼樣，員工就是什麼樣。

企業講“感恩”，是希望員工感恩企業給機會、給舞臺，但反過來，企業領導是否也應該感恩員工一起奮鬥和工作，共同成就了企業的發展。

說到感恩與忠誠，一定與華人的傳統文化“孝道”是緊密不可分的。

作為企業領導對父母是否盡孝，對孩子是否盡責，對員工是否真的關心和培養，等等吧，將會決定這個企業員工是否有感恩之心，忠誠之度。

企業要想活得更好更長久，企業領導人應該親為表率，樹立正確的價值觀、人生觀，教育員工樹立一個正確的工作、生活態度，這個不是形式，也絕對不是虛無，而是一個企業的核心競爭力。

四、時常親臨一線，聽聽基層員工的想法和意見，多做基層調研：

“阿米巴”創始人稻盛和夫先生曾經說過：“現場有神靈。”要想真正解決問題，一定要到基礎去調研，去看看，多聽聽一線人員的意見。

領導再厲害，操作機器裝置的能力一般是比不過操作工的，倉庫老是存在管理不善，那就親自到倉庫裡面去看看，品質上不去，就應該在車間呆一呆，等等。

我們現在很多領導經常坐在辦公室決策，根本不瞭解一線的情況，就制定出偉大的目標規劃，或者管理改善的意見和想法，這種做法是不利公司管理和經營的，常常是脫離實際的。

毛主席講：“沒有調查，沒有發言權。”連偉人都如此重視基層的聲音，可我們有些企業領導，就憑著腦袋想一想，就“高屋建瓴”地決策了一件事。

不小心決策對了，那真的是高屋建瓴，決策錯了呢？找個替罪羊，然後開除了事，這種做法只會讓員工寒心。

要想激勵員工，正確充電，親民的做法是必要的，也是必須的。

五、必要的物質激勵，同時榮譽加身：

企業需要精神信仰，但離開物質基礎的信仰，也確實變得有點虛無。為企業貢獻一個億的價值與一千萬的價值，所獲得的回報一定有很大區別。

同時要提醒一件事，領導對員工發放獎勵時，一定要有標準，不要臨時而為，更不能隨性憑感覺發放獎勵。要事先制定獎勵計劃、獎勵標準，事後嚴格按標準進行發放。

同時也建議一件事，獎勵的同時，要營造一個榜樣氛圍，給個獎章，發個獎盃，搞個儀式，請獲獎者發言，等等，這些形式都有必要，因為這種形式往往代表的是一種榮譽。

而對於一些行為表現優異者，也建議給予少量的物質獎勵，以及必要的榮譽。比方說“月度紀律標兵”，獎個兩百塊錢，其實也是蠻好的。

至於如何獎勵，那方法就太多了，底薪、績效、提成、效益獎、年終獎、超產獎、分紅、期權、合夥制，等等。（可關注作者，查閱更多的企業經營管理的文章、資料，以及工具。）

六、多做選擇題，少做問答題，多問為什麼：

很多員工向領導請示工作時，經常是怎麼辦？然後領導也經常很樂意地教員工應該怎麼辦。

首先，這是角色錯誤。員工應該提供解決方案，領導只做決策，也就是領導只做選擇題，而不做問答題。

其次，這是心理作用。有很多領導喜歡存在感，喜歡自己是個英雄，喜歡自己無所不能，於是心甘情願地當起了“救火隊長”，但一旦累得不行了，又開始埋怨沒有人才，卻忘記了是自己不給別人成長的機會。

領導多問部屬怎麼辦？即使自己有答案，比部屬更專業、更懂，也應該學會問部屬要答案，學會做選擇題，少做問答題。

一方面，這是明確責任，花錢請部屬來工作不就是為了部屬能夠解決問題嗎？另外一方面是為了培養部屬的能力，只有多經歷事情才能真正成長，即使有時候犯點錯，那也是培養人才應該承擔的成本；再一方面，也是表達對部屬的尊重，滿足部屬的虛榮心，也是一種變向的激勵。

有這麼一種現象：總經理幹總監的事情，總監幹經理的事，經理幹員工的事，員工整天討論公司的未來與發展。為什麼有如此現象，我們很多領導不得不反省自己。

領導要學會對部屬講一句話：“你看著辦。”這句話背後的意思是“我看你怎麼辦”，辦得好自然好，辦不好，部屬要學會承擔責任。

如果用比較現代的一句話，可以簡單地理解成：拿一個可行性方案出來。

而作為部屬本身，應該全力以赴地思考如何幫助領導解決問題，提供一個、甚至多個方案，供領導參考、決策。

同時，作為領導，也要多問部屬為什麼，一直問到部屬答不上來為止，迫使部屬在思考問題上要更加嚴密，方案製作上更加科學，同時避免出現不良後果，控制風險。這也是對部屬負責，一方面要幫助其成長，一方面要儘量避免部屬犯錯。

以上，是筆者在創業過程中，以及在為客戶提供諮詢服務時，所積累的一些體會與經驗，僅供參考。

一是組織戶外拓展活動，提高核心價值；

二是組織內部培訓，提升管理能力；

三是組織交流會，與外部企業相互學習，借鑑，交流，提高管理經驗。

作為企業的管理者如何正確的領導下屬，是一個非常寬泛的話題，在大多數時候，管理者是在檢查與發現下屬的行為有什麼沒做到位、沒做好的地方，透過溝通也好、讓他犯錯也好，自己做一遍給下屬示範也好，無非就引導下屬改變自身的行為，讓他們知道，方法不止一種，可以是多種，選擇適合你自己的一種來操作，鼓勵用不同的方法去達成目標，本來就沒有固定的套路，或者說是固定的打法會變，自己要不斷地改進方法，去得到同樣的結果，這其實就是一種充電，所以管理者用不著手把手去教下屬改如何去正確的做事，更應該在合適的範圍內放權，讓下屬去做嘗試，犯錯誤，給機會改正過來。

成年人的學習（充電）一般可分為兩種，一種是從實踐中、做事中學習，總結經驗與教訓，透過反思自己犯過的錯誤或沒做好的地方，然後改變自己的想法與行為，從而能在適應周邊環境下來拿到想要的結果。另一種方式就是透過他人（比你厲害的、有成功經驗的）的分享、相關書籍的書本和報名參與相關企業能力培訓來獲得提升。

作為管理者要從下屬個人的視野開闊與格局，結合公司的目標對這事的認知與看法以及感受，執行能力、總結能力等觀察他這幾個方面，有沒有變化，特別是在看待問題的時候，從整個業務的層面去看，有沒有多問幾個為什麼，之後有沒有向更強的人以及書本去請教及探討。

一個好的領導者,工作的重點是管理和用人。除了果斷、靈活、思維縝密等個人特質,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎麼樣樹立自己的威信,讓自己具有優秀的綜合能力 ,你的表現要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你。

1、 選擇、構建核心團隊成員。這是管理中很關鍵的一步，也是對你選人能力的考驗。誰也不希望自己的團隊中有太多的刺頭與混日子的老油條。同時還要兼顧專長、能力和經驗等互補。

2、 建立信任關係。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以透過加強溝通、增進了解、相互支援對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，適當授權也是建立與下屬之間信任關係的有效方式。

3、 有效利用衝突。企業中的競爭是常態，要是能合理利用團隊員工的競爭意識，那是一種良性的成長。而面對團隊中發生的衝突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

4、 為員工爭取足夠的利益前景。越是優秀的員工，越是渴望讚美與收穫。如果一個管理者只會壓榨員工的勞動力，而沒有給予適當的獎勵與前途，那是對人才的怠慢，很容易造成人員流失。所以管理者需要為員工合理畫餅，並且能從老闆那裡爭取到這塊大餅。

而作為管理者，管理的手段絕對不是一層不變的，接受合適的培訓，在擴大自己人脈圈的同時汲取其它管理者的經驗，都是非常有效的提高方式。同時要留意公司的發展，不同的發展階段對於管理與員工都有著不同的要求，管理能力自然也要適時調整。