1995年，彼時已成立36年的家樂福初入中國市場，那時中國改革不久，網際網路時代還遠未到來，銷售渠道較為單一，家樂福憑藉豐富的運營經驗，採用高效的商業模式，壓低供應商利潤，在中國以驚人的速度擴張，十年間幾無對手。

然而，08年奧運會，北京奧運聖火在巴黎傳遞時遭遇不公正待遇，這場對於家樂福而言的天災給了它當頭一棒，中國各地民眾相繼出現抵制家樂福的情況，政府的態度也從支援轉為疏遠。後期在2010年前後網際網路電商時代來臨之際，家樂福後知後覺，在線上佈局遲緩，不僅沒有享受到網際網路時代為零售業帶來的紅利，反而被其餘幾家同行業巨頭藉機彎道超車，在電商戰中徹底敗陣。

家樂福內部高壓管理，使得很多員工及中層、基層管理人員離職，且同供應商關係惡化。

種種因素，導致家樂福近年來銷售額持續下降，連年虧損，在中國市場節節敗退，已經難以自救。

由此可見，把握不住時代風口，默守陳規，商業巨頭也終將大宇中傾。

行業有周期，上世紀80年代起步的商超模式，如今走到頭了，網際網路模式和線下體驗模式取代。家樂福沒走錯，他只是老了點。

另外，對於中國其物流體系不適應，在國外其實還行

〔摘要〕零售業態是零售企業適應市場經濟日趨激烈的競爭產物，中國零售業態已呈多元化發展趨勢，各業態如何在競爭獲勝，進行經營戰略定位、關注市場轉移、進行零售方式創新、轉變贏利模式等，將成為零售業態保持競爭力的關鍵。

〔關鍵詞〕零售業態需求贏利模式創新零售業態是零售企業為滿足不同的消費需求進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。中國的零售業態可分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵政、網上商店、自動售貨亭、電話購物等17種。零售業態是零售企業適應市場經濟日趨激烈的競爭產物，是物競其類、適者生存法則在商品流通領域的表現。中國零售業態的發展現狀如何？應如何發展？本文將作具體的分析。

一、中國零售業態的發展現狀分析

1.零售傳統業態———百貨公司已失去了第一業態的位置從20世紀90年代中期開始,百貨公司銷售業績大幅下滑,從經營業態看，2004年末百貨商店產業活動單位數在綜合零售業中的比重僅為29.4%。而與此形成鮮明對比的是各新型業態開始大量出現,並且在零售市場中佔據越來越重要的地位。百貨店獨霸中國的零售市場局面已不存在。同時百貨商店在零售業中的比重呈現西高東低的態勢，說明在經濟相對落後的區域，百貨商店依舊佔據著主導地位，業態發展也相對滯後，業態多樣化程序相對較慢。百貨公司的衰落主要是由於：(1)超市、大賣場掠走了綜合百貨中服務含量少的快速消費品，超市、大賣場貼近百姓生活，銷量大、成本低，特別適合挑選性低、服務含量少的快速消費品。為此顧客原來在綜合百貨購買肥皂、牙膏、洗髮水等，轉而到超市、大賣場購買。（2)大型專業賣場擠掉了綜合百貨眾多硬百貨商品。專業大賣場經營傢俱、裝潢材料、燈具、家用電器、藥品等，由於經營專業、品種齊全、數量較大、價格便宜，挑選方便，又吸引了一大批顧客。綜合百貨為此減少了眾多硬百貨的經營。（3)專業店、專賣店影響了綜合百貨較多軟百貨商品。專業店、專賣店的大量開設，吸引了顧客購買服裝、鞋帽、包袋等，搶走了綜合百貨中部分軟百貨市場。2.以連鎖方式發展的超市業態成為主力業態近十年來，超市始終保持在30％以上的增幅上發展。如國際上的“沃爾瑪”、“家樂福”等超市連鎖企業以及國內的上海“華聯”和“聯華”超市集團企業，其所實現的銷售額與營利額都是其他業態的企業所無法相比的。如果從業態的整體發展上，國內外連鎖超市的銷售額增幅都是最高的。有資料表明，在綜合零售中，超級市場（包括大型超市和倉儲會員店）的銷售額佔據了相當大的市場份額，店鋪數增長較快，單店銷售規模持續提升。2004年超級市場產業活動單位1.7萬個，佔綜合零售的17.1%；從業人數79.1萬人，佔33.7%；銷售額2621億元，佔40.3%。同時超市也向多形式發展（如大賣場、大型超市、專業超市、社群超市、便民超市等），也使零售業態更加豐富多彩。3.便利店、折扣店在中國有較大發展空間便利店的發展趨勢便利店是以滿足青少年、上班族、單身家庭等消費為主的零售業態，便利店面積一般為100平方米左右，主要經營便利性食品，如麵包、泡麵、報紙、流行雜誌等，輻射面300米～500米。方便店的功能定位是滿足顧客即時消費的要求，主要經營快速消費品。據中國連鎖協會統計，2004年零售連鎖企業30強中，便利店的銷售額和店鋪數比上年增長41.6%和18.2%，主要原因有：（1)工業化使得城市人口越發密集。消費者消費習慣出現變化，消費者對個性化、便利性服務的需求漸漸產生。（2)經濟的發展。按照國際慣例和實踐經驗，人均GDP3000美元是便利店的誕生土壤。中國不少大城市人均GDP已超3000美元，人們消費方式和意識改變，夜生活開始豐富，而且一部分人對價格不太敏感而對方便很重視。於是方便店應運而生。其最鮮明特徵就是便利性。折扣店是以廉價或折價銷售生活用品、服裝及其他工業用品並採取自我服務的方式的零售業態，這兩種業態可以迎合中國消費者的便捷&節儉消費心理“適合中國的消費水平”同時又很好地滿足了消費者追求物美價廉、少花錢買名牌的消費習慣，是與中國市場狀況恰當銜接的業態。4.大型購物中心與大賣場的出現意味著零售業態已出現綜合化、組合化的發展趨勢大型購物中心是集購物、餐飲、娛樂、休閒、旅遊、社交與商務等功能於一體的為消費者提供一站式服務綜合服務體，是一種區域商業中心。現在大型購物中心已經成為歐美國家和發達地區的主流業態。在中國，很多地區現已具備這種業態生存所需要的因素。主要包括：

第一，經濟因素。中國GDP年增長率10％以上，如珠江三角洲地區的人均GDP已達4000美元，全國居民儲蓄存款額達10萬億元以上，隨著居民消費水平的提高，休閒與購物相結合的“一站式”消費需求必將迅速成長。消費者在選購商品時已經不是單純購物，而需要更多娛樂等其他因素在一起的消費模式。消費者開始追求高品位高層次高享受。因此更增加了人們對大型購物中心消費模式和生活方式的需求。第二，交通狀況改善和城市化水平提高。目前在一些比較發達的城市，交通體系比較發達，城市化程序加快，城市居民向郊區延伸，中國某些地區的城市化水平已經達到72.4%，迎合大型購物中心在選址上的要求。同時隨著人們生活水平的提高，私家車增多，為郊區MALL的開發提供了一個重要的先決條件，有資料表明,2003年～2006年是中國私家車膨脹的時期，人們的外出半徑將達到60公里～130公里。私家車已經成為相當一批人的代步工具，使得人們到郊區購物、娛樂、休閒一站式消費成為可能。第三，都市計劃觀念的引進的影響。中國從國外引進“使用分割槽管制”的觀念，將土地使用分為商業區、住宅區、工業區等的“使用分割槽”，又將每一種分割槽內建築物的使用業種加以規範，使得大型的商業空間（如百貨公司、購物中心）開始出現。第四，零售手風琴理論體現。在零售手風琴理論中，認為零售業態發展過程中，存在著商品品種由綜合化到專業化再到綜合化的迴圈反覆的過程，每次迴圈不是過去的重複，而是賦予新的內涵，從而出現不同的零售業態。按照這一理論，美國零售業態的發展歷程可看作是：雜貨店（綜合化)——專業店(專業化)——百貨商店(綜合化)——便利店(專業化)——購物中心(綜合化）。中國的零售業態發展歷程也呈現了零售手風琴理論的發展態勢。5.無店鋪零售模式已悄然進入都市人的日常生活無店鋪零售業態是指不透過店鋪銷售，由廠家或商家直接將商品遞送給消費者的零售業態。中國當前主要的無店鋪零售業態主要為電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭和電話購物等5種。當前無店鋪零售模式已具有一定的挑戰傳統商業模式的能力。有資料顯示，中國最大網上零售商之一的“噹噹網”，2005年總銷售額為1.2億元人民幣，其中網上銷售佔8000萬元，整體業務的毛利率為25%。2006年上半年，該公司的總銷售額已超過1億元，是去年同期的1.8倍，全年可實現2.4億元的銷售目標。據eBay易趣董事長兼執行長邵亦波介紹，目前每天有300萬人在eBay易趣上購物，有3.5萬個商品成交。據統計，eBay易趣上的賣家每5分鐘賣出一幅國畫、每4分鐘賣出一個名牌打火機、每3分鐘賣出一塊手錶、每1分鐘賣出一張郵票收藏品、每1分鐘賣出一部手機、每30秒賣出一雙運動鞋、每30秒賣出一件首飾、每10秒賣出一件T恤。無店鋪零售業態發展具有一定的先天優勢，表現在：(1)地段不受制約性。相對於傳統有形店鋪而言，對於門店選址、地段、商業網點資源都不受限制。（2)經營成本的節省。藉助日益發展的網路技術，無店鋪零售通常先訂貨後採購，能夠省卻從生產到銷售過程中的許多環節交易成本，帶來消費者、商家雙贏的局面。（3)風險較小。對於個人來說，網上商店等無店鋪零售業態的准入門檻相對較低，運轉比較靈活，即使遇到風險，也有船小好掉頭的優勢。（4)適應了網路時代人們便捷購物的需求。北京釋出了第十九次《中國網際網路絡發展狀況統計報告》顯示，截止2006年底，中國網民人數已達1.37億，占人口總數的10.5%.此資料也顯示，中國網民上網人數首次突破人口總數10%.此外，報告也指出，中國網民中透過手機上網的人數已達1700萬人.網民數和寬頻上網人數居世界第二，僅次於美國，以年輕人為主，樂於嘗試各種新的購物方式，並希望得到更加方便、更加快捷的購物方式。（5）網上支付手段的發展便利了人們的購物支付。（6）無店鋪銷售還有一個很大特點——可以對產品進行非常詳細的介紹。不管是電視還是網路，都可以對一個產品進行多角度的詳細介紹，這是商鋪這些傳統渠道做不了的。但同時無店鋪銷售模式仍存在致命缺陷：（1）物流發展的制約，中國物流業發展較為滯後，無店鋪銷售需要較高物流配送功能。（2）網上支付問題未能有效解決，現金交易及郵匯較多，電子貨幣應用及其安全性有待提高。（3）商業信用的缺失。不少企業與個人為謀求短期利益，無商業道德，信用缺失。（4）消費者受傳統消費習慣、消費心理等影響，大多數顧客購買商品還是相信眼見為實，尤其是在挑選大件物品的時候，都喜歡貨比三家，而對無店鋪銷售的商品質量和貨款支付的可靠性有一定顧慮。釋出的“第十四次中國網際網路絡發展狀況統計報告”顯示，16.7%的網民經常訪問購物網站；32.5%的網民有時訪問購物網站;37.8%的網民在最近一年中有過網上購物的經歷。網民選擇網上購物的主要原因是節省時間、節約費用、操作方便和尋找稀有商品。網上購物中排前列的商品依次是書刊、電腦及相關產品、音像器材及製品、生活、家居用品及服務和通訊產品。在支付手段上，採用貨到付款方式的佔24.4%；採用網上支付的佔37.9%；採用郵局匯款的佔18.9%；採用銀行匯款的佔18.1%。該資訊也充分表明了無店鋪銷售良好的現狀及有潛力的發展前景。無店鋪的發展可採用新技術，降低交易成本，具有價格優勢，促進商家與消費者的雙贏；提供個性化的商品和服務，甚至定製，吸引顧客的購買；加大資訊，減少商家與客戶間的；透過第三方企業和個體的監督，提高商家的信用等。

6.外資零售企業的加入加劇了零售業態的競爭外資進入國內零售市場的步伐加快。普查資料顯示，到2004年底，外商投資零售業法人單位在中國已發展到1669家，佔全部零售業法人企業的0.5%。在外資零售企業中，港澳臺商投資零售企業佔40.4%，外商投資企業佔59.6%。外資產業活動單位6312個，其中港澳臺商投資零售企業佔42.3%，外商投資企業佔57.7%。據統計，2004年底沃爾瑪在中國已建立大型連鎖店40多家，還在深圳建立了亞洲國際配送中心；家樂福在中國已建立50多家連鎖店，目前正向西部地區和華南地區擴張。世界零售50強中的麥德龍、伊藤洋華堂、歐尚、百安居、大榮、馬莎等十數家零售巨頭已進入中國，且多數進入者已度過了公認5年左右的磨合期，進入快速擴張階段。國際零售巨頭首創並發展了超市、購物廣場、倉儲商店、折扣店、便利店及鄰里店等業態，不斷依據消費需求的變化，對已有業態進行改良創新。由此可見，中國零售業態已呈現主力業態顯凸，多業態並存，相互滲透與融合的多元化發展的態勢。第一次全國經濟普查資料表明，2004年末，中國零售業共有法人企業35.3萬個，其中內資企業佔99.5%，外資企業佔0.5%。從經營業態看，在綜合零售中，百貨商店佔39.3%，超級市場佔14.8%，其他綜合零售佔45.9%，徹底改變了過去經營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業態競爭發展新格局。主要原因在於：（1）零售企業的經營活動均受有限的商圈內各種因素的制約，即使是再有競爭力的業態也難於排除其他業態的存在，這是由於非主流業態或多或少的具有自身的競爭優勢所決定的。（2）中國地域遼闊，人口眾多，經濟發展不平衡，居民消費習慣差異很大，消費群體的分層化，偏好的多樣性、消費行為的多元化特徵也決定了中國零售業態多元化的趨勢將長期存在。（3）超級市場、專賣店、便利店等多種零售業態得到了迅速發展，零售業態種類逐漸豐富。隨著中國市場經濟的進一步深入發展以及新的科學技術的出現和普及，新的零售業態還將不斷出現。隨著零售業態的多元化發展，各種零售業態的競爭將會加劇，零售企業如何在競爭環境中獲取競爭優勢與良好的效益，選擇適合於各零售企業發展的策略是關鍵。

二、中國零售業態未來的發展策略分析

1.零售企業應以戰略的眼光選擇業態當今的零售業在市場中面對的是最終消費者，以提供高質的商品和滿意的服務獲取消費者的忠誠。面對眾多的消費者，其消費需求的多樣化、複雜化，如人們對各業態購物選擇的要求，如購物重要的物品選擇大百貨、購物中心、大賣場，一般的物品關注購物的便利性。零售商全線出擊已難以滿足消費者的需求。成功的零售企業應是選擇有效的突破方向，即某一目標消費群作為服務物件，以相應的商品和服務滿足其需求。即零售企業應做好市場調研（零售環境分析包括行業狀況、競爭狀況、市場機會、消費者購買需求、文化習俗等的分析）、市場細分、確定目標市場、市場定位的戰略營銷工作，在市場中確定自己的位置。選擇哪些目標顧客群及經營的定位，將決定了零售企業業態及如何經營。圍繞這一戰略方能進行其它要素的規劃和設計，包括地理定位、商品組織籌劃、價格策略、服務方針以及技術保障等。

2.零售企業發展應由城市商業中心向城市社群或郊區轉移，由大城市一級市場向中小城市二、三級市場的轉移隨著大城市商業中心零售業態競爭劇烈化和飽和化，市場機會已逐步減少，而城市社群或郊區及中小城市仍存在著較大的市場機會。為獲取更合理的利潤，零售企業應加快新市場的開拓，選擇不同業態由城市商業中心向社群轉移，由大城市一級市場向中小城市二、三級市場的轉移。

3.零售企業應加大對商品零售方式創新為了更準確地滿足企業目標市場的需要，零售企業應不斷適應市場變化，相應調整商品結構，形成商品經營重點與特色，重視現代科學技術的應用，加大對零售方式的創新才能更好地吸引消費者。

（1)調整商品結構形成商品經營特色，確立主營商品，將形成新的利潤增長點。如超市經營重點已發生變化，諸如“生鮮加強型”超市、“食品加強型”超市等出現。（2)現代零售業應具有高科技的特徵，以提高自身素質和企業的核心競爭力。應採用具有高科技含量的技術手段和管理手段，改善了其內部資源的配置狀況和外部的聯絡，便於管理的各項指標的計算，敏感發現市場變化，提高了零售業的市場適應和拓展能力。4.零售企業盈利模式的轉變零售企業要積極轉變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤”轉變為“透過最佳化供應鏈、提升品牌賺取溢價”。隨著零售企業由一級市場向二、三級市場擴張，由區域向全國的發展，全球化的採購，建立完善的高水平、高效率的配送體系，物流成本的控制將成為企業新的利潤增長點。零售企業應探索適合企業自身的供應鏈系統和配送模式，如自建、採用與供應鏈上游企業或其他合作伙伴共同建設配送中心、租用第三方的物流配送設施，或乾脆將企業所有配送業務外包給戰略性合作伙伴等，在製造商、供應商、銷售商之間最佳化庫存在時間、空間、品種結構上的分佈，加快和迅速搶佔物流環節的制高點，將是零售企業能否持續發展、轉換贏利模式的關鍵。同時零售企業應具有品牌意識，提高企業的信譽，以創商業企業品牌帶動商品銷售，提高商品的附加值，增強對目標顧客的吸引力。

綜上所述，中國零售業態的已呈多元化發展趨勢，各零售業態的健康和諧發展，將有賴於零售企業的戰略意識及正確的競爭策略的選擇。

家樂福作為歐洲最大零售商，世界第二大零售連鎖集團，大賣場業態的開闊者如今跌落神壇。過去幾年家樂福業績一路滑坡，是上都在討論家樂福是否將退出中國市場，資料顯示，從2009年開始，家樂福在中國的單店業績一直在以比較大幅度持續下跌。並且鍾時不見後的2009年家樂福中國區。業績為2.35億元到2016年下跌到1.8億。家樂福三大致命錯誤！

1-沒有及時補充供應鏈和物流上的短板，而是選擇保持現狀，此時本土品牌卻在大補供應鏈！家樂福物流配送中心和庫存模式，供貨速度慢，影響銷量。

2-隨著電商的崛起，其他零售業都在積極應對，而家樂福動作遲緩，2015年6月才開始在上海試運營，至今僅覆蓋11個城市去購物體驗並不好。App執行很慢產品種類有限，生鮮很多地點不支援配送，基於對電商運營的一無所知，在成本考量及風險難測的情況下，最終導致家樂福開展的電商。男友都淪為了雞助。

3-2016年開始。網際網路紅利流量見頂，新零售模式的開啟，馬雲提出新零售的概念後，隨後京東蘇寧等大型新零售模式開展兒家樂福卻還在擴充套件線上，商城沒有融合現象。始終沒有打通線上和線下結合系統，直到2018年的。新年前夕，家樂福才分別在瀋陽和武漢兩個門店開張了所謂的漁夫廚房。和極鮮工坊只選擇海鮮類產品進行小心嘗試，在掉隊想獨食家樂福才意識到變革既無法提升自身業績，更趕不上對手的發展進度。翻身無望啊？

對於以上等等分析，和家樂福敗給時代，不如說它敗給了它自己故步自封。停在不前。躺在企業上睡大覺。企業衰敗也只是遲早的事。。。。。家樂福的案例也告誡我們傳統的企業家們在未來的商業變化只會越來越快，企業不變等死可是亂變就是找死，只有抓住市場趨勢，不斷調整戰略，打造適合自己的商業模式，才能在這變化不斷地商戰中存活呀！個人意見不統一，僅供參考

家樂福曾是歐洲第一全球第二的零售商。在中國市場上，家樂福的經營狀況曾領先於國內同業，甚至也超過沃爾瑪。

按照我的看法，歸納起來，家樂福從鼎盛到衰落，關鍵是四個原因。

一、在新的市場格局中失去定位

家樂福曾是許多城市居民首選的日用消費品集中採購地，不少家庭會每隔數日到家樂福集中採購一次，滿足全家這段時間的消費。

近些年零售結構逐步發生變化，其中對家樂福等大型超市影響最大有兩個因素：

首先是電商興起，一定程度分流了家樂福等商超的購買量，降低了人們在日消品消費上對它們的依賴。一段時間後，中小型社群連鎖超市的興起，更符合人們對於隨時消費品的購買需要，這時基本上改變了人們的購買行為。人們不再依賴家樂福。家樂福偌大超市，只作為人們互為補充的一個日消品購買渠道，甚至成為以社群連鎖店為主消費渠道的一個補充渠道。

二、在新的競爭背景下失去優勢

進入中國市場，家樂福的供應鏈組織勢能及超強議價實力，精煉運營體系之上的低成本運營，以及先進的零售理念和成熟的運營管理方式，都是中國同業遠不能及的。

然而這些年國內零售業快速進步，零售理念和方法並不差，甚至在探索和成長中有更深的認識。另一方面，產業鏈最佳化重構成為上下游企業的共識和行動，許多有一定規模的零售商，或者小規模電商透過平臺集中組織，都可以以最短供應鏈打通產銷，家樂福的供應鏈優勢其實不復存在。從組織體系上，電商和社群超市更為精煉靈活，內部環節更少。

三、應變舉措失當

面對經營環境變化，家樂福的的應變之舉是推出線上家樂福。

然而一方面，家樂福的線上經營根本缺乏線上經營成功的必要要領，似乎只是想為顧客另提供一條方便渠道，然而人們的線上消費並不缺這種方便。

更主要的是，家樂福並未理解零售發展變化的實質是什麼，以為只是網購的興起，因而沒有從自身的經營基礎出發，在新的條件下，去改進自己的運營和業態，從而提高零售效率，而是走了一條盲目的應變之路。

四、內部問題影響

家樂福自身的變故也讓它內部發生衰變。2004年由於資本擴張，資本方了掌握控制權，殺雞取卵式的經營令公司的基本能力，組織狀態和素質不進反退。

在運營基礎方面，家樂福進入中國沒有建立系統的物流配送體系，而是要求供應商送貨。這在早期是有利的，但隨著業務擴大這種方式就難以保證運營要求，終成為自己的短板。

更嚴重的是公司文化的衰敗。上下層面短期行為盛行，管理行為與內部關係出現惡化。同時公司的人才體系也在瓦解，培養機制失靈，內部人才捉襟見肘，人才不斷流失。

在家樂福的衰落中，內部問題並非主因。沒等到自己的病症讓身體衰竭，環境的發展變遷就將它逐出場外。但是內部病症卻影響到它的應變行為不力，並導致其首先退場。