這個和基因有關係。一個在傳統行業奮戰了很多年輕，尤其是，房地產行業。在中國房地產行業是有其特殊性的和ZF掛鉤嚴密。而網際網路電商，是新興時代最新的一個行業之一。等於是大的跨度了去做的，而且，王健林的思維方式和世界觀，不見得適合這個新興的領域。

長期在某一個行業駐紮，基本上，就被那個行業所侷限住了。舊有的世界觀是很難在新的行業裡發揮作用的。所以，創始人本身，就是不懂電商，就很難幹好，本身，他搭建的又是類似於，平臺性質的終端，相當於要做一個淘寶，京東，難度可想而知。在這個，網際網路英雄遍地的時代，你想要幹過那些本來就在那個行業奮戰過很多年的科技精英，那肯定是相當難的。

錢確實很有用，可以幫你召集到很多人才，但是，這個本身需要有一個極具創業精神，並且很懂網際網路的領導才能實現。而王健林，可能也不太願意把權力放給這個人，所以，自己管又管不好，很正常，做不下去，隔行如隔山。

　　王建林的“電商夢”，好像一直都沒有破碎。

　　飛凡的創立初衷就是做一個為實體商業的經營者和消費者服務的全方位開放平臺。在從無到有的過程中，儘管經歷了騰訊、百度的退出、CEO高管的更換。包括今年年初，就有傳萬達網科的飛凡事業部90%的員工將要被裁撤，但這些謠言隨後都風平浪靜。

　　而今，“高萬騰”的三方發力，讓萬達的飛凡再次被拋到了高處。只是在外界看來，這次到底是飛的更遠，還是摔得更疼呢？

　　46億元的合資公司背後股東引人注目　

　　其中，高燈科技背後的股權結構中，出現的股東名單包括了高朋、騰訊、鼎輝等投資方。值得注意的是，高朋科技背後的融資方包括了鼎暉投資、高瓴資本、IDG資本等投資機構。

　　資源優勢，是“高萬騰”合作的重中之重。據悉，騰訊將為飛凡投入線上流量等優質資源，而高朋則將支援其電子發票等業務。

　　46億元的註冊資本，加上背後一線VC\PE，萬達網科的飛凡似乎要要一飛沖天。

　　萬達是騰訊的一步棋

　　這一次“高萬騰”組合，騰訊又大出血，加持萬達電商板塊，可謂鞠躬盡瘁。

　　但實際上，騰訊有自己的小算盤。

　　在當下，騰訊有強大的資本——“社交”。海量的流量，讓騰訊在各個領域，都獨佔鰲頭，並且可以到處施展自己的能力，但唯獨“新零售”方面心有餘而立不足。

　　無論是市場還是經驗，阿里都佔領了半壁江山，從頭開闢自己的市場，對騰訊來說不僅吃力而且浪費時間。投資這個領域最好的玩家，才是最正確的選擇。從永輝、唯品會、京東、拼多多到萬達，騰訊的零售佈局一目瞭然。

　　但是相比其他平臺，作為地產行業龍頭的萬達，做起新零售來並不得心應手。

　　那一年，“騰百萬”的組合打的火熱，騰訊萬達百度簽署戰略合作協議，宣佈共同出資併成立萬達商務公司，其中萬達持有70%股權，騰訊、百度各持15%股權，取名飛凡網。然而，隨後三方在業務上完全沒有實質性的碰撞，“騰百萬”組合就此別過。

　　而後，萬達網科出爐了——整合了飛凡、快錢、徵信公司等業務，背上了 “傳統零售+網際網路金融”的新商業願景。而王健林更是豪言壯語，宣佈萬達網科將要在2020年實現整體上市。但隨後也漸漸悄無聲息。

　　左右徘徊的萬達電商

　　“萬達沒有電商基因，做不成的。”

　　這是許多人對萬達電商的唱衰態度。隨著電商市場增長率持續下行，商戶的競爭加劇，主流平臺也已經全面向線下滲透，新零售已經成為各大電商平臺爭搶的資源。而對於騰訊、萬達來說，加大馬力快跑是唯一的選擇。

　　萬達也在為自己做“減法”。王健林一再強調要做輕資產的公司，雖然萬達商業廣場本身就包含了大量的重資產，但源自房地產方面的收入正在逐漸減少。

　　可是，萬達在做“減法”的過程中，卻做錯了很多事情。

　　核心業務搖擺不定，最後只能無繼而終。

　　結語

　　這一次，擁有豐富的線上流量的騰訊、實體渠道全覆蓋的萬達，兩者之間到底能否產生化學反應尚不可知。

　　在萬眾矚目的多次“聯姻”下，資本的力量或許能讓萬達電商的滑鐵盧時代提早結束。

　　只是，只有建立確定的目標和戰略，才能創造成功的前提。

萬達為什麼做不好電商，先要看做好的電商都什麼樣子。

在拼多多上市之前，被公認算比較成功的電商有阿里、京東等等我。

這些電商平臺最明顯的優勢是，使用者基數大，商家多且商品豐富。

但歸根到底是有足夠多的使用者，簡單說，電商模式本質是零售，能不能持久就看買與賣的差價空間和規模能否支撐平臺。

萬達做電商顯然不太好對標阿里或京東，因為使用者需要從零開始積累。不過，萬達廣場在很多城市都有佈局，是很多城市線下消費的重要場景或場所。

因此，萬達電商最佳對標的蘇寧、國美。不過，與它們相比，萬達電商起步晚，想要積累足夠多的使用者，就需要在模式、定價等方面做新的探索。

顯然，拼多多能崛起是抓住了消費降級，就是低質低價的商品有大量的使用者需求，而萬達顯然不會降維。

這就是萬達做電商的困境，線下客流不等於線上使用者，從零做電商，不能降維，不能做低品質，這樣子在高品質競爭玩，就與傳統線下渠道和線上京東、阿里競爭，但萬達優勢不明顯。

尤其趕上“去槓桿”週期，基於現金流的考慮，留給萬達孵化新業務的時間突然變少，因此，只能短暫黯然收場。

事實上，萬達投入巨資做電商，可能廣告打的也不少，但使用者轉化率恐怕有限，就是燒錢效果率比較差。

1、 萬達電商的運營模式和定位。

萬達電商成立時號稱全球最大的O2O平臺，萬達集團董事長王健林曾表示：融合線上線下，形成互動融合的消費模式。萬達電商一定不是賣商品的，而是賣服務的。成立萬達電商就是要研究如何把線下的廣場等變成智慧的，這個才是O2O，而不是賣東西。

這一點在智慧停車上已經實現，並且大家已經享受到了智慧停車的便捷與高效，但是其他廣場入駐商家的線上線下結合上，使用者感受更多的只是一個優惠功能，還是集中在餐飲上。

2、 做的像美團點評、口碑了。

萬達廣場小程式上面的折扣優惠資訊做的非常向美團點評、口碑網。但是相比起來，萬達電商資訊量沒有後者大，支付功能也不夠便捷。大家已經習慣了大眾點評、支付寶（口碑）的優惠支付，或者提前買券支付。如果沒有大力度的補貼，以及與入駐電商的聯動，做起來就比較難了。

3、 人的原因。

從網上查詢可以看到，萬達電商成立後，在3年左右的時間裡，有2位CEO離職。CEO作為一個企業的掌舵人，如此高頻的離職，勢必影響產品的上線和核心團隊的凝聚力。萬達電商初始投資包括萬達、騰訊、百度，應該說不缺錢、不缺技術、不缺流量，但是就是沒能做起來，主要問題應該還是在於人才的引進與使用吧。

對此問題你有什麼不同的見解呢？

做電商，最重要的是網際網路思維，是選擇做封閉平臺還是開放平臺的模式選擇。

萬達一直選擇的是做封閉平臺，不管是萬達廣場、萬達院線還是別的萬達旗下業務，都是萬達為甲方，你提供服務萬達來稽核是否帶你玩。

這樣封閉平臺的好處是絕對的控制權，可以確保利潤、最大限度減少合作風險。

這種封閉系統的成功者，當然是蘋果公司，但蘋果公司的封閉戰略也是有失有得的，比如在個人PC業務上就丟掉了很大的市場，而在其他有持續創新能力的產品（手機及手機系統、數字音樂播放器）等方面則能最大限度的賺取利潤。

而萬達顯然缺乏蘋果那樣持續的產品創新能力，因此選擇封閉平臺，發展速度就要慢的多，就要承擔更多的市場風險（包括獨立抗衡經濟週期風險、其他政治經濟風險）。

傳統企業做電商，很難有網際網路思維來平衡、有效控制開放式平臺的穩定和效率。

蘇寧、國美不說，沒有產品或服務模式上的創新，就算噹噹也是江河日下——對比小米的開放式平臺，靠的就是不斷推出新產品贏得生機和市場份額，即使格力依靠硬體的不斷出新也至少不比國美日子更難過。

如果淘寶沒有支付寶的付款擔保（業務模式）創新，平臺就很難僅靠開放活下來；如果沒有支付寶沒有掃碼支付、紅包這樣的技術創新、營銷創新，也不可能獲得更大的市場份額。

對比之下，沒有什麼創新的封閉式電商平臺，還真不是手上有多少資金就能做的好的。

京東能堅持下來，不是靠有多少投資能保證賺錢之前不倒閉，而是靠著大資料物流管理、現代倉儲管理技術才有未來的。

鄧冠軍花掉20億做人民搜尋不了了之，那是外行的緣故，也說明錢不是萬能的。

所以，萬達能否做好電商，跟有多少錢沒關係，是其是否具備網際網路思維、選擇哪種更適合自己業務模式的問題。