2017年，被稱為新零售元年，這一年渠道下沉，線下零售逐步回暖。網際網路大佬紛紛開啟瘋狂“買買買”模式，牽手線下零售實體巨頭。騰訊、阿里這兩家經常在市值上以及各領域較勁的網際網路巨頭，終於在新零售戰場上展開交鋒，隨著騰訊進一步投資永輝，“京騰”與阿里在新零售領域已經顯現兩大陣營。

阿里率先舉起新零售大旗

2017年這一年裡，，阿里透過將淘寶、天貓、阿里媽媽、盒馬鮮生業務與阿里雲技術相結合，打造了一條完整的新零售閉環。阿里的新零售版圖聚齊銀泰商業、蘇寧雲商、三江購物、新華都等實體商業公司(包括綜合零售和百貨商超)，此外還擁有百聯集團等戰略合作方，以及盒馬鮮生、無人店等創新業態。同年12月5日，星巴克攜手阿里巴巴打造的星巴克臻選上海烘焙工坊正式亮相，這是目前全球最大的新零售“智慧門店”。11月20日，阿里巴巴宣佈投入約224億港元，直接和間接獲得高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售旗下有大潤發、歐尚兩大量販超市品牌。阿里巴巴方面表示，阿里、歐尚零售等達成新零售戰略合作。

2018年1月份，馬雲又牽手全美第三大零售集團克羅格，加快佈局線上和離線銷售一體化

據媒體統計，“新零售”概念提出後短短一年時間裡，阿里系圍繞著新零售拼圖，涉及到的股權投資就達到了312.91億元。倘若算上53.7億港幣入股銀泰商業、282.33億元入股蘇寧雲商，那麼阿里系圍繞著新零售的股權投資，將超過640億元。

在過去一年，入股三江購物、銀泰商業、聯華超市、新華都、東方股份等企業，阿里一共耗資201.76億元，占上述股權投資總額64.48%。近4年來，阿里巴巴至少已經投入了750億元人民幣，用以對戰略入股或收購傳統零售商業公司。透過股權投資，阿里的零售版圖也不斷擴大，目前囊括了零售百貨、綜合超市、連鎖超市及便利店等各種業態，數量龐大。

“遲到者”騰訊入局，能否後來者居上？

對比阿里在實體零售方面的攻伐，騰訊表現遲緩，似乎遊離於新零售之外。馬化騰在“2017騰訊全球合作伙伴大會”前發給所有合作伙伴的一封公開信中所說，與京東合作推出的“京騰無界零售解決方案”，就是要“打造一個以‘去中心化’的方式、以及全方位的平臺能力，為品牌商提供一個更為包容、創新和具有可持續性的智慧零售解決方案。”

隨著騰訊入股永輝超級物種，阿里與騰訊將線上下零售佈局上迎來正面交鋒。標誌著“京騰”與阿里陣營在新零售領域的正式開戰。

阿里VS騰訊的兩種佈局

阿里——授人以漁，要核心

3月26日，高鑫零售2017財年年報釋出高鑫零售董事會主席、同時也是阿里巴巴集團CEO張勇度披露了阿里“新零售”戰略佈局的三個標準：是否能推進行業與市場的發展與革新，是否能激發新技術與商業的緊密融合，是否能提升使用者的消費體驗。

作為電商起家的阿里巴巴，電商零售業務佔總收入構比的85%，切入新零售可以說是核心業務的升級。阿里巴巴創立之初（1999年）聚焦B2B業務，2003年上線淘寶專注C2C，2011年的天貓延伸了B2C佈局。可以說，阿里的頭十年，基本是緊跟時代步伐進行電商模式重心切換的。2016財年阿里巴巴交易總額超越3萬億元，成為全球最大零售體。

從生態鏈佈局來看，阿里的策略是自己成為生態圈的核心，透過做大平臺來支撐無數個小前端、透過多元的生態體系實現賦能。在這個前端佈局上，阿里已經覆蓋了電商、金融、企業服務、流量分發、O2O、娛樂等各個網際網路場景。

當前，阿里的佈局較為深入，一方面進行零售資源積累，追求增量創新與存量改造並進；另一方面在各個模式各個業態都以自營形式進行嘗試，並強化平臺業務，滲透零售業務各個環節。與此同時，阿里巴巴意欲以阿里雲服務作為資料解決方案，構建品牌私有資料庫和智慧策略中心，打入新零售生態核心層，建設基於平臺的線上線下全渠道模式、B2C鏈路。

騰訊——授人以魚，做輔助

相比於阿里較為單一的核心業務，騰訊的業務就相對比較多元化，其網路遊戲和社交網路既是核心業務也是核心競爭力，分別佔總收入的42.15%和22.87%。

與阿里直達終端的中心化目標不同，騰訊更注重其生態圈建立的地基。選擇更高效的企業進行合作，而不是直接參與到新零售行業的競爭中。這一點從他們在各自投資的零售商企業中所佔比例就能看出來，騰訊基本佔股比例都是在10%以下。用句玩笑話說騰訊是“重在參與”。

選擇更有效率的企業進行合作，而非直接參與競爭，給予相關企業所需要的資源，以賦能連線所有場景。依託微信的“連線雲”，藉助小程式這一新生產工具出現的契機，來扮演“賦能者”的角色，來把新零售的能力定義、整合出來，並輸送給有零售觸點經營能力的人。

從另一種程度上來講，阿里的新零售，似乎更貼近於系統工程理念，以控股方式進入，進行徹底改造，不僅和騰訊一樣，透過支付寶、淘寶、阿里雲、人臉識別等產品服務，改造線下零售的技術系統（空中支援），更透過“陸軍”部隊推進，比如憑藉其電商業務積澱而成的強大供應鏈，整合線上線下供應鏈，甚至可以將天貓的一些商品提供給線下商家，或者線上線下聯合採購，提升議價能力最佳化品類。

然而騰訊，則是把系統技術以外的東西，全部交給商家自己調整。這樣做的風險就是，不知道商家是否能隨時經受住網際網路的衝擊，找到匹配的零售方式。所以就有了騰訊和京東的結盟，騰訊作為“空軍”，京東依託其自身物流倉儲的優勢，作為“陸軍”，意圖達到互補，不過還是與利益分配衝突的風險的。

目前是阿里自己搞自己的，方式簡單粗暴，透過收購控股然後進行改造；騰訊就相對比較含蓄，以和京東聯手的方式，與阿里線上下零售企業的投資上進行開戰，用資本圈住生態帝國的地基，再慢慢融合。

不同的方式也將帶來不同的結果，未來如何，誰能成為新零售的主導者，還難以預料。

言歸正傳：

一、沒夢想的騰訊，新零售其實是交給京東來落地的，騰訊只負責戰略和投資。

其實騰訊本身是沒有零售基因的，所以騰訊把新零售業務幾乎都交給京東來落地了。而騰訊只是在戰略、資金和流量資源整合方面會提供協同。

很明顯的一個騰訊對線下零售業務的投資，基本都會拉上京東一起，比如林芝騰訊投資步步高，京東邦能也是同步行動的。

另一個是，騰訊剛投資海瀾之家，京東就和海瀾之家從撤店風波中和解，劉強東親自還為海瀾之家代言！

（劉強東為海瀾之家代言）

就像那篇《騰訊沒有夢想》爆文說的一樣，騰訊其實很多非社交、非遊戲類的非核心業務，基本都不親自做了，看好了就投資專業能幹的專案或團隊來做。

新零售方面就是京東了，所以與其說騰訊的新零售，不如說京東的新零售!

（京東無界零售全景圖）

二、京東無界零售和阿里新零售的本質是相通的

A/J兩家所倡導的新零售戰略，實際本質都一樣的，都是——從使用者個性需求出發，以移動網際網路、物聯網、大資料和人工智慧為驅動，線上線下融合為特徵的零售人貨場重構!

本質都是為了提升零售效率和使用者體驗，其次是降低成本——這是無差別的核心部分。

三、京東無界零售的特性（與阿里新零售在外延的差異）

1.京東無界零售更強調打破零售的場景邊界，強調: 場景無限，貨物無邊，人企無間。

其實京東說的這三點，恰好都原本是淘寶天貓入駐式平臺模式的先天優勢！

為什麼是京東來提倡“無界”而不是阿里呢？其實這正所謂“缺什麼補什麼”！

京東過去自營模式的基因，雖然效率很高，但是在海量品牌廠商資源的整合、商品SKU的無限豐富性、以及C2C和B2C的零售模式、以及個人賣家和企業賣家的無縫融合方面，都遠遠不如淘寶平臺來的自然順暢。

所以只見過馬雲匯出吹，淘寶沒什麼東西是買不到的！馬雲最近還因此剛被以色列總理戲稱：以色列的導彈淘寶就買不到。但從來沒見劉強東這麼吹過。

因此，真因為欠缺，所以京東的新零售的核心戰略目標就是打破自營平臺的邊界，把零售場景從自己控制的電商平臺無限的向各種第三方的流量入口做前置下沉。

2.京東更強調：成本、效率、體驗。

如果說京東無界零售強調的“無界”戰略，是缺什麼補什麼。

那麼顯然第二點：成本、效率和體驗。就是針對京東自身優勢而有的放矢的。

毫無疑問，在商品品質保障、配送效率和使用者體驗上，以自營模式起家、以線下重倉模式制勝的京東，都是領先於淘寶天貓的，這一點，是京東強調和放大自身固有優勢，同時也是對零售價值的本質和初心的堅守！

從上面兩點來看，京東的無界零售戰略的理論體系的規劃建設上，是非常精心和到位的。既發揮了自家的優勢，同時，也看到了自己急需強化的短板，並且以戰略目標和口號的形式提出來，還會讓人以為“無界”本身就是京東的強項了。（其實無界原本是阿里的強項才對）

四、阿里新零售強三大內涵特質（與京東無界零售的外延差異）

（阿里新零售的三大特性）

1. 從心出發——從使用者內心個性需求出發、以個性消費體驗為中心。

這個很容易理解，因為阿里豐富的B2B、B2C、C2C業務場景經驗、有海量供應量、海量平臺三方生態協同主體、海量消費使用者、有云計算和大資料，當然也比京東更有充分的資格談使用者需求的個性化了。

2.數理二重性——強調線下實體的物理零售場景，需要和線上的數字零售場景無縫融合。

什麼是無縫融合，其實未來不再強調線上線下的概念，線下的門店業務需要數字化，線上的電商業務，需要按消費者需求，隨時隨地能落地體驗和履行（線下體驗場景構建能力和快捷配送能力）。

因為阿里打通了從上游供應商（阿里巴巴先天優勢）、B2B、B2C、C2C三層級零售生態、支付寶數字支付、菜鳥物流、底層的雲計算、大資料等基礎設施。

因此阿里對零售的理解，同樣也是極其深刻的，並不是說阿里沒有自營零售模式，就沒有深入業務零售。相反，阿里對中國零售的理解，是全方位的，多業態的。

（阿里新零售的全景框架）

對新零售的靈感是基於過去多年對線上與線下的交叉反覆深耕而領悟出來的——從線下開始（阿里巴巴B2B商家銷售）——線上（B2B電商）——線上（淘寶電商、支付寶）——線下（天貓招商）——線上（天貓零售、雙11）——線下（菜鳥物流）。

而京東雖然也是從線下櫃檯起家，到因此2003年非典啟動電商，在做線下物流，但其實京東多年一直是圍繞自營模式為中心的（劉強東早年和內心中對標的目標是國美和蘇寧模式），儘管京東劉強東也有線上線下的融合零售經驗，但多是自營模式，無疑京東對中國多層次複雜零售業態的需求洞察和領悟，反而遠遠不如阿里來的深刻。

這也是為什麼馬雲多次在不同的場合，反覆強調——新零售是要線上電商必須與線下物流結合才行的。這句話乍一聽起來，有點不像馬雲歷來說話的那種天馬行空的飄忽風格。

這背後其實有深刻原因，這也是為什麼當年馬雲說自己絕對不自建物流（當年是為了籠絡四通一達和順豐一起對抗京東的自營物流優勢），而如今又大力搞菜鳥的緣故。

因為沒有高效物流的效率，就絕對談不上新零售。也談不上線上線下的二重性。

3.零售物種大爆發：至於這一點其實算不上內涵特徵或差異，只是一個新人貨場的業態而已。

無論是盒馬鮮生還是天貓超級試駕等，這一點，與騰訊永輝的超級物種，其實談不上有什麼本質的差異。包括無人商店、無人貨架、京東到家等，這些其實知識名稱不同，骨子裡談不上什麼大的差異。

因此、騰訊京東和阿里新零售，內涵和本質基本相同，基於外延的的關鍵差異，主要是由於各家過往的業務模式背景、優勢劣勢及核心訴求所造成的。

阿里的新零售和騰訊的新零售有什麼不同？

其實本質上沒有什麼不同，佈局新零售不過是為了搶市場份額而已。阿里起步靠的就是零售業（線上電商），騰訊靠的是社交，一個是電商業的NO.1，一個是社交業的NO.1，過去十年是馬雲電商蓬勃發展的十年，也同樣是馬化騰社交網路發展的十年。

在涉及新零售方面，馬雲和馬化騰走的是兩條路。馬雲的淘寶也好，馬雲的QQ也罷，其實都是以流量為基礎的，只不過馬雲偏向於商業化流量，而馬化騰偏向於費商業化流量，最終的目的只有一個，那就是變現、賺錢。

他們都有自己的團隊在運作，與其說馬雲做電商是成功的，不如說馬雲是做電商平臺成功的。後期以電商平臺流量為基礎輻射其他產業。雖然說阿里也積極在投資各個產業，但說起專業性，還是零售。近幾年線上電商發展遇到瓶頸，於是馬雲提出新零售概念，將線上、線下、物流等串聯成一條完整的、自給自足的生態流通鏈。

而馬化騰起初做的騰訊微博、拍拍網、朋友網、微視等都在積極的嘗試涉足其他領域，但都沒有成功。於是轉變了戰略思想，那就是用適合的團隊或個人去做專業的事，比如王者榮耀的運營團隊，比如微信的運營團隊，就包括與京東的合作，都是按照這個套路來的。所以到了後期騰訊做的最多的一件事就是以投資牛掰的團隊、專案為主。

前段時間佈局線下，搶佔的無非是一些線下支付埠，比如騰訊的微信支付，阿里的支付寶，而且兩家網際網路巨頭公司的戰爭就一直沒有停息過，從金融到零售，從支付到流量。不過騰訊唯一一點值得學習，那就是我做不好的，我交給做得好的人去做，我只負責出錢。所以，兩家公司所為的新零售，可能在宣傳手段上、名稱上、戰略上有所不同，但在根本上沒有什麼不同，就是為了搶佔市場份額、流量，以及賺錢。

有本質區別，阿里是大投入抓線下支付入口，騰訊是大投入抓社交和線上支付入口！

這兩家公司都是根據自身的優劣勢進行的戰略佈局，而最終是戰略佈局的較量，這方面阿里是強項！

我覺得本質上都沒有什麼大的不同。如果說非要有什麼不同的話，基本上是兩者的企業文化和企業基因都在影響。

1.阿里陣營的新零售，一般的收購入股都會是錢到人到。原來說的核心管理層都會發生很大的變動。優酷土豆，高德玩網，UC等等。都會有這樣的企業基因在裡面。

2.騰訊陣營的收購，我覺得更多的是財務性質投資併購，不會對原來的核心團隊發生很大的變動。

3.前段時間有篇很火的文章，騰訊沒有夢想。

我覺得騰訊沒有夢想，就不會涉及新零售，不會佈局如此之多的也太了。

核心的區別至少有幾點：

阿里的新零售比騰訊的佈局大，阿里深入到銷售渠道與終端，跟企業繫結很緊，比如自己弄家居新零售門店，孵化盒馬鮮生等等，還弄天貓小店等。

可以看看《新零售實戰》，鄧超明老師的那本書裡，裡面詳細解讀了這種大公司的新零售策略。

其實沒那麼複雜。對接過的人大概知道兩者區別。

騰訊:我也不知道是什麼？反正有得抄就抄，沒得抄我就提供流量支援給各位合作伙伴，你們自己想辦法搞。

阿里:我告訴你們怎麼搞，你們聽我的。你們不聽我的，這樣環節太多，效率太慢，執行力不行;算了，讓我來幫你們做事吧，你們一邊看著;

騰訊確切地說是沒有新零售，更多是騰訊的第三方公司的新零售，比如拼多多，再深刻地說：騰訊這家公司更多的是新零售的前端，並沒有完全形成新零售的體系。目前就三大平臺而言，只算是二個半新零售，一個是京東；一個是天貓；半個就是拼多多，騰訊在新零售的路上很艱難，更多的是依靠所屬於的第三方平臺來介入新零售領域；

那麼大家看看騰訊是不是新零售？顯然不具備新零售的體系吧，最多的優勢就是為新零售提供前端比如流量、會員的平臺。我們再具體看新零售的三大標準，這是目前公認的新零售標準。

新零售的三個核心標準：1、雲共享平臺線上（商城）；2、全域營銷（線上線下結合）；3、無邊界商業（海量）；這三點在同步完成，那麼我們看看騰訊具備嗎？天貓、京東，是新零售領域的二個標杆型平臺，拼多多、後起之秀的其它全球跨境電商的新零售是第二批梯隊。

阿里和騰訊的新零售區別非常大。

下面，挑幾個重點講一講。

從線上零售到線上下融合的新零售，零售業之於阿里一直都是它的根基與核心主業——儘管近些年阿里在雲計算、數字媒體和娛樂業務以及其它創新專案上長袖善舞，但即便是最近一個年度（2018財年）的營收中，核心電商業務在總營收中的佔比依然高達85%（2140.20億元）。

非常顯然的是，新零售是阿里最為核心的戰略業務，稍有不好的波動，影響巨大，因此在新零售及零售業務上，阿里不容任何有失。

而對騰訊而言，它的主業和零售是弱關係甚至是沒有關係的，但是，當阿里在新零售上“梭哈”的時候，騰訊也必須得集中籌碼進行跟進。

為什麼這樣說呢？因為，當線上及移動網際網路流量紅利趨於消失的時候，線下還沒有線上化消費的群體以及跨越線上、線下全渠道消費的群體就成為了大家必須搶奪的流量增量市場；因為儘管騰訊是流量之王，阿里是“最需要”流量的，但是在移動支付養成的過程中，阿里支付寶已經成為了阿里擁有超過9億活躍使用者的流量池，這個數字已經與騰訊的微信相差無幾，而流量乃至與此相關的支付卻是騰訊這麼多年開枝散葉的底層根基，因此從某方面講，新零售之戰對於騰訊而言就是支付入口搶奪之戰，就是記名、佔位的狙擊阿里之戰；因為騰訊的的戰略核心在“聯結器”三個字上，連線人、連線數字內容、連線服務、連線消費，以及基於前述的連線基礎，下一步重點發力B端，去連線產業，而新零售就是實現這些連結的核心戰略途徑……

正是因為新零售之於阿里，就是新零售即阿里（或者說阿里即新零售），所以阿里在新零售浪潮中的一系列投資併購更多采取的是直接投資併購的方式。

而對騰訊而言，儘管電商或者是背後的零售一直都是它沒做完、沒做成功的夢（騰訊曾做過QQ網購、拍拍網和易迅網等電商平臺，都未曾成功，在後來入股京東後，就將它們一股腦打包給了京東），但是無論從各方面講，它都不是一家做零售的公司，甚至也不是一傢俱備必備零售業專業經驗的公司。

所以在投資併購中，它更多采取的是代理人的方式來構建與實施新零售體系。比如在幾家典型的新零售投資事件中，除了海瀾之家這個標的之外，騰訊在對永輝超市、唯品會、萬達商業、步步高的投資中，皆帶上了自己作為第一大股東的京東出手；而在縱深整合線下實體零售資源的時候，騰訊更多的是以永輝超市為代理人——拋開永輝超市已經成為第二大股東的中百集團不講，永輝超市參股西南地區便利店龍頭紅旗連鎖，以及騰訊和永輝一起聯手投資家樂福中國，而事實上再為騰訊系下的新零售軍團，再填了兩粒棋子。

阿里和騰訊都收購了大量的實體零售的頭部企業，而就其新零售生態的控制系統來講，阿里是類似蘋果系統的，騰訊則類似於安卓。

因為在投資併購的過程中，阿里佔股通常都在15%以上（甚至不乏全資收購），追求的是話語權和控制權，以及對阿里新零售、新制造、新技術等大戰略的契合度和統一性。

而騰訊對所投資企業的佔股通常都在5%左右，其所投資的零售企業依然主要有原有的創始人及高管團隊繼續負責，並不過多的強調話語權和控制權。

所以騰訊系已經構建起了一張狙擊阿里零售主業方方面面的巨大的網，比如，京東懟天貓及阿里系的蘇寧易購，拼多多懟淘寶，美團懟餓了麼，永輝超市、萬達商業、步步高等懟大潤發、銀泰商業、三江購物等等。

阿里和騰訊在新零售商還有許多不同，不過，如果理解了上述更多偏向戰略層面的不同，我們就能更好的理解阿里新零售和騰訊新零售有什麼不一樣。至於底層的具體到線上、線下以及一城一池的新零售實施體系的差異，反而差異上相對較小。