激勵下屬的積極性最好是從公司制度到團隊管理都要以提高員工的內驅力為核心，讓員工主動學習、主動進步，要從如下幾個方面管理：

1.公司管理制度，賞罰分明，員工積分管理體系建立，員工積分與工齡、績效掛鉤，積分等級對應不同的福利；

2.團隊管理制度，學習阿米巴團隊模式，小組制，給每個員工充分的參與度，高效敏捷決策與迭代，易激發員工積極性。

3.薪酬管理體制，比如股權激勵、培訓、年終獎、分級旅遊、家屬關懷、等。

管理和馭人其實是不太一樣的兩個方面，“激勵”下屬，目的並非激勵，而是透過某些方法方式或手段促使下屬達到某種結果或目的。

簡而言之，“激勵”只是手段。那麼，“激勵”作為手段有哪些行之有效的方式呢？

大概分為2個方面：

①物質層面：

錢和物，其實最根結地是錢。但錢不能亂給，要花在刀刃上，在此要求要做好的就是績效和獎金的設定，額外激勵的設定。

但是過分依賴物質激勵會影響員工的忠實度和參與感，過分追求結果而忽視過程。

②精神層面：

精神層面更多的給員工價值感，成就感，還有團隊文化氛圍的營造。員工的價值感和成就感有利於提高員工對自我和團隊的認可，增加黏性和忠實度。

物質層面和精神層面應該相互結合，馳張有度，不同的員工適用不同的手段，要熟知心理學，把握員工心理需求，“虛”的少一些，讓員工切實感受到自己被尊重，被認可。

有效激勵下屬，是管理者的核心職能，也是管理者的勝任標準，上一層次管理者考核下一層級管理者，不但要考核業績指標，還是考核帶隊伍的能力，其中，善於激勵下屬，建立有效的激勵機制，這是優秀管理者的必備素質。

有的學員說，我用草料吸引。我說，很好，這是正向激勵。

有的學員說，我用皮鞭趕馬。我說，這是負激勵。

有的學員說，我直接過去牽我過來。我說，這是改變空間。

有的學員說，馬不願意過來，我用母馬勾引它過來。我說，這是異性相吸。

然後，我反問學員：如果馬不餓，你用草料能吸引過來嗎？如果馬很餓，你用母馬能吸引過來嗎？

怎麼能讓馬自動跑到我們這裡來，這就是一個激勵問題。不解決馬的需求動機，就不能準確激勵這匹馬，何況一個有七情六慾的員工呢？

第二，激勵員工，頂頭上司（直線經理）和人力資源部，要合理分工，發揮各自的優勢。

只有員工得到了正向激勵，他們的能量才是最大化，創造最大的價值。激勵員工，是每一位管理者的核心要務。並不是說，激勵員工，就是頂頭上司的事情，千萬不要忽略人力資源部的作用。直線經理和人力資源部都要扮演好各自的角色。

頂頭上司要做的是：

一是進行員工需求調查，二是個性需要激勵，三是精神激勵實施，四是激勵政策執行。

人力資源部要做的是：

一是員工需求調查組織，二是共性需要激勵，三是物質激勵實施，四是激勵政策制定。

主要要分四步走：

第一步，調查員工需求。

人力資源部門每年要組織各部門實施員工需求調查，瞭解員工重點關注什麼。直線經理要配合人力資源部做好員工需求調查，向員工闡述需求調查的重要性，保證員工需求的真實性。

第二步，個性需求和共性需求管理。

依據員工需求調查結果，對共性需求，人力資源部要建立公司層面的滿足需求的對策；對個性需求，和直線經理研究具體個性解決方案。

第三步，物質激勵和精神激勵雙管理。

人力資源部負責制定物質激勵的實施方案，滿足員工的物質刺激需求。直線經理制定具體的精神激勵方案，滿足員工的精神需求。

第四步，激勵政策管理。

人力資源定期完成激勵政策，監督各部門落實到位，直線經理負責執行激勵措施到位。雙方共同努力，才是真正做好有效激勵。

第三，有效的激勵，重點在於針對員工需求、有的放矢。

人力資源制定激勵政策之後，落實的主體是直線經理。對員工實施激勵，經理上司首先要清楚員工需要什麼？其次要引爆員工實現需求的動機，動機引爆了，行為產生就是順理成章的事情了。

舉例說明：

我每年都給下屬發需求調查表。比如，張三填寫的是“想旅遊”。這個需求並不具體。我就會和張三談心，瞭解他什麼時間去、去哪裡、預算多少、錢從哪裡來。

透過溝通，讓需求具體化，看看我能滿足哪些，哪些無法滿足，透過對話交流，請張三把他的需求聚焦在我的資源範圍之內。

我經過多年實踐，發現員工的主要需求集中在12個方面：

1.在工作中我知道公司對我有什麼期望。

2.我把工作做好所必需的器材和裝置。

3.在工作中我有機會做我最擅長的事。

4.在過去7天裡，我出色的工作表現得到了承認和表揚。

5.在工作中我的上司把我當一個有用的人來關心。

6.在工作中有人常常鼓勵我向前發展。

7.在工作中我的意見一定有人聽取。

8.公司的使命或目標是我感到工作的重要性。

9.我的同事們也在致力於做好本職工作。

10.我在工作中經常遇到一個最好的朋友。

11.在過去的六個月裡，有人跟我談過我的進步。

12.去年，我在工作中有機會學習和成長。

從以上12個方面可以看出，員工的需求，在滿足了生存需求之後，更加希望自己可以得到發展，並有成就感。

作為直線經理，就要有針對性地滿足員工需求，讓員工激發出更大的潛能。其實，滿足員工需求，並不需要投入多少資金，更多是工作方法。

比如，舉一個實操例子：

針對員工提出的“我在工作中有機會做我最擅長的事情”。針對這個需求，應該怎麼做？

首先，經理上司要透過輪崗、日常觀察等方式，發現員工的優勢在哪裡、特長在哪裡，其次，直線經理要尋找給予員工發揮特長的機會。

有一次，我發現我的下屬李四，擅長主持和演講，那麼，我就經常請他主持部門的會議和活動，並推薦他主持公司的大型活動，讓他找到了成就感，激發了工作潛能。

第四，作為管理者，做好有效激勵，一定掌握八個要點。

1.瞭解需求是激勵的前提。管理者一定要經常瞭解你的下屬員工的需求，這個需求也是會變化的，心裡有數，才能有效激勵。

2.需求需要考慮是否能夠滿足。並不是所有需求都能到滿足，比如員工提出要找媳婦，你能滿足嗎？對不合理的需求，要合理引導。

3.需求分析應做到動態化。員工的需求會因為時間、條件、空間、角度變化而變化。

4.動機明確才能產生行動力。讓員工知道，我滿足你的需求帶來的好處，才能讓員工有動力。

5.善於運用非物質激勵策略。作為管理者，物質激勵有天花板，也不可能無限增長。所以，要善於用榜樣激勵、情感激勵、讚美激勵、目標激勵、興趣激勵、參與激勵、晉升激勵、榮譽激勵等非物質激勵手段。

6.根據能力使用激勵對策。當員工的能力無法達到自身預期時，激勵的效果就要打折扣。

7.根據意願要素實施激勵。身份、信念、價值觀是影響員工意願的要素，要有針對性地制定策略。

8.根據環境使用激勵措施。激勵的策略不是一成不變的，要產生好的激勵效果，就根據時間、空間、環境變化而進行調整。

關於激勵是職場中永恆的話題，但是如何更好的激勵，其實還是應該從員工的需求出發，脫離了需求的激勵，都不會起到激勵的效果。

談到需求不得不提到馬斯洛，那麼對於馬斯洛的需求理論，也是很多人所知曉的，從生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求，自我實現的需求，這幾個維度來評價。除此之外，在管理學界，還有赫茨伯格的雙因素激勵理論，包含了保健因素和激勵因素，以及麥克利蘭的成就激勵理論。

但是所有的這一些，依然逃不開現實的殘酷，公司制定了自己認為的激勵理論，HR部門，也會有培訓團建等激勵，但是員工依然並不買賬，這是為什麼呢？最重要的我們還是應該站在員工的角度去考慮他們的感受。

第一，及時表揚，給予肯定。

很多領導以為給予員工物質獎勵就是最大的激勵，但是實際上很多時候，只要他們注意自己的言語表達以及溝通行為，就是給員工最大的激勵。

很多管理者以批評和羞辱下屬為樂趣，尤其是當眾批評，如果一位管理者經常這樣做，那麼他是不可能帶領好一個團隊，甚至一個部門的。

管理者應該及時的表揚，哪怕是一件很小的事情，都要給予肯定，因為每一個人都渴望被認可被尊重，也只有這樣，才能激發員工內心的真正的工作力量。

第二，能夠感受到其情緒。

一個好的管理者是可以感受到團隊下屬情緒的。

例如，今天員工可能工作效率不高，你批評了他，但原因可能是他失戀了，與女朋友吵架了，你並沒有關注到他的情緒，也沒有及時與他溝通，相反你卻批評了他。

結果就是他心情糟糕與你大吵起來。

因此員工的反常狀態，是依靠你對他平時的瞭解，你應該是一個情感敏感的領導者。

第三，幫助其設定並實現目標。

員工在職場中是有自己的目標和願望的，那麼好的管理者應該幫助其設定目標，同時努力幫助其實現。

我的同事小布，在單位的時候設定了兩個目標，去參加質量內審員以及6西格瑪黑帶，但是第1個目標，他部門的領導說，他學那個並沒有什麼用處，結果領導跑去學了。第2個目標也被以資格不夠，被領導剝奪了。結果就是小布直接離職。

其實支援和肯定並幫助下屬實現目標，也是作為管理者最基本的管理職能。

第四，物質，精神激勵制度

最後才是我們通常所說的物質和精神激勵。

物質激勵包括升職嘉興年底的獎金，以及出國培訓旅遊，等等都在其範圍之內。精神激勵，例如最佳員工，最佳表現，最佳改善等等。

雖然現在很多人說，別跟我談理想，直接跟我談錢。

但是我們還是可以看到，前3點更多的是激發員工內在的東西，肯定他並尊重他，同時用物質獎勵來保證，這樣才能夠更好地做到激勵下屬。

管理者必須要做好的事兒中，就要有如何激勵員工。這對於一個管理者來說非常重要，同樣也非常耗費精力。

丨激勵必須建立在充分了解的基礎上。

作為管理者，必須充分了解員工想要得到什麼。這是對於個體激勵最基礎的條件。每個人在職場上的訴求可能不會一樣。有人喜歡物質利益多一些，有人喜歡精神上的認同多一些。比較貪婪一點的，兩者都需要，但這並不矛盾。

針對員工的這種訴求，分別進行研究和探索，總結出每一個個體的需求，在整合成團隊整體的需求，做一個最接近大多數人的激勵方案。這是管理者需要提前做好的。

丨實施激勵必須要保證公平公正，人人平等。

並不是說要平均分配激勵的所得，而是要賞罰分明，對團體整體的激勵不要撇開個例，因為一個團體的進步，不許是這個團體的整體才可以。但是針對個體的正向激勵，需要有的放矢，不要盲目。

功過是非是評價一個人工作成績的尺子，激勵的時候一定要有所側重。對進步較大、貢獻突出的員工一定不要吝嗇，樹立榜樣、打好標杆，才可以事半功倍。對於一般情況下下的員工，也要適當的激勵，營造比學趕幫超的創爭氛圍。

丨激勵要採取多重形式，不必拘泥於規矩。

激勵的形式有很多種。可以是授予榮譽，也可以獎勵金錢，當然也可以提高職務待遇和升職加薪。有些國企過於拘泥於形式，每年只有五一勞動節或者年終的時候才會進行表彰，有些在階段性工作中有突出貢獻的員工會被經常忽略，傷人傷心。

激勵可以物質獎勵和精神獎勵並行。喜歡精神滿足感的員工也並不反感物質獎勵，反之亦然。比如說物質獎勵可以採取帶薪休假、公費出遊、發放獎金等形式；精神激勵可以採取會議表彰、授予榮譽稱號等方法；職務激勵就需要提高待遇、升職加薪了。

總之，激勵員工為企業多做貢獻，是一件非常重要並且將就藝術的事情，做不好有可能適得其反；做好了會讓員工的歸屬感和責任感暴漲，團結在一起，形成一個有著超強戰鬥力的團隊。

在牧之、張震主編的 《心理學》認為管理者可以通過了解員工的需求，並設法滿足他們的需求來激發出員工的創造力。具體的來說，可以透過績效激勵、精神激勵、公平這三點來實現。

1、績效激勵

根據心理學家馬斯洛理論，人們有五個層次的需求：生理需求、安全需求、歸屬和愛需求、尊重需求、自我實現需求。

員工的能力和貢獻肯定不一樣，需求的成次也不一樣，滿足他們的需要，讓他們從根本需求上得到滿足，追求更高層次的需求，需求得到滿足，帶來更多的成就感和滿足感，會以更多的精力和熱情投入工作，而那些需求未得到滿足的人，也會督促自己，以獲得需求的滿足。

每個人都在努力，都在運動，整個公司就處於上升狀態。具體的可以透過績效激勵來實現，也就是說工資和努力程度掛鉤，透過工作完成情況和創造的利益，增加員工的報酬，現在很多公司都是績效制度，有的公司除了工資獎金好的待遇外，還給予住房股權等獎勵，透過滿足員工的生理需求，安全需求，增加歸屬感。

管理者如果只是鼓吹未來，卻滿足不了員工的需求，員工本身都生存不下去，怎麼創造價值呢。

2、精神激勵

不管是管理者本身或者員工，都需要精神激勵，需要被肯定，需要被尊重。最明顯的例子，你看小學生上課的時候，如果老師表揚了某個同學，該學習的勁頭就會空前努力，認真，如果批評了某個同學，該同學就會產生抵抗心理，不喜歡這位老師，對這位老師教授的學科變得不感興趣。

國足的前教練米盧，在2001年帶領中國國家足球隊首次打入了世界盃，取得了好成績，米盧在中國球迷的心中地位空前高漲。球隊是一個團體，米盧就擅長對球員進行精神激勵，不吝嗇的讚美肯定球員的表現，把整個團隊的力量拉到最高，發揮球員最大的潛力。

在一場比賽中，球員江津的表現很糟糕，大家都擔心江津會影響整個團隊的表現，但是米盧知道江津的實力，這個時候表現差可能是別的原因，米盧覺得江津不錯，繼續用他，然後事實證明江津確實不錯。

不但是員工，任何人都需要精神激勵，精神激勵能夠激發他們更大的潛能。

3、公平

前一段時間，“北大三次退檔”這件事情鬧得沸沸揚揚的，這件事情之所以鬧得這麼大，是因為它觸犯了公眾渴望被“公平”對待的這根神經。

在同一條賽道上，如果自己能力不足，沒有達到要求，落選了，這沒有什麼，大家都能夠接受，但是如果因為受到不公平待遇，而沒有得到應該得到的，那麼個人情緒會非常激烈，抵抗力會非常強烈。表現在工作上，工作的熱情就會冷卻，甚至消極對抗。

所以對於管理者來說，公平是非常重要的管理原則，甚至和管理者的可信任度，威望掛鉤。任何員工都渴望公平對待。公平創造了公司良性的工作環境，在公平的競爭下，員工覺得自己的努力才有用，沒有公平，所有的成績都可能是零啊。

總之，管理者可以從物質激勵、精神激勵、公平這三方面著手來激勵員工創造出更高的價值，提升公司利益。

管理者激勵下屬才能讓下屬更好的為公司服務，學會如何激勵下屬是管理者必備的能力。

給予下屬真正需要的和感興趣的，這才是成功的激勵。

在我們說到激勵員工的時候，第一個進入腦海的就是錢。但其實錢可以起到暫時的激勵，但不能起到持久的激勵作用。

專業設計師李老師特別喜歡旅遊，也是在旅遊過程中尋找靈感，就想找一份可以邊旅遊邊設計的工作。一家公司的領導看到了他的才華，允許他不來公司上班，只要能按時交納設計稿就可以了。李老師欣然接受了這份工作，一邊旅遊一邊設計，總是能夠設計出不一樣的方案。

公司給了員工最大的自由空間，讓員工去做興趣的事情，不僅沒有降低員工的效率和熱情，還極大的激發了員工的創造性和工作熱情，這就是員工激勵。

很多知名的國際公司都是靠以人為本來激勵員工，除了給予尊重、情感等手段，儘量給員工創造舒適自由的工作環境，即便員工在家上班。只要能夠高效的完成工作就可以。

當然也不是說對員工完全放手，放手的是那些自律性強、能力型的員工，這樣的激勵方式才能達到雙贏的效果。

任何的激勵都要做到及時適度，把握好度才能起到激勵的效果。

一句話：最合適最及時的才是最好的。

激勵也是如此，要講究好分寸，做到適度，如果一味的單一的獎勵，就必然起不到激勵的作用。

公司引進了一批高科技的儀器裝置，在儀器出現問題時，公司的技術人員都束手無策，不知如何是好。後來一位科學家跑到Quattroporte辦公室告訴Quattroporte維修的辦法，然後在機器上一試驗，果真機器修好了。在機器開始執行的那一刻，Quattroporte就給予了該科學家獎勵。

激勵往往都是在瞬間的，在員工還沉浸在工作的成功之中，管理者的獎勵更能激發員工對於工作的熱情，深知管理者對自己的信任和重用，在以後的工作中必然會投入更多。

海爾集團Quattroporte張瑞敏曾說：“比如今天下午開會，那麼中午的時候一定要把獎金髮給大家，下午的會才會開得有效果。如果某個員工工作很出色，應該給予獎勵，結果拖了半年才兌現，雖然給予了獎勵，但是也沒起不到應有的激勵效果。”

因此一旦員工工作優秀，就應該及時的給予獎勵，不要等到年中或年終總計的時候再獎勵，要讓員工在激勵中更佳努力的工作，這樣長期積累，就會發現員工的表現越來越出色，工作也會越來越高效。

所以激勵時要趁熱打鐵，花費最小的力氣，達到最佳的效果。

要在自己能實現的範圍內做激勵，不要給員工開空頭支票，會起到反激勵的效果。

管理者在給下屬做激勵的時候，要事先掂量一下你的激勵政策最後能不能實施，切忌給員工開“空頭支票”。

劉經理為了激勵員工更好地投入工作，向員工許諾，只要在最後一個季度將業績提升20%，就在年底給部門員工底薪增加20%，為了這個業績，大家都自覺加班，就是為了年底加薪。員工們也爭氣，最後一個季度的業績提升了25%，為此老闆還獎勵李經理，說李經理管理團隊有方。那麼員工的底薪呢？劉經理說：“公司都有自己的加薪制度，我沒辦法做主，我可以向公司申請。”當然最後公司沒有透過，因為不能打破公司的晉升制度。

領導的激勵方式就是畫大餅，這個可以起到一時的激勵效果，等到要管理者兌現承諾的時候，卻發現被騙了，根本就是空頭支票。

那麼管理者在員工面前失去了誠信，所謂的激勵機制也起到了相反的作用，不管以後管理者用怎樣的激勵政策，員工都會認為是在畫大餅，並不能對工作投入100%的熱情。

因此管理者想激勵員工就必須在自己的許可權之內，千萬不能超越許可權給員工開空頭支票，要做到言必信，行必果，否則激勵不成，反倒喪失誠信。

多種激勵方式相結合，更能達到激勵效果，激發員工的工作積極性。

管理者進行全方位地權衡，運用多種激勵方式相結合，調動員工的工作積極性。

a、團隊激勵機制

管理者經常運用的是個人激勵，對於表現出色業績上升的員工進行激勵，但也不能忽視團隊的激勵。

團隊創造的業績是個人遠遠不能比擬的，團隊激勵可以讓團隊員工迅速抱團成長，抱團所激發的能量遠遠大於對於個人激發的能量的總和。

同時可以讓員工關注團隊的榮譽感，製造一種和諧互助的氣氛，只有相互協作配合，才能發揮每個員工的最大價值，從而給團隊創造更大的價值。

b、競爭激勵機制

顧名思義競爭激勵機制就是運用員工的好勝心，透過比賽競爭來刺激員工，對優勝者採用激勵機制。

競爭激勵機制是被公認的最有效的一種激勵方式，它是激發了員工內心最原始的慾望---爭強好勝之心。

但要注意競爭不能經常進行，否則會影響員工之間的團結協作。競爭要注重實際，不能搞花架子。要事先擬定好競爭規則和實施方案，結果要保證公平公正，估計贏家繼續進步，鼓勵輸家迎頭趕上，打造一個“你追我趕”的工作環境。

c、吹捧激勵機制

如果一項工作只有某一位員工能做，那為了讓該員工可以更加積極地去完成工作，就可以適當的對該員工進行“吹捧”，滿足他的虛榮心。

當然管理者對員工的“吹捧”要有分寸、不要太離譜，不能讓員工感受到你是在吹捧他。讓員工真實的感受到你對他的欣賞，這樣為了不辜負管理者，員工會用盡全力將工作做到完美。

當然這個激勵機制不能經常用，否則員工會認為管理者只會“拍馬屁”，一味的依賴員工，沒有能力管理員工管理團隊。

總結：作為管理者要學會激勵員工，透過不同的激勵方式讓員工發揮最大的積極性，讓員工為公司創造更大的價值。

1、以恰當的激勵手段激發出業務骨幹的工作能力

2、給下屬的優異表現以誠心誠意的讚美

3、重獎有功者拉動人心的好方法

4、要掌握好獎與罰的時機和方法

5、建立一個高效的激勵系統

6、調動員工們的積極性

7、充滿誘惑力的“頭銜”激勵

8、激勵無效就得找原因

9、不能搞平均主義百家管理

10、金錢激勵與精神激勵相結合