近日一款名為諾基亞6.1plus的裝置近日現身Benchmark跑分網站。根據對比來看，這款手機其實就是此前在國內釋出的諾基亞x6的海外版。

此前諾基亞的印度網站和越南網站上都有該款手機的資訊披露，並表示不久將會上市。根據目前的Benchmark上的引數顯示，諾基亞6.1plus搭載驍龍636處理器，4GB記憶體，並預裝安卓8.1系統。這些特徵和國內釋出的諾基亞x6如出一轍。

從跑分上來看，諾基亞6.1plus的單核成績為1332 多核成績為4903。這個成績在目前安卓陣營中處於中等水平。

諾基亞此前在中國大陸地區釋出的x6採用了雙面玻璃機身的設計，5.8英寸19:9全面屏，後置1600萬畫素+500萬畫素鏡頭，前置1600萬畫素鏡頭，內建3060mAh容量電池，支援QC3.0的18W快速充電。以1299的低價起售。估計x6海外版在配置方面會有細微差別。

今年可以被視為諾基亞全面迴歸的一年，此前諾基亞已經發布了多款手機。憑藉多年的品牌號召力，不少手機都取得了不錯的銷量。

那麼諾基亞手機在這幾年到底經歷了哪些變化呢？我們今天再來聊一下這個話題

大家都知道在2013年9月3日，微軟宣佈以72億美元的價格收購了諾基亞手機業務以及大量手機方面的專利。同時諾基亞的3.2萬員工，包括4700名芬蘭員工和大約1.83萬名製造部門員工都加入了微軟。

其後，微軟將諾基亞品牌保留下來，旗下“Lumia”、“Asha”品牌和產品繼續運營。

2016年5月19日，眼見WP系統勢危。微軟以3.5億美元價格將相關手機業務出售給了富士康子公司富智康移動，將諾基亞品牌、功能手機軟體、服務等交給富智康。

與此同時，微軟與一家新成立的芬蘭公司HMD達成協議，由其負責在消費電子領域重啟諾基亞品牌。HMD的管理團隊就是由前諾基亞的管理團隊組成。HMD現任CEOArto Nummela就是諾基亞的老將，一直跟隨諾基亞，被收購後就到微軟，再到HMD。

此前從諾基亞加入微軟的3.2萬名員工，大多都分別加入了HMD和富士康。微軟是一家軟體為主公司，對於製造企業過來的員工。如此做安排是最妥善的一種處理方式。

說到這裡大家都會明白了。如今的諾基亞其實是一家由芬蘭HMD負責品牌經營，富士康負責製造的手機廠商。但其實HMD和富士康還是頗有淵源的。

我們從今年HMD官方新聞稿上的一張截圖得知：HMD的全球董事長和創始人之一正式富士康的董事長程偉良。

所以我們就可以得出了一個最後結論：微軟其實是和富士康合作，將諾基亞功能機業務以及相關專利，售後服務，員工都低價轉讓給了富士康。又於富士康合股成立了芬蘭HMD公司，經營諾基亞的智慧機業務，由原先的諾基亞管理團隊負責日常運營。在諾基亞手機業務方面，微軟已經基本不參與具體事務處理。

所以目前的諾基亞手機諾基亞背後的實際掌控者就是一家中國公司，也就不難理解為什麼今年釋出的這麼多款諾基亞手機首發都在中國市場了。

現在的諾基亞是沒有手機業務的，他們現在有兩個部門，一個是網路通訊部門，另一個是技術和授權部門。

諾基亞在2013年上半年從西門子手中收購回諾基亞西門子所有股份，成立了諾基亞網路通訊部門。2016年，諾基亞又花了156億歐元收購了法國網路裝置巨頭阿爾卡特朗訊。現在的諾基亞網路通訊部門包括原諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊的所有業務。目前來說，諾基亞的電信裝置市場份額位於第三，僅次於華為和愛立信。諾基亞的主要市場位於歐洲，北美和日韓。在國內他們也有相當強大產品組合。諾基亞在5G領域非常活躍，他們已經確定成為美國和日本的主要5G裝置供應商。

諾基亞技術與授權部門主要從事技術研發和專利運營。這一部門最顯著的成果是OZO相機，該相機比現在市場上的任何一個VR相機都要先進。專利運營業成績斐然，包括蘋果，三星，LG和小米在內的廠商都要給諾基亞繳納專利費。在手機專利領域，諾基亞無人能敵。

HMD得到了諾基亞品牌的使用權，實際上HMD就是諾基亞。一方面，HMD的中高層幾乎全是原諾基亞的員工，另一方面，一個貼牌廠商能貼上卡爾·蔡司和OZO的logo嗎？

很多人說，現在由HMD撐管的諾基亞已經不是原來的諾基亞了。確實是這樣，因為諾基亞是賣了授權給HMD，由HMD負責推出諾基亞品牌手機。雖然這樣的感覺有點怪怪的，但只要看看HMD在接管諾基亞品牌後的這差不多一年半時間裡，諾基亞品牌手機的更新速度非常快，推出了多款高、中、低端安卓手機，而且這些諾基亞品牌的手機大部分都有不錯的口碑，比如價格比較合適，效能不錯，外觀設計也跟上主流等等。所以，如果沒有HMD的運作，或者我們連諾基亞的安卓手機是什麼樣子都可能見不到了。另外，現在的諾基亞安卓手機的出廠系統預裝軟體應用非常少，和很多品牌手機預裝一大堆第三方應用的做法有很大的不同。

或者現在的諾基亞手機已經不是原來塞班系統時代的諾基亞了（Windows系統時代的諾基亞就更別說了，簡直一個笑話似的），但至少諾基亞這個品牌現在是以另一種方式在延續著，也至少品牌、LOGO也沒有改變。或者說，若不是HMD，我們現在還能不能在市面上見到諾基亞品牌手機還是一個問號。

本行業問題，我來回答。

諾基亞至始至終都是一個通訊裝置製造業的巨頭，和愛立信一樣從來沒有掉隊過，現在世界的通訊製造業的格局是華為、愛立信、諾基亞三強爭霸，之間的排名差距都不大，隨時都有可能名次發生變化。中興目前第四緊追其後。

諾基亞現在由原來的諾基亞通訊、西門子通訊、阿爾卡特、朗訊等四大通訊業巨頭的業務組成，還包括部分原來北電的裝置、原來上海貝爾的裝置，在收購路上走了好多年。

目前5G上，NOKIA的發展勢頭也是不錯的，拿下了美國的5G大合同，發展勢頭還是不錯的。

這個需要說明一下，NOKIA和中國移動簽訂的框架合同並不是真正的合同，具體的合同需要中國移動的各個省級分公司簽訂，而且合同的內容是現有的核心網裝置的升級改造工作，和中國移動具體的5G部署合作關係不是特別大，也不是中國移動拋棄了華為，這裡被過分解讀還是因為媒體對通訊系統的瞭解不深並且還想吸引眼球造成的。

不過說實話，NOKIA本身而言，手機也就是個小錢，還真不能說對NOKIA有什麼業績上的影響或者提高。

諾基亞倒閉以後呢，把功能機業務賣給了富士康，然後又把智慧機授權給了HMD，HMD是諾基亞的高管聯合員工一起創立的，設計師，相機團隊全部都是原班人馬。

大家都聽過諾基亞是富士康的的新聞，事實並非如此，HMD跟富士康達成合作，HMD負責研發手機，富士康負責代工，收益大家按比例分成，就有點類似於拳頭跟騰訊的關係。

另外呢，大家都知道，諾基亞只給了HMD十年的手機授權，另外諾基亞的CEO也在推特上表示過，如果諾基亞手機在十年的時間能有百分之5的全球份額，諾基亞會考慮收購HMD使其成為一個獨立的手機部門，這個時候也就以為著，諾基亞就是當初那個諾基亞，那個賣大樓為四川捐款的諾基亞。

諾基亞借5G風口出了新手機，由於以往的王者地位，多少還是引發了市場的一定關注。然而大家都知道，原來那個諾基亞很難重現了。這倒不是對諾基亞手機沒有信心，而是目前名為諾基亞的這家企業，也就是大家記憶中的那家企業，目前只是一家專注於電信裝置的企業；而做諾基亞手機的，卻是另一家企業。

本月國內新出版了一本新書《偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力》，作者是諾基亞現任董事長李思拓，這本書的英文書名直譯為“變革諾基亞：以偏執樂觀的力量領導鉅變中的公司”，書中曝出許多他當年剛接手諾基亞時的內幕，並將矛頭直指那位偉大的前任。

諾基亞崛起

諾基亞曾經是芬蘭面向世界的名片，除了芬蘭浴，和芬蘭有關的最有知名度的事物就是這個手機品牌了。簡單回顧一下諾基亞的發展。

諾基亞成立於1865年，最早的業務是生產木漿和紙板。從1960年開始，諾基亞開始發展電信業務，併成立研發部門研究無線電傳輸。1982年，諾基亞生產出第一臺行動電話，1990年確定“成為一家有活力的電信公司”的戰略，在這前後陸續剝離了非電信業務，諾基亞成為一家業務聚焦的手機制造商。

從1992年起，奧利拉開始擔任諾基亞CEO，從而拉開了諾基亞迅速崛起為電信巨頭的序幕。諾基亞的鼎盛時期開始於上世紀90年代末，一直持續到2010年，連續11年保持全球手機銷量第一。諾基亞在1999年時市值已高達2030億歐元，位居歐洲之首。諾基亞的最高光時刻是在2005年，其全球手機市場份額達到恐怖的72.8%！就算是在其鼎盛期末期的2010年，諾基亞佔據全球手機市場份額的35%，而排在第2、3位的三星、摩托羅拉的市場份額分別只有20.6%、8.6%。

2011年，隨著安卓手機的普及，諾基亞各方面資料開始下滑，放棄自己的Symbian作業系統，也將剛與Intel聯合開發的開源系統Meego打入冷宮，轉用微軟的Windows Phone。諾基亞與微軟戰略合作後，推出了Lumia系統。2013年，微軟宣佈將以71.7億美元收購諾基亞手機業務（裝置與服務部門），並於2014年完成收購，將這部分實體公司更名為“微軟移動”。至此，大家記憶中的輝煌的諾基亞手機時代告一段落。

諾基亞去哪了

在很多人眼中，諾基亞等同於手機，但其實諾基亞發展了三部分業務：裝置與服務、Here地圖、網路裝置。

首先看裝置與服務，就是手機業務，前面說過這部分業務被微軟收購，但後來微軟在手機上也做得不成功，於2016年又將其出售，其中芬蘭公司HMD獲得新一代諾基亞品牌手機和平板電腦的授權，而富士康的子公司富智康則花費3.5億美元獲得了諾基亞的功能機業務。此前HMD的業務為功能機，由諾基亞前高管創辦，但有種說法是其實際由富士康控制。

再來看Here地圖，前身為諾基亞於2007年以81億美元收購的Navteq，2012年更名為Here地圖，當年諾基亞與亞馬遜達成合作，以替代谷歌地圖。2014年諾基亞投資1億美元設立智慧汽車基金，以推動數字地圖業務。2015年，諾基亞以27.8億美元將Here地圖出售給德國三大汽車製造商（賓士、寶馬、奧迪）組建的財團，意味著該業務開始脫離諾基亞獨立運作。

最後是網路裝置，2006年諾基亞與西門子將電信裝置業務合併，總交易額高達250億歐元，雙方各出資50%，成立“諾基亞西門子網路公司”，即通常所說的“諾西”。2011年2013年，也就是諾基亞確定將手機業務賣給微軟的那一年，諾基亞出資17億歐元收購西門子所持有的諾西的50%的股份，並將諾西改名為“諾基亞解決方案與網路公司”，簡稱仍為NSN。2015年諾基亞宣佈以156億歐元收購阿爾卡特朗訊，從而使自己在通訊裝置領域的世界排名上升到第二（第一當然是華為）。

可以看到，在相繼出售其他業務後，諾基亞已成為一家純粹的通訊裝置公司，也難怪“消失”在了大眾的視線內。那麼諾基亞如今的主業表現如何呢？2018年，華為銷售收入為7212.02億元（人民幣，以下同），淨利潤為593.45億元；諾基亞銷售收入為1774.22億元，淨利潤為-26.74億元；愛立信銷售收入為1561.68億元，淨利潤為-48.37億元。就算只統計華為的運營商業務，銷售收入也有2940億元，也遠高於另兩家。

善於轉型的諾基亞

縱觀諾基亞的發展歷程，從最早做木漿、紙板起家，到多元化發展，這是第一次轉型；後來進入電信領域，並逐漸聚焦於移動終端業務，這是第二次轉型；手機業務盛極而衰後，只留下電信裝置業務，這是第三次轉型。透過不同時期的三次重大轉型，諾基亞獲得了持續發展，尤其是在手機業務大潰敗後能夠全身而退，繼續在電信裝置領域進入行業前列，展現了諾基亞超強的轉型控制能力。

回到開篇提到的那本書，李思拓顯然認為能夠將諾基亞帶出困境，自己功不可沒。既然自己是變革的推動者，那麼肯定會遭遇很多挑戰，必然要批判阻止變革的“舊勢力”，而前任董事長奧利拉無疑是有分量的靶子，而且理由充足：一是他認為後者沒能在佔盡優勢時跟上技術發展的大勢，眼睜睜看著諾基亞被市場拋棄；二是奧利拉在2012年試圖阻止李思拓當選董事長；三是奧利拉在2013年激烈反對李思拓將手機業務賣給微軟；四是奧利拉脾氣暴躁，其他人不敢提反對意見。

當然了，很多對歷史上人和事的評價都是事後諸葛，而且會帶有鮮明的個人主觀色彩。因為奧利拉曾經阻止李思拓接任董事長，他們二人之間不可能沒有個人恩怨，現在李思拓認為諾基亞轉型成功了，可以出書立傳了，順帶數落一下奧利拉的不是，從個人情感上很容易理解。但也別忘了，正是奧利拉一手將諾基亞打造成了一家世界級的企業，他於1985年進入諾基亞，在1992年至2006年期間擔任諾基亞的CEO，之後擔任董事長，直到2012年李思拓接班。

奧利拉親身經歷過諾基亞的第二次轉型，在他的傳記《不可能的成功》中提到了這段經歷。1989年諾基亞準備出售造紙業務，這是其起家的業務，因此大家對此都很避諱，花了一年時間才完成這項業務剝離。接著準備出售的是電視機業務，甚至還有手機業務。1991年諾基亞打算將公司整體賣給愛立信，但未能成功。之後西門子有意向收購諾基亞的手機業務，被奧利拉拒絕。再後來，就有了諾基亞手機業務的大發展。不得不說，如果沒有第二次轉型，諾基亞就不可能專注於手機業務，諾基亞也不可能成為世界知名度極高的品牌。

李思拓上任後推動了諾基亞的第三次轉型，這次轉型其實與當初的第二次轉型非常相似——都是剝離虧損業務，獲得寶貴的現金流，再聚焦於重點業務。這次轉型同樣非常艱難，畢竟手機業務幾乎是諾基亞品牌的全部內涵，做出出售手機業務的決策甚至比當初出售造紙業務更加艱難。但無論如何，並不能將諾基亞的階段衰敗完全歸咎於奧利拉，也不能因為李思拓帶領諾基亞實現了第三次轉型，就認為其功勞大於奧利拉。我們更感興趣的是，很多高科技巨頭在衰敗後未能再次崛起，比如惠普、摩托羅拉、柯達等等，諾基亞能夠實現多次轉型的秘訣是什麼？

企業轉型的秘訣

從諾基亞身上，可以看到這家企業不只有將一個業務做大的基因，更有在絕境中再次崛起的基因，前者對發展中的中小企業非常有價值，後者則對成熟的大企業尤為寶貴。因為從事管理諮詢，接觸過很多國內的成熟民企，他們很多都在各自領域做到優秀，甚至也得到了資本市場的認可，然而卻基本都存在很大的經營風險，就是當行業發生重大變化後會一蹶不振。

國內民企無一例外都具有鮮明的“老闆印記”，對老闆的決策高度依賴，甚至可以說缺失團隊的“群體思維”，老闆讓做什麼就做什麼。因此一旦老闆這個環節出了問題，企業立刻走向衰敗，並且不再有翻身的機會。

那麼企業轉型是否有秘訣呢？從諾基亞身上我們看到有這樣的秘訣，這裡重點探討三個方面。

一是推舉出挺身而出的覺醒者。

我們暫時沒能瞭解諾基亞內部的選拔機制，但可以透過奧利拉、李思拓的上位，看出諾基亞在用人上有完善的機制。奧利拉在進入諾基亞前供職於花旗銀行，而80年代的諾基亞面臨的是過度多元化造成的經營危機，公司需要一位能最佳化資產的專家，奧利拉顯然適合。李思拓在進入諾基亞前在自己創辦的企業，是一家專注於網路安全與隱私的規模不大的企業，親歷過創業的他更能認識到生存的重要性，而且作為外來者會更有魄力為諾基亞做減法。

當然除了能力匹配，他們還需要是覺醒者，能夠從長遠看到當前的危機，進而做出常人不敢作出的決定。奧利拉醒悟到諾基亞不能再盲目多元化下去，嘗試賣掉企業又以失敗告終，那麼只能專注於一個業務自救。李思拓上任後經歷了諾基亞市值的高臺跳水，事成份額急劇縮水，手機業務已經沒有競爭優勢，因此醒悟到趁手機業務還有些價值趕緊賣掉，然後更換主戰場。

二是做了決策就義無反顧。

轉型不同於一般的戰略規劃，往往都是為形勢所迫被動地應對，因此並沒有足夠的時間去充分論證，況且也沒有足夠的資訊去做判斷，可以說這時做出的決策無所謂對錯。面臨轉型的企業需要的是儘快擺脫現狀，讓大家有信心朝著新的目標繼續努力。既不能停止不前，也不能左走兩步、右走兩步，否則做的只是無謂的掙扎。

比如說李思拓就完全可以選擇繼續做手機業務，堅持把開源的Meego系統做下去，大幅減少手機型號，集中力量開發主力機型；他還可以保留功能機業務，大力開發新興國家市場，發揮諾基亞在功能機領域的絕對優勢，至少能保住不小的份額，然後再找機會在智慧機上發力。有很多這樣那樣的可能，然而他只能做出一個決策，碰巧他做出的決策是賣掉手機業務，既然這樣決定了，義無反顧就好，就能帶領諾基亞走出困境。

三是培育可以接班的候選業務。

越來越多的企業認識到業務專注的重要性，因為業務越多，企業需要應對的挑戰就越複雜，業務差異性帶來的管理複雜度也會越高。對於發展中企業這完全沒有問題，但如果是大規模的成熟企業，則情況會有些不同。因為大企業有更強的駕馭複雜業務和管理的能力，對於他們來說風險控制、可持續發展比成長性更為重要，因此需要在更多的發展機會上佈局。

試想華為如果沒有在2003年開始發展消費者業務，並且沒有在屢戰屢敗後堅持下來，怎麼會有消費者業務的後來居上？2018年華為的消費者業務營收為3489億元，在總銷售佔比為48.4%，同比增長高達45.1%。在歐美聯合抵制華為運營商業務的嚴峻形勢下，消費者業務的增長顯得尤為寶貴。任正非多次強調華為要集中炮火攻一個山頭，但事實是華為不只做toB市場、也做了toC市場，不只做硬體、也做了軟體（企業業務中的雲服務），還能簡單認為華為的業務專注嗎？

在奧利拉時代，諾基亞並沒有只做手機，還同步發展了電信裝置業務，並且透過與西門子的合作，一直保持行業前五的水平，這就為後來的第三次轉型埋下了伏筆，否則李思拓連選擇的機會都沒有。因此不能針對眾多中小企業樣本得出業務專注的結論，就機械地用到大規模企業的身上，須知，規則明確、合理組合的多元化也是重要的發展模式，就像GE一樣。

總結：大家以為諾基亞總算又出了新手機，卻發現如今的諾基亞只做電信裝置業務，手機是其他企業做的。當年的那個諾基亞不僅沒有消亡，而是在電信裝置市場穩居第二的位置。諾基亞經歷過三次重大轉型，究竟是什麼讓它屢屢成功渡過難關？本文總結了企業轉型的三個重要因素，供成熟企業引以為鑑。