bim雖然先進，但是對於專案建設來說，成本始終放在第一位，一上來就說推廣bim不現實，畢竟成本擺在那兒，所以要想推廣最有效的就是用例項來證明bim在成本管理上的優越性，只有既得利益才是每個公司老闆追崇的，也只有這樣老闆才會願意投入資源。

其實你這問題可以看看我之前寫的一片關於專案bim推廣的總結，希望可以幫到你。

https://m.toutiaocdn.com/item/6701450795268702731/?app=news_article&timestamp=1561700296&req_id=201906281338160100270571450911476&group_id=6701450795268702731

四川安裝集團的BIM中心負責人，也是成都天府國際機場專案綜合安裝一標段的BIM經理，任睿有一篇投稿。

主編老孫對它的評價是：年度最佳實踐經驗，至少價值100萬。

任睿2012年進入公司的BIM中心，參與過機電、土建、幕牆、球罐、儲罐、鍋爐、輸油管線、風洞和核反應堆的BIM專案，可以說是非常有經驗的老鳥了。

他和很多單位BIM中心負責人面臨著同樣的問題：一開始做BIM深化四處碰壁，後來做BIM推廣，阻力很大，要麼企業預算有限，要麼專案上沒時間學，要麼學了之後落不了地。

不過任睿沒有太多抱怨，而是在工作中持續尋找方法，一點點改進。

直到一次到工地，看到沒有接受過培訓的班長用 Revit 和 Fuzor 看模型讀資料，現場工人因為大面積預製化而和他說這個技術真的好，這時候他開始總結自己的推廣方法，在後續的專案故技重施，發現效果還是不錯。

任睿把幾年積累下的這套方法提煉成三個核心思想，分別是無意識推廣、增長駭客、反向培訓。

他準備把自己的絕活免費分享給大家。

無論你是施工單位的BIM負責人、第三方BIM諮詢或培訓機構、還是和施工方對接的設計師，這套思想都值得你花上20分鐘好好理解，它不但能顛覆你的思想，還是一套切實可行的方法論。

大家好，我叫任睿，是四川省屬施工企業的一名BIM中心成員，職責是在公司內推廣BIM技術。

和很多人BIM從業人員一樣，我最開始也是學會軟體後，就去專案部熱臉貼冷屁股。

第一個專案，管道工長看到我們把DN200+的消防管翻了4處彎，拍案而起說：你們知道翻一個彎成本是多少嗎？

第二個專案，為了減少管線碰撞，把地下室的各系統分層佈置，結果因為這樣施工支吊架浪費太多，深化成果全部報廢。

BIM推廣工作很累，因為它的核心不是技術工作，而是掌握技術後和人打交道的工作，不是就安排一個事就完了，而是要讓別人放棄他們幾年甚至幾十年的工作模式，去配合你實現那個描繪出來的美好未來。

透過專案的逐步實施，經驗總結，我開始慢慢知道，應該如何與專案部溝通，才能獲取需要的資訊。知道怎麼區分哪些人是否真的願意嘗試BIM，哪些人只是說說而已。

我也開始慢慢知道，各個專案部不同的人員架構和工作模式，BIM推廣的策略應該不同，選擇的突破人員和技術點也會不同。

現在，公司一個專案有BIM要求後，都會來BIM中心尋求幫助。除了完成本職的工作，我更希望幫他們逐漸改變思維和工作方式。

我覺得這是一件很有意義的事，我自己也樂在其中。

目前我配合過的專案，工長已經可以透過中心檔案到模型裡自行完成深化複核、橋架預製化、出圖、提量等工作，很多班組長都學會使用 Revit 和 Fuzor 去檢視管線走向，摘抄資料指導施工。有的專案部已經實現技術負責人、工長、安全員掌握 Revit 操作和深化能力，還為班長配置了iPad。

我把專案上的BIM推行分為兩個階段。

➤ 第一階段，大部分專案在機電施工層面讓BIM真正落地，主要是深化和預製等領域，專案實現降本增效和工廠化集中預製裝配；

➤ 第二階段，我們正在做基於BIM進行專案級管理的工作，目的是讓專案實現流程最佳化，並且逐步實現資訊化管理。

第一階段完成度比較高，今天我想分享的是在這個階段的思考和行動方式。

從我的崗位職責來看，我對BIM的理解就是三項工作：

➤ 第一，透過翻模或深化獲取一個數據庫；

➤ 第二，使用這個資料庫指導施工，透過應用實現降本增效，然後選擇一個平臺，基於這個資料進行專案管理；

➤ 最後，形成一個分析或竣工的資料庫。

在上面三項裡，獲取資料庫的工作是使用資料庫的基礎。

所謂推廣BIM，其實就是讓現場工長能掌握獲取和使用資料庫的方法，讓BIM技術從技術、經濟、管理、材料等日常工作口輻射到他的上下游端去。

這幾年，透過不斷和人打交道，幫助他們改變工作方法，我總結了三個思維工具，它們分別是提高互動體驗的無意識推廣，讓人們持續學習的增長駭客理念，以及快速培養BIM工程師的反向培訓。

下面一點點的介紹。

1 無意識推廣

設計大師深澤直人有一個設計理念叫「無意識設計」。

人會有無意識的需求，設計師可以捕獲這些需求，將它們設計出來，而使用的人不需要去檢視說明書，就可以很自然的使用這些功能。

無意識設計：自然而然的使用並滿足需求

我的BIM推廣工作，很大程度參考了這種「無意識設計」的理念。

專案人員其實有這樣的需求：透過一項新技術來解決現場問題，提高管理水平，但如果需要花很多精力去改變 ，就會讓本來已經很忙的他們有牴觸。

而我的工作就是儘量讓他們在不知不覺中，透過BIM滿足自己的需求。

要達到這個目的，最需要克服的困難在於互動體驗差。這裡的互動體驗分三個層面：好不好學、好不好用、有沒有用。

這裡不光包括軟體操作，工作流程、國家規範、相關標準是否能落地，都會影響他們的互動體驗。我的想法是儘量減少大家在過程中經歷的痛苦。

主要的工作有三點：

➤ 第一，最佳化整合軟體操作和標準，便於工長學習。

每家企業都在做培訓，經常遇見的情況就是從最基礎的建模開始，集中培訓一個月，等回到工作崗位大家都忘的差不多了，再提到學習就很頭疼。

我們的做法是，在培訓之前先幫工長做足準備工作，把工作固化成體驗比較好的流程，跳過從零開始的摸索工作，拿出一套相對成熟的現成做法。

並且，我儘量把培訓工作專案拆分成很多子專案，不讓大家填鴨式的一下子掌握太多，學完一個子專案，馬上就能用起來。

比如，支架佈置和橋架預製化，我們在不使用任何外掛的前提下，把軟體的操作步驟儘量減少到最低，有 Revit 基礎的工長，十分鐘就可以培訓上手，日常工作量也可控。

➤ 第二，控制BIM工作時間。

使用BIM，並不意味著要建立太精美的模型。很多時候，軟體透過資訊和公式的掛接，或和Dynamo的簡單結合，建立很少量或者相對比較粗的模型，就完全能夠實現需要的功能。

時間不允許的時候，在滿足深化要求的前提下，甚至可以降低模型精度來保證BIM工作進度能跟上施工進度。

這樣可能導致施工階段模型不夠美觀，但圖紙來得及簽字，進度趕得上施工，很多時候真的比模型是否精美重要得多。

讓模型與現場一致，是一切工作的基礎，這一步真實可靠，後續的應用和管理才有意義。而「能跟上現場進度」是模型與現場一致最重要的根本。

可能你會說：模型不是後期要交付運維嗎？不是要做精美的彙報嗎？那些工作不是不做，而是可以放在後面現場穩定之後再做。

➤ 第三，應用點一定要循序漸進。

一口不能吃個胖子，如果你自己都吃不動，就別指望別人能吃。

比如機電預製裝配化工作，全專業的模組化也許是終極目標，但前期解決單專業的預製化，以及支吊架的預製裝配化是基礎。

基礎需求的落地，其實是專案經理、工長、工人這三級人員的大需求，能馬上實現降本增效，減少製圖工作，降低工人的工作量，先完成這一步，才好順理成章的進行更深層次的應用。

如果一開始就以非常高的全專業指標來要求，那麼這三級人員的互動體驗就非常不好了。所以一般我們會先逐個解決各專業的預製化，等大家都適應了，再推裝配化，最後再談模組化。

有一些業主對BIM提出一些特別的需求，這時候主動去溝通就顯得很重要了，一開始滿滿答應，到最後啥也沒做成，反倒是業主不希望看到的。

對於業主要求的一些明顯增加工作量、又對現場沒多大用的應用點，比如一些純軟體層面的輸入輸出，一般我們會透過與業主溝通，在工作密集的階段優先完成服務生產的工作，把其他工作放到後邊來做。

2 增長駭客

在解決了互動體驗的問題後，我再來說說進一步的行動指南：增長駭客。

這個理念是2010年的時候，由Sean Ellis首次提出的。我們熟知的Facebook，Twitter，都是利用這套理念實現使用者增長的典型案例。

說的直白一點，增長駭客就是透過某些策略幫助公司快速成長。對初創公司來說，在沒有廣告預算、市場營銷活動以及市場推廣專員的情況下，快速獲取大量使用者。

你可能會說，這聽著不是產品經理和銷售用的工具嗎？和BIM推廣有什麼關係？

沒錯，在公司內部，我對自己的定位正是一個產品經理和銷售的融合體，工作的重點是把自己對軟體和施工相結合的經驗，先以模組的操作和標準固化整合成一個產品，然後把這個產品推銷給工長。

正如增長駭客理論所說，我沒有廣告預算，沒有基礎使用者，更沒有推廣專員。這套理論正適合我的工作。

在一個沒有基礎的專案推廣BIM，包含兩項工作內容：

➤ 第一，根據這個專案部和工程特點，找到適合他們獲取和使用資料庫的方法。

➤ 第二，讓工長想用這個方法，並且能用起來。

➤ 不學，不想打破舒適區。

➤ 軟體功能受限，學習理解不深，影響工作效率和落地效果。

➤ 施工工期緊張，沒時間學習和操作。

➤ 落地效果不佳，工長和工人產生質疑和牴觸。

所以我轉變思路，把這兩項工作分開進行，先尋找到好的方法，在專案上做出一點效果，讓他們慢慢接受，再展開普及。

專案進場後，我不再直接去推動工長使用BIM。只是先簡單做一個BIM的介紹，讓他們知道如果我們BIM落地後，會有什麼成果，會對專案帶來什麼變化。

接下來，我會和專案經理做一個BIM實施目標和方式的溝通，讓他能夠在必要的時候下一些決心和命令。

整個過程中，我不會花很大精力去提高他的BIM能力，而是專心深化出一套可以用於施工的圖紙和模型，幫助大家完成獲取資料庫的工作。

實際上，這個階段我的「改造」目標物件是工人，不是工長。等到工人開始用我們的圖紙下料、施工、預製裝配時，就解決了工人的需求。

工人減少了思考、拆改、窩工和搶工，效率提高了，自然就喜歡上了BIM。

漸漸地，很多專案部都會出現BIM人員直接對班組長進行日常圖紙交底，沒有BIM圖紙工人會覺得彆扭。如果現場出現需要協調的碰撞問題，也是由BIM人員去判斷是誰的誤差，誰沒照圖施工。

一旦這一步達到了，我就開始把目標物件從工人切換到工長身上，這時候BIM人員會在專案上「故意消失」一段時間，工人的BIM訴求物件立刻就會轉移到工長身上，這個環節不能讓工長做無準備之戰，他們前期已經在比較輕鬆的情況下參與了我們的BIM工作。

這時候，專案經理再適時的下達命令，制定獎懲辦法，我們再跟進，做一些互動體驗好的專題培訓，也就是上一小節說到的「無意識推廣」，很快工長們就能從施工圖、留洞圖、預製加工圖等節點開始，以點帶面地逐步接手BIM工作了。

總結下來，就是透過解決下游工人的需求，再結合上級命令和獎懲措施，去推動上游工長的接受。

我的最終目標，是在一個專案上透過實現BIM落地指導施工，讓大家逐步轉變為使用BIM的工作方式。

而我的階段目標，不是讓所有人都能同樣程度地掌握BIM，有的人有基礎，或者年輕好學，完全能成為BIM工長；有的人年紀比較大，能讓他們學會看模型和用模型已經很不錯了；也有的人比較固執，可能就是我會選擇放棄的物件。

增長駭客中，有個重要的概念，叫AARRR使用者模型，它的模型圖是一個漏斗：從獲取、啟用、留存、傳播、到產生收入，使用者是逐層減少的。AARRR也就是幫助人們怎樣精細化分析使用者。

借用這個理念，可以把上述的過程這樣解釋：

透過BIM的實施，形成一個具有淘汰作用的轉化漏斗模型，層層篩選，確定能實現BIM落地的物件和適用於這個專案的應用點，劃定每個人涉及的工作範圍。

然後透過一些機制，讓工人能夠獲益（減少思考、減少拆改，規避責任、班組計件），或者專案經理能獲益（降本增效、經營和宣傳），最終上下級會自動的在工長層面形成自發傳播，最終讓大部分工長都成為我們的忠實客戶。

3 人才培養：反向培訓

前邊我們借用「無意識設計」和「增長駭客」的概念，做了些BIM推廣思路的介紹。

在整個流程裡，如何在工長還沒有加入的時候，培養BIM工程師的軟體能力和施工技術，讓他獨立完成的深化成果，能達到指導現場施工的程度，這一步非常關鍵。

下面我就來說說BIM工程師的培養思路。

在軟體培訓的時候，我更注重對於軟體邏輯的培訓。比如常用的軟體，Revit、Solidworks、3dsmax，我覺得是三類不同邏輯的軟體。

軟體邏輯的理解益處主要有：

➤ 日常工作中處理各種軟體報錯、協同異常的問題；

➤ 後期同類軟體的自學和理解；

➤ 在沒有成熟功能模組時，比如橋架預製化，能結合軟體功能自己總結出操作流程。

為了保證BIM工作的高效協同和穩定，BIM人員還要掌握一些基本的計算機軟硬體和網路知識。

另外，對BIM工程師來說，很重要的一點是培養機電施工技術，利用BIM進行機電深化後，深化成果能指導現場施工。

這方面能力的培養，我近年的經驗是這樣的：

機電BIM深化工作，通常是分為建模、深化、支架佈置和出圖這幾大部分工作。

在以前，這幾個步驟我會按部就班的順向逐步培訓，這剛好也和軟體功能以易至難的順序差不多。

但這樣會出現一些問題。

比如，在建模培訓時，我會談到建模標準，但我發現受訓人員在學習的時候根本無法理解為什麼要學習標準。

你告訴他應該怎麼建模，如何設定，這會對以後的哪些工作的深度、效率和規範性會有影響，他其實並不明白其中的意義。

因為建模標準是結合專案實際需求，提前做好的規劃，他們沒有做過後期的現場工作，很難在建模培訓階段領會。

所以我近年開始換了一個思路，反過來做培訓。

1. 拿完成支吊架佈置的模型開始出圖。

2. 拿深化好的模型開始佈置支吊架。

3. 拿滿足建模標準的模型開始深化。

4. 學習建模。

正向培訓其實是兩個內容，軟體操作、以及這步操作所需的施工技術。學操作的時候不懂施工，那這步操作的意義他就不懂，往後就會越學越吃力，就像是學數學，只做例題不學公式，題型一換就不會了；

而反向培訓，是在已經完成施工技術工作的基礎上，再培訓軟體操作和BIM實施標準，學習操作的時候需要了解施工技術他已經掌握了，就會很快理解為什麼要做這件事，這就讓學習者的每一步都是可操作的。

目前，大概有近20名人員接受了這樣的培訓，在兩年左右的工齡裡，基本都成為和業主、設計、工長溝通，能協調問題，深化的圖能施工的優秀BIM工程師。具體的應用點，如裝配化、預製化，結合具體的工藝開展短頻快的專項培訓後，他們也能順利實施。

咱們舉個例子來說說反向培訓的幾步走：

➤ 首先，當一個人什麼都不懂的時候，先別建模，而是拿到別人已經完成的模型來出圖，參照一個樣圖，學習一下軟體操作就可以實現了。在這個過程中，他自己會發現，要如何命MISTRA紙，設定引數，新增欄位才方便更快捷清晰的對圖紙進行標註。

➤ 接著，拿到別人深化好的模型直接佈置支吊架，他只需要學會這階段的軟體操作和支架選型標準，他會慢慢發現，如何深化管線才能更易於佈置支吊架；怎樣佈置支吊架，能避免管線產生細微碰撞；怎樣避免管線排布過密導致現場沒有支架生根點位的情況發生。

➤ 然後，等他下一步又開始做管綜培訓時，結合之前學會的施工規範、工藝要求、美觀要求，再加上他自己在佈置支吊架的時候就學會的佈置原則，就能比較順暢的掌握這項技能了。

➤ 最後，學習建模的時候，他又會知道，為什麼這裡要這樣設定，才能方便後期的各項工作，現階段哪些精度必要，哪些是精度我可以在深化後再完善，哪些是出圖後完善也可以的。

後來我發現，反向培訓還有一個好處：

這種先透過BIM虛擬建造的方式，讓缺乏現場經驗的BIM工程師就像先做了一道數學題，但是又解不完，他就開始對施工現場的核心工藝和規範有強烈的學習渴望。

而且不僅是機電專業，對土建、幕牆、鋼結構、精裝修等都有強烈的學習興趣，因為這些專業知識補充都會立刻提高對自身工作最佳化的能力，同時也培養了個人很好的大局觀，為以後將這些人培養成工長甚至是專案經理的提供了非常好的基礎。

好了，這就是我這幾年積累下來的BIM落地經驗，之所以把我的「秘密心得」分享給大家，是因為我確實認為BIM及其他新技術肯定會改變施工行業，傳統的「現場工長」會成為「BIM工長」，最終實現機電全專業工廠化的新模式。

同時，行業條件還不具備一步到位實現工廠化，但是BIM又要做，那做了就得有用。

看了任睿的分享，我們的收穫有下面幾點。

第一，BIM中心到底是幹什麼的？

我們在很多人那裡會聽到這樣的抱怨：軟體又貴又不好用，領導不支援，基層人員牴觸，找不到落地點，所以，我太難了。

我們很同情這樣處境中的小夥伴，不過任睿的分享讓我們想到：在這樣的現實面前，公司花錢組建一個BIM中心，到底是幹嘛的？

如果軟體便宜又好用，領導大力推廣，底層大力配合，一個月就成功運用了BIM技術，那BIM中心不就只是個傳話員，還有什麼價值可言呢？

任睿對自己的定位是產品經理+銷售，我們認為這個定位找得非常準。

產品經理的職責是，調配公司有限的資源，把已有的功能整合打包成一個能使用的產品；而銷售的職責，是把這個產品推銷出去。

所以，當你把自己當成傳話員的時候，你會看到滿地的困難——因為大家不願意聽你傳話；而當你轉變身份的時候，你會去尋找解決辦法，去產品經理圈子找產品的打包方案，去銷售圈子找推銷產品的辦法。

每個人都有權利抱怨現實問題，而企業願意掏錢養的人，永遠是想辦法的行動者。

第二，學BIM到底是學什麼？

我們一直在講，BIM不能孤立存在，要和傳統學科相關聯。

而一旦回到實踐裡，當我們給新人培訓的時候，又會拋掉這種理念。

你會看到幾乎所有的培訓都是從建模開始，我們就看到好幾個這樣的專案，花了很多時間，培訓出一批只會建模的人，到了現場，馬上就傻。用一段時間，大家就紛紛抱怨，BIM沒用，落不了地。

任睿關於反向培訓的經驗非常有價值，值得每一個負責帶人的人學習。「與現場結合」不是一句空的口號，你要把它用到實踐裡去。

第三，一切都是和人打交道。

梁寧在講產品經理思維的時候說：一旦你用「就應該」這三個字來定義使用者，你就已經失敗了。「白領就應該愛喝咖啡」、「媽媽就應該喜歡打扮女兒」，這些「就應該」的想法會讓你遠離使用者，最終做出來的產品沒人用，你只會覺得挫敗：他們應該用我的產品，怎麼不用呢？肯定是他們有問題。

技術推廣就是賣產品，是和人打交道，談理想、喊口號是沒用的，只有當你把配合的物件當做使用者，當做一個活人，站在他們的視角去理解他們，事情才能做成。