首先，這個問題是偏見的，因為人力資源管理目前在一般公司能顯見的是招聘模組，招聘也是企業的痛點存在，所以在人們常一提到人力資源就潛意識認為就是一個招聘的，也就有了上面的問題，人力資源，不做招聘就沒有了出路的偏見說法。
其次，企業做好人力資源核心在於“招人，用人，育人，留人”，而招人又居於首位，所以也造成了招聘的核心地位。如果企業做好內部計劃，做好內控，做好企業文化，那對於招聘來說相對會順利與突現弱化一些。
今天在此我也想把我對做好企業（注：特別是中小企業）的人力資源管理體系建設作一個分享，可能從中能體會到人力資源並不是不做招聘就沒有出路的這個片面的看法了：
一、研究背景和意義
隨著中國經濟全球一體化發展，中小型企業面臨著市場競爭的白熱化，如何能在此環境中保持健康、可持續發展，無疑取決於社會發展的主體“人”，人力資源的科學、合理、系統的開發運用，也就是科學的人力資源管理，能極大地提高勞動生產率與科學技術水平，更能使企業充滿活動與朝氣。但人力資源管理又是一個系統工程，它貫穿於企業各個部門、各個方面，怎樣建設好中小型企業人力資源管理體系，才能真正意義上解決上述問題，才能使中小企業取得一席之地！
二、中小企業人力資源管理體系建設的含義和特點
（一）人力資源管理體系建設的含義
人力資源管理指是依據組織和個人發展需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總稱[1]。它貫穿於管理的整個過程，包括人力資源的預測與規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利管理、員工關係、企業文化建設，還包括激發人的工作積極性與潛能、提高人的整體素質，並依據國家法律法規條例去合理規範用工風險等等。
而人力資源管理體系建設就是在人力資源管理過程中建立起一整套符合實際的規範化、流程化、制度化、系統化的人力資源管理系統。
（二）中小企業人力資源管理的特點
1．中小企業人力資源領導不夠重視，僅侷限於初級的人事管理
由於一些作坊式創業造就瞭如今的中小型企業，所以對於現代環境下的人力資源認識較於膚淺與不足，他們不知道人力資源管理是什麼，他們只認為招聘到了技術類人才、銷售類人才，抓到了機遇，勤奮就能賺錢，沒有想到人力潛能是可以開發與激發的，忽略了其本身無窮盡的價值延伸。
再者就是人力資源管理在短期內看不到明顯而直接的效果與價值，從而對人力資源管理失去了信心，或者說只是做做基本的人事招聘與勞資關係層面。
2．人力資源管理成為企業領導的附屬物
中小型企業一般組織層次少，對人員管理更加直接，很多公司最高層往往事無鉅細，總攬各項事務，形成人力資源部門成了老闆們附屬部門的局面，很難獨立完整地行使人力資源管理的真正作用與權力。
3．人力資源管理隨意性大，朝令夕改，無科學性、規範性的管理制度
中國中小企業的人力資源管理制度的有效框架尚未構建，沒有形成科學、完善的人力資源管理體系，所以導致了企業的人力資源管理較為混亂。再加之中國的中小企業在管理上存在著過度集權的制度弊端，“家長式”的管理作風奉行著，導致很多隨口講講的規定，一旦遇到了不合理性就用口頭傳達馬上更改，而忽視了企業員工情感層面的感受，嚴重壓抑了個人規劃發展，也阻礙了企業的持續發展。
三、從企業的特點與文化入手，建立人力資源管理體系
企業文化，是指企業在長期的生產經營中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規範的一種綜合體[2]；它產生於企業本身，得到企業全體成員的認同和維護。
優秀的企業文化具有凝聚、激勵、約束、協調等重要的功能，它可以使企業的員工形成與企業戰略目標相一致的期望和心願，有了這種源動力，企業人力資源管理體系建設就有了新的突破口，也就能穩步實現。
（一）先清楚企業的發展目標
企業的發展戰略目標決定著企業的發展方向與今後需要解決的問題，只要有了企業目標這個大方向，也才知道採用什麼樣的人力資源管理體系是行之有效的，才能形成我們接地氣的人力資源管理方式。
我們可以試想一下，做任何一件事情前，都是有達到怎樣目的的想法，也就是我們在這裡說的目標，否則我們也不可能去產生行動的動機，有了行動的動機就需要有去完成這件事情的達成計劃，行動指南，也就是我們這裡所說的支撐發展企業目標的重要的分支要素之一：人力資源管理體系。中小企業人力資源管理體系的建立更需要清楚企業的發展目標。
（二）其次要了解企業階段現狀
管理一個企業，必須要了解企業的現階段現狀。要知道，企業不同時期階段的管理需求是不同的，這就需要我們制定具有針對性的模式來適應企業的，人力資源管理也是一樣，企業所處階段不同就應匹配與之相適應的人力資源管理，形成對應的人力資源管理體系來配合企業的運營。
每個企業不同階段他的側重點不同，所以人力資源管理體系建設重心也不同。如：初創型的企業，目標主要是生存，在人力資源方向，招聘和培訓是輔佐，每個企業都有自己的特點，人力資源管理不能照搬其它的公司制度，必須結合自身的情況制訂，簡單有效即可。所以如果要有效地建設中小企業人力資源管理休系，瞭解企業階段性現狀是必須的。
（三）形成符合企業文化的人力資源模式
企業文化是企業人力資管理的一項重要法寶，它特別能夠對中小企業的人力資源發展具起到引領作用，作為企業的管理者，應懂得形成符合自身利益的企業文化並充分利用，來引導員工積極參與企業管理，重塑企業與員工的夥伴關係內涵，讓員工廣泛地參與到企業的人力資源管理和戰略制定之中，形成一種和諧、進取、合作得良好氛圍，切實做到讓員工產生對企業人力資源管理氛圍的認同感，並將企業人力資源管理目標與員工發展融合在一起，來實現中小企業人力資源管理體系的可持續發展。
四、應注重可行性、匹配性、效益性與先後關聯性原則
說到中小企業人力資源管理體系建設，我們需要深刻地認識到中小企業的歷史情況與發展特點，所以我們在中小企業人力資源管理體系建設時，需要考量如下三種情況的因素：
（一）人力資源可行性原則
建設一套人力資源管理體系，應充分考慮其的可行性。如中小（或初創）型的企業，其實是人力資源管理打基礎的時候，但此時的人力資源制度，一定要簡單易行，並容易被員工理解、響應。制度的出臺，要減少純理論性的詞語，用平實的語言表達出要求；企業文化在此時，也要匯入基本概念，企業的使命、目標、價值觀，也要用精練、易懂的文字，隨時隨地的能表達出來。因為所有的人力資源建設最終是要運用到實際操作、管理之中的，如果不能考慮其實際出發，在企業的現有水平下無法落地，那麼人力資源管理休系建設就是失敗的，抑或造成一定的損失，建設形同虛設人力資源管理體系，就沒有任何意義了。
（二）人力資源匹配性原則
人力資源管理體系是否能更好地為中小企業服務，就需要看是否與企業的現狀相匹配了。
我們知道企業的人力資源管理是為了更好地服務組織，實現組織的企業發展目標，讓組織效益最大化，這就必然需要人力資源管理與組織內容、形式相匹配。如：我們人力資源招聘，如招聘到的人才條件不能很好地與企業擔當的崗位要求相符，那麼這樣的人才不能為組織服務，也就不可能帶來效益，企業的目標就難以達成。
還有我的培訓也是一樣，如果員工對所在崗位的操作不熟悉，我們就需要制定出與此相符的培訓教材與培訓內容，這樣才能讓他們真正的適應崗位，在崗位上做出企業所需的效益，反之就是失敗的培訓。
人力資源匹配性原則還會涉及到考核、薪酬等，貫通人力資源管理體系全過程。
（三）人力資源效益性原則
任何一個企業的出發點與根本點是不斷地提高經濟效益，企業的管理水平直接決定了該企業的經濟效益的好壞，企業經濟效益的好壞也是企業管理水平高低的重要體現，而人力資源管理是企業管理中的一個重要環節，因此可以說人力資源管理與企業的經濟效益是相互影響的，也可以說企業的經濟效益的好壞也反過來影響著人力資源管理體系建設成敗。
特別是我們的中小企業，面臨國內、國際的多重壓力，想要在此環境中發展、壯大，更離不開經濟效益的最大化，低成本是他們競爭優勢的重要因素，也是其創造更大利潤的出發點，從而在一定程度上增強了中小型企業的競爭力。而人力資源管理在一定程度上影響著企業的經濟效益，如果不適合企業發展的人力資源管理體系，既會浪費企業資源，也會降低其經濟效益，導致企業經營業主對人力資源管理產生牴觸，也直接導致人力資源管理體系建設的失敗，所以說人力資源管理的效益性原則更為注重。
再者，任何管理行為都需要費用，屬於成本範疇。而人力資源管理也不例外。它包括管理本身成本，也包括人力資源管理風險成本，特別是新透過的《勞動法》、《勞動合同法》等相關有利於企業勞動者的法律法規與條例的存在，這樣的風險就更為突出，有風險，就必有防範，防範就必然產生防範費用，其兩者關係又是此消彼長、反向變動的。而中小型企業經營業主們總想用較小的防範費用來規避未來較大的不確定的風險。因而成本因素是在進行日常人力資源管理活動以及防範其風險時必須考慮的因素之一。所以，這對中小企業人力資源管理體系建設提出了更高的要求，也是我們在人力資源管理體系建設中關注效益原則的出發點與初衷。
（四）人力資源管理體系建設的先後關聯性原則
建立中小型企業人力資源管理體系，要遵守前後順序原則，因為人力資源管理體系是一個關聯性工程，也如同我們建造房子，必須先有了根基，才能建造房子的主體，沒有根基，直接建造房子主體，那麼它是不牢固的，註定會失敗。而人力資源管理也一樣，我們應分先後順序、分步驟地進行：
首先，我們應瞭解企業的戰略目標後先確立人力資源目標、任務與計劃，這是人力資源總的指導，為明確企業今後人力資源管理落地，怎樣落地有了奮鬥方向。
其次，才能設計足以實現公司目標與人力資源目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設定、部門劃分、工作介面、管理路線、組織層級及上下左右關係等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、稽核人、複核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要透過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規範化就實現了。
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設定的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。也就反過來對公司的人力資源規劃有了新思路。
通過了解本地區同行業的基本工資水平，瞭解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等專案，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，範圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的培訓學習投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前準備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
以上是人力資源管理的先後關係的重要內容，它們之間環環相扣，互為支撐、互為補充，我們必須充分了解和掌握這種關聯性，只有遵守人力資源管理體系建設的規則，才能發揮人力資源管理體系的作用，也才能使人力資源管理體系建設成功地在中小型企業生根、發芽、健康成長。
五、注重人力資源管理體系的基礎建設
中小企業人力資源管理體系建設，除做好上述的工作外，還有如下的基礎不容忽視：
（一）基礎資料、資料與檔案建立
在各企業人力資源日常管理中，基礎資料、資料與檔案的建立應該是基礎工作，但對於中小企業來說，這些基礎工作更是人力資源科學管理的基石與發展的參考依據。
人力資源的基礎資料、資料與檔案建立是企業選人、用人、開發人力資源的基礎，利用其可以動態地瞭解企業人才分佈與需求狀況，包括最基本的年齡、興趣、性別等資訊的瞭解，還包括對專業特長、職業技能水平等更加深入的瞭解。這對人力資源整合與配置、需求預測管理提供即時依據。所以想要建設好人力資源管理體系，此基礎工作不得缺失。
（二）做好人力資源制度、流程、執行表格建設
俗話說“沒有規矩，不成方圓”。規矩也就是規章制度。特別是中小企業來說，員工的隨意性，能力的差異性，不穩定的環境變化等影響因素，那麼制度的規範和約束功能就變得緊迫，制度建設的重要就不言而喻了。
再完善的制度，如果不能得到很好的執行，對推進企業的規範化管理也是無濟於事的，那得靠教會員工怎樣用合理步驟、方法去做，才能達到制度標準，這就需要建立統一合理化流程作指導了。
制度流程出來後，是否有落實了呢，落實的結果怎樣？這就需要用規範化表格化地去記錄，去證明，表格是制度、流程的具體化表現形式，是落地執行的必然需求。
所以說建設一個有效執行的中小型企業人力資源管理體系的，就必須重視制度、流程與執行表格建設。
六、定期對人力資源管理體系進行完善和修正，保證其有效執行
透過解決上述問題之後，還是不能完全說明中小企業的人力資源管理體系就此結束，因為人力資源管理其本身就是個動態性、多樣性與複雜性的，他在不同階段，有著不同的適應性要求，這也給我們人力資源管理者提出了新的要求：
（一）需要定期的評估與驗證
中小企業自身的發展歷史背景，由原來一個沒有任何人力資源管理概念的草根企業，突然形成了如此規範的執行體系，在短期內就會經歷牴觸、反抗、接受與再牴觸、再反抗、再接受的複雜過程；由不適應到適應階段；
所以，這就需要人力資源管理與從業者針對在企業的員工沒有適應性下，適時地，不可輕意地放棄跟蹤、評估與驗證。
還有，特別是中小企業的自身特點，如：經歷發展階段，變革階段。這就不停地考驗著不同時期的企業狀況是否與現行的人力資源管理體系相適合，
所以，這需要人力資源管理與從業者也就定期地對現行的人力資源管理體系進行評估與驗證。
再者，社會政策、宏觀經濟等環境也不停地影響著企業的人力資源管理體系。如：地方的社會保險政策的調整、地區生活經濟指數變化而最低工資水平的提升、及國家勞動法相關政策的重新制定等，
所以，這都需要人力資源管理與從業者對現行人力資源管理體系需重新評估與驗證，是否相適應。
最後還有企業諸多不確定因素，國內、國際形勢等影響，都是對人力資源管理體系形成制約，
所以，中小企業人力資源管理與從業者對人力資源管理體系評估與驗證應引起重視，並對人力資源管理體系的評估與驗證有著更高的要求。
一箇中小企業人力資源管理體系的建設的成敗與否，人力資源管理體系的評估與驗證環節具有不可缺的重要性。
（二）需要定期的完善與修正
但人力資源管理體系建設光有評估與驗證是解決不了最終根本問題，最終需走向完善與修正的過程。這也是建立一套完整規範的人力資源管理體系所必須的步驟。
人力資源管理體系在建立的過程中，我們需逐步實施。如何實施才能使其行之有效呢？我們必須認識到：人力資源管理同戰略管理、營銷管理等一樣，都是一項管理技術，應該把人力資源管理技術和其他技術一樣慎重地看待。人力資源因其面對人的多樣性和複雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統。比如：一項制度的制定，需要徵詢各個業務部門的意見與經驗，再來形成試行版或暫行版，透過試行與暫行驗證後，我們再能進行評估其適應性、吻合性。不吻合或不完善，我們就需要完善與修正。
人力資源管理制度、流程、及薪酬福利等也會受到社會環境、政策影響，所以我們也需對人力資源管理制度、流程、及薪酬福利適時地作出調整、完善與修正的過程。
人力資源管理體系是一個複雜性的工程，也有它的時效性，所以我們的人力資源管理與從業者應客觀地對待，必須形成長效執行機制與合理的步驟，這也就是：需要定期地評估與驗證人力資源管理體系的有效性與適應性，也需要定期地進行完善與修正，這也是我們建設中小企業人力資源管理體系必經不可或缺的過程。
總 結
中國中小企業的發展歷程較短，管理體系上還不十分成熟，再說人力資源管理體系建設是一個長期、複雜、系統性的工程，每一個企業都要把目光放得長遠一些，立足自身實際，從簡易開始，逐漸走向細緻、深入，不斷髮展與完善，最終實現其先進性與科學性。
假如從一開始就片面追求其先進性與科學性，往往會因為企業員工隊伍的素質參差不齊，加之員工無法理解接受而在具體落實的過程中遇到巨大的阻力，甚至半途而廢。這樣企業不僅不能獲取到預期的效果，而且直接影響到員工對科學人力資源管理方式的信任程度，從而對企業的發展產生巨大的負面影響。
綜上所述，企業不論從什麼地方入手開展人力資源管理體系的建設，都要周全、有步驟而慎密的進行。
首先，這個問題是偏見的，因為人力資源管理目前在一般公司能顯見的是招聘模組，招聘也是企業的痛點存在，所以在人們常一提到人力資源就潛意識認為就是一個招聘的，也就有了上面的問題，人力資源，不做招聘就沒有了出路的偏見說法。
其次，企業做好人力資源核心在於“招人，用人，育人，留人”，而招人又居於首位，所以也造成了招聘的核心地位。如果企業做好內部計劃，做好內控，做好企業文化，那對於招聘來說相對會順利與突現弱化一些。
今天在此我也想把我對做好企業（注：特別是中小企業）的人力資源管理體系建設作一個分享，可能從中能體會到人力資源並不是不做招聘就沒有出路的這個片面的看法了：
一、研究背景和意義
隨著中國經濟全球一體化發展，中小型企業面臨著市場競爭的白熱化，如何能在此環境中保持健康、可持續發展，無疑取決於社會發展的主體“人”，人力資源的科學、合理、系統的開發運用，也就是科學的人力資源管理，能極大地提高勞動生產率與科學技術水平，更能使企業充滿活動與朝氣。但人力資源管理又是一個系統工程，它貫穿於企業各個部門、各個方面，怎樣建設好中小型企業人力資源管理體系，才能真正意義上解決上述問題，才能使中小企業取得一席之地！
二、中小企業人力資源管理體系建設的含義和特點
（一）人力資源管理體系建設的含義
人力資源管理指是依據組織和個人發展需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總稱[1]。它貫穿於管理的整個過程，包括人力資源的預測與規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利管理、員工關係、企業文化建設，還包括激發人的工作積極性與潛能、提高人的整體素質，並依據國家法律法規條例去合理規範用工風險等等。
而人力資源管理體系建設就是在人力資源管理過程中建立起一整套符合實際的規範化、流程化、制度化、系統化的人力資源管理系統。
（二）中小企業人力資源管理的特點
1．中小企業人力資源領導不夠重視，僅侷限於初級的人事管理
由於一些作坊式創業造就瞭如今的中小型企業，所以對於現代環境下的人力資源認識較於膚淺與不足，他們不知道人力資源管理是什麼，他們只認為招聘到了技術類人才、銷售類人才，抓到了機遇，勤奮就能賺錢，沒有想到人力潛能是可以開發與激發的，忽略了其本身無窮盡的價值延伸。
再者就是人力資源管理在短期內看不到明顯而直接的效果與價值，從而對人力資源管理失去了信心，或者說只是做做基本的人事招聘與勞資關係層面。
2．人力資源管理成為企業領導的附屬物
中小型企業一般組織層次少，對人員管理更加直接，很多公司最高層往往事無鉅細，總攬各項事務，形成人力資源部門成了老闆們附屬部門的局面，很難獨立完整地行使人力資源管理的真正作用與權力。
3．人力資源管理隨意性大，朝令夕改，無科學性、規範性的管理制度
中國中小企業的人力資源管理制度的有效框架尚未構建，沒有形成科學、完善的人力資源管理體系，所以導致了企業的人力資源管理較為混亂。再加之中國的中小企業在管理上存在著過度集權的制度弊端，“家長式”的管理作風奉行著，導致很多隨口講講的規定，一旦遇到了不合理性就用口頭傳達馬上更改，而忽視了企業員工情感層面的感受，嚴重壓抑了個人規劃發展，也阻礙了企業的持續發展。
三、從企業的特點與文化入手，建立人力資源管理體系
企業文化，是指企業在長期的生產經營中形成的價值觀、經營思想、群體意識和行為規範的一種綜合體[2]；它產生於企業本身，得到企業全體成員的認同和維護。
優秀的企業文化具有凝聚、激勵、約束、協調等重要的功能，它可以使企業的員工形成與企業戰略目標相一致的期望和心願，有了這種源動力，企業人力資源管理體系建設就有了新的突破口，也就能穩步實現。
（一）先清楚企業的發展目標
企業的發展戰略目標決定著企業的發展方向與今後需要解決的問題，只要有了企業目標這個大方向，也才知道採用什麼樣的人力資源管理體系是行之有效的，才能形成我們接地氣的人力資源管理方式。
我們可以試想一下，做任何一件事情前，都是有達到怎樣目的的想法，也就是我們在這裡說的目標，否則我們也不可能去產生行動的動機，有了行動的動機就需要有去完成這件事情的達成計劃，行動指南，也就是我們這裡所說的支撐發展企業目標的重要的分支要素之一：人力資源管理體系。中小企業人力資源管理體系的建立更需要清楚企業的發展目標。
（二）其次要了解企業階段現狀
管理一個企業，必須要了解企業的現階段現狀。要知道，企業不同時期階段的管理需求是不同的，這就需要我們制定具有針對性的模式來適應企業的，人力資源管理也是一樣，企業所處階段不同就應匹配與之相適應的人力資源管理，形成對應的人力資源管理體系來配合企業的運營。
每個企業不同階段他的側重點不同，所以人力資源管理體系建設重心也不同。如：初創型的企業，目標主要是生存，在人力資源方向，招聘和培訓是輔佐，每個企業都有自己的特點，人力資源管理不能照搬其它的公司制度，必須結合自身的情況制訂，簡單有效即可。所以如果要有效地建設中小企業人力資源管理休系，瞭解企業階段性現狀是必須的。
（三）形成符合企業文化的人力資源模式
企業文化是企業人力資管理的一項重要法寶，它特別能夠對中小企業的人力資源發展具起到引領作用，作為企業的管理者，應懂得形成符合自身利益的企業文化並充分利用，來引導員工積極參與企業管理，重塑企業與員工的夥伴關係內涵，讓員工廣泛地參與到企業的人力資源管理和戰略制定之中，形成一種和諧、進取、合作得良好氛圍，切實做到讓員工產生對企業人力資源管理氛圍的認同感，並將企業人力資源管理目標與員工發展融合在一起，來實現中小企業人力資源管理體系的可持續發展。
四、應注重可行性、匹配性、效益性與先後關聯性原則
說到中小企業人力資源管理體系建設，我們需要深刻地認識到中小企業的歷史情況與發展特點，所以我們在中小企業人力資源管理體系建設時，需要考量如下三種情況的因素：
（一）人力資源可行性原則
建設一套人力資源管理體系，應充分考慮其的可行性。如中小（或初創）型的企業，其實是人力資源管理打基礎的時候，但此時的人力資源制度，一定要簡單易行，並容易被員工理解、響應。制度的出臺，要減少純理論性的詞語，用平實的語言表達出要求；企業文化在此時，也要匯入基本概念，企業的使命、目標、價值觀，也要用精練、易懂的文字，隨時隨地的能表達出來。因為所有的人力資源建設最終是要運用到實際操作、管理之中的，如果不能考慮其實際出發，在企業的現有水平下無法落地，那麼人力資源管理休系建設就是失敗的，抑或造成一定的損失，建設形同虛設人力資源管理體系，就沒有任何意義了。
（二）人力資源匹配性原則
人力資源管理體系是否能更好地為中小企業服務，就需要看是否與企業的現狀相匹配了。
我們知道企業的人力資源管理是為了更好地服務組織，實現組織的企業發展目標，讓組織效益最大化，這就必然需要人力資源管理與組織內容、形式相匹配。如：我們人力資源招聘，如招聘到的人才條件不能很好地與企業擔當的崗位要求相符，那麼這樣的人才不能為組織服務，也就不可能帶來效益，企業的目標就難以達成。
還有我的培訓也是一樣，如果員工對所在崗位的操作不熟悉，我們就需要制定出與此相符的培訓教材與培訓內容，這樣才能讓他們真正的適應崗位，在崗位上做出企業所需的效益，反之就是失敗的培訓。
人力資源匹配性原則還會涉及到考核、薪酬等，貫通人力資源管理體系全過程。
（三）人力資源效益性原則
任何一個企業的出發點與根本點是不斷地提高經濟效益，企業的管理水平直接決定了該企業的經濟效益的好壞，企業經濟效益的好壞也是企業管理水平高低的重要體現，而人力資源管理是企業管理中的一個重要環節，因此可以說人力資源管理與企業的經濟效益是相互影響的，也可以說企業的經濟效益的好壞也反過來影響著人力資源管理體系建設成敗。
特別是我們的中小企業，面臨國內、國際的多重壓力，想要在此環境中發展、壯大，更離不開經濟效益的最大化，低成本是他們競爭優勢的重要因素，也是其創造更大利潤的出發點，從而在一定程度上增強了中小型企業的競爭力。而人力資源管理在一定程度上影響著企業的經濟效益，如果不適合企業發展的人力資源管理體系，既會浪費企業資源，也會降低其經濟效益，導致企業經營業主對人力資源管理產生牴觸，也直接導致人力資源管理體系建設的失敗，所以說人力資源管理的效益性原則更為注重。
再者，任何管理行為都需要費用，屬於成本範疇。而人力資源管理也不例外。它包括管理本身成本，也包括人力資源管理風險成本，特別是新透過的《勞動法》、《勞動合同法》等相關有利於企業勞動者的法律法規與條例的存在，這樣的風險就更為突出，有風險，就必有防範，防範就必然產生防範費用，其兩者關係又是此消彼長、反向變動的。而中小型企業經營業主們總想用較小的防範費用來規避未來較大的不確定的風險。因而成本因素是在進行日常人力資源管理活動以及防範其風險時必須考慮的因素之一。所以，這對中小企業人力資源管理體系建設提出了更高的要求，也是我們在人力資源管理體系建設中關注效益原則的出發點與初衷。
（四）人力資源管理體系建設的先後關聯性原則
建立中小型企業人力資源管理體系，要遵守前後順序原則，因為人力資源管理體系是一個關聯性工程，也如同我們建造房子，必須先有了根基，才能建造房子的主體，沒有根基，直接建造房子主體，那麼它是不牢固的，註定會失敗。而人力資源管理也一樣，我們應分先後順序、分步驟地進行：
首先，我們應瞭解企業的戰略目標後先確立人力資源目標、任務與計劃，這是人力資源總的指導，為明確企業今後人力資源管理落地，怎樣落地有了奮鬥方向。
其次，才能設計足以實現公司目標與人力資源目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設定、部門劃分、工作介面、管理路線、組織層級及上下左右關係等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、稽核人、複核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要透過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規範化就實現了。
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設定的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。也就反過來對公司的人力資源規劃有了新思路。
通過了解本地區同行業的基本工資水平，瞭解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等專案，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，範圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的培訓學習投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前準備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
以上是人力資源管理的先後關係的重要內容，它們之間環環相扣，互為支撐、互為補充，我們必須充分了解和掌握這種關聯性，只有遵守人力資源管理體系建設的規則，才能發揮人力資源管理體系的作用，也才能使人力資源管理體系建設成功地在中小型企業生根、發芽、健康成長。
五、注重人力資源管理體系的基礎建設
中小企業人力資源管理體系建設，除做好上述的工作外，還有如下的基礎不容忽視：
（一）基礎資料、資料與檔案建立
在各企業人力資源日常管理中，基礎資料、資料與檔案的建立應該是基礎工作，但對於中小企業來說，這些基礎工作更是人力資源科學管理的基石與發展的參考依據。
人力資源的基礎資料、資料與檔案建立是企業選人、用人、開發人力資源的基礎，利用其可以動態地瞭解企業人才分佈與需求狀況，包括最基本的年齡、興趣、性別等資訊的瞭解，還包括對專業特長、職業技能水平等更加深入的瞭解。這對人力資源整合與配置、需求預測管理提供即時依據。所以想要建設好人力資源管理體系，此基礎工作不得缺失。
（二）做好人力資源制度、流程、執行表格建設
俗話說“沒有規矩，不成方圓”。規矩也就是規章制度。特別是中小企業來說，員工的隨意性，能力的差異性，不穩定的環境變化等影響因素，那麼制度的規範和約束功能就變得緊迫，制度建設的重要就不言而喻了。
再完善的制度，如果不能得到很好的執行，對推進企業的規範化管理也是無濟於事的，那得靠教會員工怎樣用合理步驟、方法去做，才能達到制度標準，這就需要建立統一合理化流程作指導了。
制度流程出來後，是否有落實了呢，落實的結果怎樣？這就需要用規範化表格化地去記錄，去證明，表格是制度、流程的具體化表現形式，是落地執行的必然需求。
所以說建設一個有效執行的中小型企業人力資源管理體系的，就必須重視制度、流程與執行表格建設。
六、定期對人力資源管理體系進行完善和修正，保證其有效執行
透過解決上述問題之後，還是不能完全說明中小企業的人力資源管理體系就此結束，因為人力資源管理其本身就是個動態性、多樣性與複雜性的，他在不同階段，有著不同的適應性要求，這也給我們人力資源管理者提出了新的要求：
（一）需要定期的評估與驗證
中小企業自身的發展歷史背景，由原來一個沒有任何人力資源管理概念的草根企業，突然形成了如此規範的執行體系，在短期內就會經歷牴觸、反抗、接受與再牴觸、再反抗、再接受的複雜過程；由不適應到適應階段；
所以，這就需要人力資源管理與從業者針對在企業的員工沒有適應性下，適時地，不可輕意地放棄跟蹤、評估與驗證。
還有，特別是中小企業的自身特點，如：經歷發展階段，變革階段。這就不停地考驗著不同時期的企業狀況是否與現行的人力資源管理體系相適合，
所以，這需要人力資源管理與從業者也就定期地對現行的人力資源管理體系進行評估與驗證。
再者，社會政策、宏觀經濟等環境也不停地影響著企業的人力資源管理體系。如：地方的社會保險政策的調整、地區生活經濟指數變化而最低工資水平的提升、及國家勞動法相關政策的重新制定等，
所以，這都需要人力資源管理與從業者對現行人力資源管理體系需重新評估與驗證，是否相適應。
最後還有企業諸多不確定因素，國內、國際形勢等影響，都是對人力資源管理體系形成制約，
所以，中小企業人力資源管理與從業者對人力資源管理體系評估與驗證應引起重視，並對人力資源管理體系的評估與驗證有著更高的要求。
一箇中小企業人力資源管理體系的建設的成敗與否，人力資源管理體系的評估與驗證環節具有不可缺的重要性。
（二）需要定期的完善與修正
但人力資源管理體系建設光有評估與驗證是解決不了最終根本問題，最終需走向完善與修正的過程。這也是建立一套完整規範的人力資源管理體系所必須的步驟。
人力資源管理體系在建立的過程中，我們需逐步實施。如何實施才能使其行之有效呢？我們必須認識到：人力資源管理同戰略管理、營銷管理等一樣，都是一項管理技術，應該把人力資源管理技術和其他技術一樣慎重地看待。人力資源因其面對人的多樣性和複雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統。比如：一項制度的制定，需要徵詢各個業務部門的意見與經驗，再來形成試行版或暫行版，透過試行與暫行驗證後，我們再能進行評估其適應性、吻合性。不吻合或不完善，我們就需要完善與修正。
人力資源管理制度、流程、及薪酬福利等也會受到社會環境、政策影響，所以我們也需對人力資源管理制度、流程、及薪酬福利適時地作出調整、完善與修正的過程。
人力資源管理體系是一個複雜性的工程，也有它的時效性，所以我們的人力資源管理與從業者應客觀地對待，必須形成長效執行機制與合理的步驟，這也就是：需要定期地評估與驗證人力資源管理體系的有效性與適應性，也需要定期地進行完善與修正，這也是我們建設中小企業人力資源管理體系必經不可或缺的過程。
總 結
中國中小企業的發展歷程較短，管理體系上還不十分成熟，再說人力資源管理體系建設是一個長期、複雜、系統性的工程，每一個企業都要把目光放得長遠一些，立足自身實際，從簡易開始，逐漸走向細緻、深入，不斷髮展與完善，最終實現其先進性與科學性。
假如從一開始就片面追求其先進性與科學性，往往會因為企業員工隊伍的素質參差不齊，加之員工無法理解接受而在具體落實的過程中遇到巨大的阻力，甚至半途而廢。這樣企業不僅不能獲取到預期的效果，而且直接影響到員工對科學人力資源管理方式的信任程度，從而對企業的發展產生巨大的負面影響。
綜上所述，企業不論從什麼地方入手開展人力資源管理體系的建設，都要周全、有步驟而慎密的進行。