戰略管理計劃？

我覺的應該是戰略計劃，戰略和管理是兩個級別，不能混為一談。

戰略計劃如何寫，還要看戰略制定的原則是什麼。

一般不說戰略計劃，從專業角度講應該說戰略落地計劃，企業制定戰略以後，就應該有相應的戰略落地的計劃，我們也講是行動計劃。戰略定了，幾年做多少業績，但是我們如何去做呢？單純的只是業務部門的責任嗎？肯定不是。首先要了解企業主題的業務部門和其他相對應的部門有哪些。每個部門都應該參與制定計劃。

人力行政要制定完成戰略所需的人員配備，硬體條件的計劃。

業績部門制定客戶行業分析等商業版圖。

營銷配合業績制定營銷策劃方案。

不一一列舉，以上所表達的意思是，戰略能落地首先是制定相關每個部門應該去完成的工作計劃，每個部門下級的每個職位崗位應該完成哪些任務，一步一步向下分解。具體想怎麼做還需要專業的人來幫助解析的。

一、怎樣寫好企業戰略管理計劃書

那些既不能給投資者以充分的資訊也不能使投資者激動起來的商業計劃書，其最終結果只能是被扔進垃圾箱裡。為了確保商業計劃書能“擊中目標”，風險企業家應做到以下幾點：

1、關注產品

在商業計劃書中，應提供所有與企業的產品或服務有關的細節，包括企業所實施的所有調查。這些問題包括：產品正處於什麼樣的發展階段?它的獨特性怎樣?企業分銷產品的方法是什麼?誰會使用企業的產品，為什麼?產品的生產成本是多少，售價是多少?企業發展新的現代化產品的計劃是什麼?把出資者拉到企業的產品或服務中來，這樣出資者就會和風險企業家一樣對產品有興趣。在商業計劃書中，企業家應儘量用簡單的詞語來描述每件事?商品及其屬性的定義對企業家來說是非常明確的，但其他人卻不一定清楚它們的含義。制訂商業計劃書的目的不僅是要出資者相信企業的產品會在世界上產生革命性的影響，同時也要使他們相信企業有證明它的論據。商業計劃書對產品的闡述，要讓出資者感到：“噢，這種產品是多麼美妙、多麼令人鼓舞啊!”

2、敢於競爭

在商業計劃書中，風險企業家應細緻分析競爭對手的情況。競爭對手都是誰?他們的產品是如何工作的?競爭對手的產品與本企業的產品相比，有哪些相同點和不同點?競爭對手所採用的營銷策略是什麼?要明確每個競爭者的銷售額，毛利潤、收入以及市場份額，然後再討論本企業相對於每個競爭者所具有的競爭優勢，要向投資者展示，顧客偏愛本企業的原因是：本企業的產品質量好，送貨迅速，定位適中，價格合適等等，商業計劃書要使它的讀者相信，本企業不僅是行業中的有力競爭者，而且將來還會是確定行業標準的領先者。在商業計劃書中，企業家還應闡明競爭者給本企業帶來的風險以及本企業所採取的對策。

3、瞭解市場

商業計劃書要給投資者提供企業對目標市場的深入分析和理解。要細緻分析經濟、地理、職業以及心理等因素對消費者選擇購買本企業產品這一行為的影響，以及各個因素所起的作用。商業計劃書中還應包括一個主要的營銷計劃，計劃中應列出本企業打算開展廣告、促銷以及公共關係活動的地區，明確每一項活動的預算和收益。商業計劃書中還應簡述一下企業的銷售戰略：企業是使用外面的銷售代表還是使用內部職員?企業是使用轉賣商、分銷商還是特許商?企業將提供何種型別的銷售培訓?此外，商業計劃書還應特別關注一下銷售中的細節問題。

4、表明行動的方針

企業的行動計劃應該是無解可擊的。商業計劃書中應該明確下列問題：企業如何把產品推向市場?如何設計生產線，如何組裝產品?企業生產需要哪些原料?企業擁有那些生產資源，還需要什麼生產資源?生產和裝置的成本是多少?企業是買裝置還是租裝置?解釋與產品組裝，儲存以及傳送有關的固定成本和變動成本的情況。

5、展示你的管理隊伍

把一個思想轉化為一個成功的風險企業，其關鍵的因素就是要有一支強有力的管理隊伍。這支隊伍的成員必須有較高的專業技術知識、管理才能和多年工作經驗，要給投資者這樣一種感覺：“看，這支隊伍裡都有誰!如果這個公司是一支足球隊的話，他們就會一直殺入世界盃決賽!”管理者的職能就是計劃，組織，控制和指導公司實現目標的行動。在商業計劃書中，應首先描述一下整個管理隊伍及其職責，然而再分別介紹每位管理人員的特殊才能、特點和造詣，細緻描述每個管理者將對公司所做的貢獻。商業計劃書中還應明確管理目標以及組織機構圖。

6、出色的計劃摘要

商業計劃書中的計劃摘要也十分重要。它必須能讓讀者有興趣並渴望得到更多的資訊，它將給讀者留下長久的印象。計劃摘要將是風險企業家所寫的最後一部分內容，但卻是出資者首先要看的內容，它將從計劃中摘錄出與籌集資金最相干的細節：包括對公司內部的基本情況，公司的能力以及侷限性，公司的競爭對手，營銷和財務戰略，公司的管理隊伍等情況的簡明而生動的概括。如果公司是一本書，它就象是這本書的封面，做得好就可以把投資者吸引住。它會風險投資家有這樣的印象：“這個公司將會成為行業中的巨人，我已等不及要去讀計劃的其餘部分了。”

正好我做了七天的企業營銷戰略管理諮詢，正好來談談企業的戰略管理規劃應該怎麼來進行吧。

但能力有限，在營銷戰略發展的路上，我還是繼續學習提升，所以若有不足之處，還希望見諒。

首先要明白，戰略管理規劃是明確企業的發展方向性問題的，他不同於市場策略規劃，更多的偏向於方向性的問題，而不是落地執行動作模組。

一般情況下，企業的戰略管理規劃由三個大模組內容組成：行業情況及趨勢、企業狀況及問題、發展方向及規劃。

1.行業情況及趨勢

要想對企業未來走向進行規劃，首先得了解企業所處的行業情況是什麼樣的，對行業進行透徹分析，才能使企業在正確的方向上持續發力。

行業的分析，一般情況下，主要分析內容為行業容量、行業領導者動向、市場競爭態勢、使用者喜好特點等相關維度。

例如：前兩年在服務一家酒水公司的時候，在進行行業情況分析時，首先對行業整體發展態勢進行概括總結，根據行業走向，得出未來兩年酒水行業將出現強分化的趨勢走向，龍頭企業產品將獲得更多的消費者青睞，而二三線產品將會走向低迷，而在該酒企的所屬酒水品類中，又存在制約酒企發展的三大問題，分別是區域代、低端化、同質化。結合整體行業及品類行業情況，對於該酒企來說，更好的行業之路，在於跳脫出低端化競爭格局，利用品牌影響力建立行業高杆性產品。

2.企業狀況及問題

企業狀況，實際上是分析企業的優勢及劣勢，以及瞭解清楚企業在行業中所處的現狀，發現企業的問題表象，同時透過表象發現問題根源本質。進而為下一步企業的戰略方向及改進策略提供根據。

企業情況是多種多樣的，針對企業狀況進行分析時，我們一般會圍繞以下幾個維度來進行分析：

企業五年內的銷售額資料變化 ：瞭解企業在過往期間的整體發展勢頭，發掘企業的增長點來源，增長點是否可持續，若無增長或下滑，則下滑節點在哪，下滑原因挖掘及分析。企業的產品銷量佔比分析：瞭解企業的產品線分佈，各SKU佔總體銷量佔比情況，分析產品是否聚集，總體銷量是靠聚量還是匯量所得，主力產品是否出現頹勢下滑，產品的價格是否穩定，能否有繼續發力的空間，是否有新品推廣計劃，新品佔比總體銷量權重如何，產品的結構 是否良性，產品利潤是否擁有較大優勢等。

企業的渠道模式分析：企業的渠道模式架構如何，企業的渠道掌控力決定了企業能在渠道上可執行的動作，渠道成本是否佔比過高，渠道成員是否能給企業帶來更多的市場推廣助力等。

企業的組織架構分析：企業的組織架構設定框架，架構是否臃腫，是否存在職能缺失，考核機制是否能充分保障市場動作落地，是否能調動員工主觀能動性，市場監管機制是否達標等。

企業的資源投入模式分析：企業是否存在過多的資源投入浪費情況，是否由於隨量費用過高而造成的費用投入較大情況出現，資源投入對市場的運作是否有較為直接的提升作用，資源預算與考核是否存在漏洞等情況。企業的區域市場情況分析：區域市場的地位、銷售情況、渠道情況、組織情況等。

對企業進行較為完善的分析後，才能發現企業的問題所在，但一般情況下，所發現的問題是為表象，造成問題的本質原因仍需發掘，這時候，作為營銷人員，一定要有“打破沙鍋問到底”的心態來尋找問題的本質原因，每針對一個問題進行深入分析而得到一個答案的時候，要不停的在內心在詢問自己：“這是問題的本質原因嗎？還有沒有其它因素會影響該因素呢？”，只有不停的去深挖邏輯，才能找到左右問題最重要的因素。

3.發展方向及規劃

在進行了行業分析及企業分析後，我們會得到幾個方面的資訊：行業的走向如何決定了企業未來的走向，包含產品方向、資源投入方向、品牌定位方向等，企業的現狀決定了企業需要去最佳化解決的問題點。結合上述內容，進行企業戰略規劃案的主要內容模組，也是最實際的模組。

企業發展的戰略方向：概括敘述企業的產品戰略方向、品牌戰略方向、區域戰略方向、使用者戰略方向等內容。區域策略：描述各個區域市場的主要策略，區域打法等內容。

產品策略：描述產品線規劃、具體產品執行策略、產品訴求點、產品定位等內容

價格策略：產品的價格體系設定、價格控制底線等內容

渠道策略：各分銷渠道具體運作策略、渠道品牌認知提升辦法、渠道銷量提升策略、渠道運營節奏等內容。

促銷策略：產品上市及階段性促銷活動策略、消費者培育策略、市場氛圍提升策略等內容。

組織匹配：組織架構設定、人員定崗定編、崗位說明書、薪資績效體系等內容。

資源投入：費用投入模式、費用投入預算、預算申請及考核方式等內容。

企業的戰略規劃案寫到這基本上結束了，但建議篇幅最後，加上討論問題列表，因為一般情況下，戰略案都比較長，內容也比較多，對於需要溝通的問題，能列個標題放在最後進行討論，有利於集中溝通討論，不然容易開完戰略會後，沒討論出個結果，最終企業也無法拍板。

上述內容，基本上是列了個企業戰略規劃方案的提綱，僅是提供了一些思考的維度，實際上在戰略規劃方案的寫作中，一般情況下還是圍繞現象表述——發現問題——陳述原因——解決問題的邏輯思路來達成的，所以有時候也不一定要完全按上述的框架來寫，能更好的發現問題、闡述問題、解決問題，也就是更好的企業戰略規劃案。

企業的戰略管理計劃如何寫？這是個整體和部分的認知過程呈現問題

一，先從內容上講包括這幾部分：

企業簡介

企業總體戰略

企業的使命和願景

企業的宗旨

企業的發展戰略

戰略管理分佈與實施路徑

戰略落地監控和評估調整策略

戰略匹配文化佈局實施路徑與策略

二、每一部分都有值得推敲和琢磨，所以搞清楚寫的目的是為投資還是為管理落地？

如果真為管理落地，那麼戰略定位和選擇至關重要，而戰略部署需要轉承契合的團隊成員，需要適應匹配的制度設計，更需要耗費精力和時間去做調研分析，訪談、資料整理、收集分析等，管理層需要深度參與進來。這樣書寫的計劃才能起到言而有物，不會束之高閣

三、戰略管理計劃關鍵在於戰略定位和選擇，如下分析：

戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：

戰略分析——瞭解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

戰略實施——採取措施發揮戰略作用；

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。

此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法： （1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。 （2）聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。 （3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是透過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。 戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。

另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

最後考慮好以上因素，在你的戰略部署上重點需要針對產品定位，營銷定位，人力資源定位，財務管理定位，市場分析，企業內外資源分析，技術分析做詳細說明……

相信這樣做出的戰略管理計劃才有內容，有質量，有價值，實施落地有保證……

企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。因而我們所要明確的是區分戰略管理和經營管理的定義兩者不能混淆。這樣對於企業戰略管理制定就不會產生邏輯和方向上的錯誤。

制定戰略的關鍵都在於對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行稽核，這兩點要透過具體調研和資料分析得出。並以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在於透過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。

主要從兩個方面把握

一、制定戰略管理的方向：

　　1.全域性性

　　企業的戰略管理是以企業的全域性為物件，根據企業總體發展的需要而制定的。它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。因而首先要透過制定企業的使命、目標和戰略

　　2.確定主體---是企業的高層管理人員

　　企業的戰略決策涉及一個企業活動的各個方面，雖然它也需要企業上、下層管理者和全體員工的共同參與和支援，但其核心是企業的最高層管理人員。這不僅是由於他們能夠統觀企業全域性，瞭解企業的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰略實施所需資源進行分配的權力。

　　3.資源的配置

　　企業的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業內部進行調整，或者從企業外部來籌集。在任何一種情況下，戰略決策都需要在相當長的一段時間內致力於一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰略目標的實現，對企業的資源進行統籌規劃，合理配置。

　　4.與企業長期目標協同促進

　戰略管理是面向未來的管理，戰略決策要以經理人員所期望或預測將要發生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環境中，企業要取得成功必須對未來的變化採取預應性的態勢，這就需要企業做出長期性的戰略計劃並與企業長期目標促進調整。

　　5.充分考慮企業外部環境中的諸多因素

當今企業都存在於一個開放的系統中，因此在未來競爭的環境中，企業要使自己佔據有利地位並取得競爭優勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業的行為適應不斷變化中的外部力量。

二、制定戰略管理的層次

　1．總體層

　　首先制定總體層戰略，即企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什麼業務”，即從公司全域性出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。

　　2．業務層

　　根據不同的產品或服務，確定經營活動的戰略，就是業務層戰略，也是總體戰略的細分，即企業戰略的子戰略。業務層戰略主要回答在確定的經營業務領域內，企業如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業如何構建持續優勢等問題。其側重點在於以下幾個方面：貫徹使命、業務發展的機會和威脅分析、業務發展的內在條件分析、業務發展的總體目標和要求等。對於只經營一種業務的小企業，或者不從事多元化經營的大型組織，業務層戰略與公司戰略是一回事。

　　3．職能層

　　職能層戰略是為貫徹、實施和支援公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，並使各項職能之問協調一致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。公司層戰略傾向於總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業高層管理者制定；業務層戰略主要就本業務部門的某一具體業務進行戰略規劃，主要由業務部門領導層負責；職能層戰略主要涉及具體執行和操作問題。