男人三十而立，四十知天命，五十不惑。四十歲的年齡，是男人最黃金的年齡，此時人生各方面達到頂峰，但也意味著開始人生的下坡路。此時從外企失業，是否該創業，需要考慮的因素很多。以下列舉幾條供你參考。

1. 結婚了嗎？夫妻感情是否穩定？物件的職業情況及收入情況如何？

2. 有沒有孩子？幾個孩子？孩子培養開支狀況如何？

3. 雙方父母年齡如何？身體健康情況如何？父母的經濟收入情況如何？

4. 家庭經濟狀況如何？有無房車按揭貸款？存款數額如何？家庭經濟抗風險能力如何？

5. 在離職前你是否做了充分的創業前期準備工作？如專案可行性分析？人脈和客戶圈的沉澱？資金準備是否充足？是否評估過創業給家庭帶來的影響程度？

6. 是否評估了你自己對創業的勝任度？是否自己熟悉的行業？有沒有可靠的合夥人？有沒有可靠的客戶資源？

7. 是否充分進行了風險評估？以及對風險的控制辦法？賭一把的心態是不可取的。人到中年，不能打沒有把握的仗。

8. 如果創業失敗，你的後續方案是什麼？

如果不能很好的回答以上問題，那還是建議你尋找下一份工作吧。中年人，肩膀上抗的擔子太重，你輸不起。

首先，要在保證本金不會損失的情況下，進行創業，因為你已經四十歲，有自己的兒女，已經輸不起了。

第二，心態一定要好，不管發生什麼，心態最重要，平常心。

第三，抓住任何機會創業的機會，不要放棄。

第五，多學習理財知識，可以買點低風險的貨幣基金，如果允許，可以買股票型基金或者指數型等高風險基金，甚至可以試試股票交易。

你是我前輩了，我今年32，我本科學的土木，工作前6年也是相關專業，15 年的牛市讓我接觸到股票，目前我在一家證券公司執業，再後來我接觸到邁克莫布森的幾本書，讓我改變了很多思考問題的方式，目前我開始在移動網際網路中尋找機遇。畢業這十年，我覺得我還是比大多數同學有進步，因為我在根據環境而改變，沒有固守自己專業而放棄了變化。但是我還在堅持了股市價值投資。我們都只是一群螞蟻中的一個，沒有什麼了不起，如果了不起只是趕上了趨勢。祝老哥一路心想事成。

謝謝悟空邀請，四十歲左右從外企失業，如何創業？四十歲可以說正是人生最佳時間，人生經驗和事業經驗都是很豐富的，加上又是外企失業，我的理解是自身也相對很優秀的加上外企的先進的管理經驗，方方面面條件都俱備了，正是創業黃金期，如何創業？我以我身邊朋友經驗談談我個人觀點吧，創業最易成功、最易發展、最易上手的，大多數都是你曾經做的那行，就創這個業或與這個業相關的區域性事業是最好的，現存的各方面條件以及企業架構，以照自己掌握的資料進行最佳化和本土化，進一步開拓曾經外企固有的未開發的市場空白。以上只是個人觀點，大家認為呢。

失業並不可怕，再說現在也沒有多少鐵飯碗，雖然40歲，但只要有志並不影響你創業，有很多50多歲創業成功的數不勝數，舉不勝舉。

根據自己積累的人脈和經驗可以選擇的很多，有特長的可以利用特長做生意，也可以二次找工作。沒特長可以選擇投資理財。

可以和別人合夥入股投資，也可以創辦實體經濟。

四十歲

1.首先來說說年齡，40歲是有自己的家庭和子女對吧！你既然在外企工作過，你對生活和工作有一定規劃能力。如果沒有債務壓力就可以選擇一些有投資成本的生意來試試，比如：開一家店或公司等。

2.你這多年，應該積累一些人脈，好好分析或者直接去測試一下看看能不能支撐起你要做的生意。

3.看你的標題，你還是有點，沒有從外業氛圍中脫離出來，這些會影響你的工作和生活。就像學生畢業是為了更好融入社會貢獻自己的價值。

4.重建思想模式和思維模式，你是老闆也是創業者。一切對創業有幫助的事情，你都要去學習，去適應，你的不願意，你的不喜歡想法和做法，會對生意有很大的影響。

外企工作

1.優勢就是流程標準化。

2.缺點就是格式化很嚴重，舉例子我和小儂一起負責做飯，小儂幾年一直都只是淘米，我就負責放水。幾年後我們兩個人只會對單一能力比較熟悉。創業它是很多環節組合而成的模式。

如何創業？

1.你問自己我現在做什麼比較容易成功？全部列出來一一去分析原因？

2.你算一下自己能動的資金是多少錢？全部虧了也能接受的錢？再去規劃怎麼去選擇專案。

4.精力自己的健康值或者身體情況，比如你不想常常出差就不要選擇做外地市場，還要你親自服務的生意。

問題好，有普遍性，我是一名創業者，嘗試回答。

四十歲左右從外企失業的人應該如何創業？這個問題值得探討，有許多處於迷茫之中的中年人，找不到創業方向，也不知道如何入手？我這裡和朋友們探討一下。

一，年齡

40歲——55歲，是創業的最佳年齡段，現在時興年輕人創業，媒體上也有許多年輕創業成功的明星，其實，都很不靠譜，我本人一直堅持自己的觀點，20歲-30歲，要玩，30歲-40歲，要學，40歲-50歲，要幹。

二，經驗

創業，一定是在自己熟悉的領域，不要去跟風，特別是40歲開始創業的朋友，一定是在自己擅長的領域，經驗，是創業成功的前提！

三，專案

在創業專案的選擇上一定要做到心中有底，不能道聽途說。

四，資金

創業不是賭博，創業的人要有賭性，但絕不是賭博，所以，在資金的投入上要做到留有餘地，不要影響生活質量或者家庭安寧，本來，創業就是為了給家庭創造一個更好的未來。

總之，從外企失業的人，水平不會太差，注意發揮自身的優勢，這樣選擇創業很容易取得成功。

就回答這些，感謝閱讀。

創業是一項極其複雜的工程，在題主沒有任何描述情況下，靠猜想作答，其實很難回答出有價值的東西，可以供你參考的。

一、猜測

正常情況下，你應該具備一定的創業優勢：

1、外企工作背景

一般來講，在外企工作過的人，個人能力方面應該是訓練有素，眼光也相對高遠一點，這對創業來說是很好的前提。

2、40歲黃金年齡

40歲男人，不老不嫩，就是大家說的黃金年齡，穩重睿智，是創業當領導的好年紀。

3、經濟資源儲備

外企工作的人，在經濟收入方面給大家印象，也是個小資中產階層了。10多年的積累，經濟資源應該是不上不足比下有餘，口袋裡殷實，創業有這個硬條件多好辦。

4、優質人脈積累

大家都創業沒有人脈，那是萬萬行不通。在外企工作，人脈方面也應該比一般人要優質的多，這都給你創業多加了許多分。

以上種種，都是你創業有利的優勢因素。

但是作為有外企工作背景的你，卻提一個這樣沒頭沒腦的問題，讓我覺得有點意外！你要是想創業，應該是有明確的方向，有清晰的思路才是啊？怎麼會是……

就你的問題來看，說明你對創業要做什麼專案、從哪裡入手、怎麼運營等這些創業的基本思路，你都不太清楚。

如果如我所想，那你創業風險就很大了，還是謹慎些為好！

一定要創業的話，應該如何創業？我也建議建議，看看有沒有可以入手的。

二、建議

1、從自己的外企職業出發，看看有沒有專案延續你的專業，或者能不能細分出什麼專案。這樣操作起來就更有把握些。

2、發揮你的外企嚴謹的工作思路，來打造小微創業專案。殺雞用牛刀，也是很有勝算的可能。

好啦，就分享到這裡了。

在P&G八年，離開也有5年了。 這是一家把系統和培訓做到極致的公司，你能想到的事情，從新品開發到辦公室裝修，幾乎都能在公司的知識庫裡找到SOP（標準操作流程）。出來後和其它跳槽的PGer交流，才真正感覺到，其他公司的“簡陋”：啊，這麼基礎的工作流程都沒有？或者是：這不是去年做過同樣的事嗎？為什麼不總結一個SOP出來？

回到答主的問題，我想切成兩個部分回答。

第一個部分是：在外企，或者說，以外企為代表的大企業的員工，如何讓自己更具備競爭力，到了中年不容易失業？

第二個部分是：哪怕中年失業了，如何可以快速開始自己的新的職業生涯。

一、中年人的競爭力。

其實企業，只要上了規模，人在裡頭就容易被Insititutionalized（螺絲釘化）。因為隨著系統、制度的完善，你看起來操盤著很大的生意，但其實僅僅是這架大機器的一部分。

《肖申克的救贖》摩根·弗里曼的臺詞

20來歲剛畢業的時候，有人手把手教你，給你係統、給你流程，當然是舒服的。但30歲、40歲，你走上高階管理崗位，沒有人告訴你答案了，這時候自然就慌了。

我自己創業時，請了不少35、45甚至55的“老法師”出山助陣，我不但不敢裁他們，簡直是把他們當作寶貝供起來。有他們在，企業就有了定海神針----家有一老，如有一寶。

我總結下來他們有三個共性：資源力、組織力和戰略解讀力。

1.1 資源力。

首先是資源力。很多外企職場人，會有一種幻覺----那就是企業就是全世界：

精力只要放在公司內部就好了，身邊的朋友基本就是同事，甚至是本部門的同事，圈子小，眼界窄。下班就回家，兩點一線，工作生活簡單。甚至有的公司鼓勵員工內部解決個人問題，經常見到“雙職工”。

在大企業裡一直呆下去，這樣其實也沒什麼問題，因為所有資源，是公司給你配齊了的。但是，一眨眼十幾年過去，一旦你離開，或者“被離開”這個平臺的那一刻起，你會忽然發現自己居然除了領了十幾年工資，什麼資源都沒法帶走。

供應商你不熟、行業內專家你也說不上話、甚至小弟都沒幾個願意跟你走的。

這時候再回頭去和20歲的小朋友們競爭時，你自己精力、時間都不如別人，工資還老高，

憑啥？

如果你有資源就不一樣了。供應商資源、服務商資源、市場渠道資源、招聘資源等等，這些都是企業需要的，也是你可以一定要帶走的。

資源來自哪？人脈。

而人脈又有下行、平行和上行之分。

什麼是“下行人脈”，那就是有多少人願意跟著你。

就拿企業招聘一個部門總監來說，它之所以開出了總監的工資，不是就找你一個人來幹活的。你想，如果你是HR，你先招部門的小兵，還是先招部門的頭頭？當然是後者。找一堆小兵，萬一後來招到的頭頭不滿意，不是還得重招？

所以偷懶的聰明的HR，一定是先招部門頭頭。問題是，如果你沒有“下行人脈”，光桿司令一個，你就算跳槽，你有底氣管的住新公司的下屬嗎？說的再直白一點，下屬不聽話，你連批評的籌碼都沒有，HR都會來勸你：“姐，算了算了，人不好招啊現在。”

如果你手裡有一把小弟的追隨名單，你到了新單位，這就是一股非常強大的威懾力量----誰都別給我“尥（liao）蹶（jue）子”，你不幹有的是人頂上。

接下來說什麼是“平行人脈”，那就是你業務上的上下游合作伙伴。

不要以為只有銷售部才需要上下游。我舉幾個例子：

如果你是培訓經理，能不能快速地為公司找到優質低價的培訓供應商？

如果你是財務經理，能不能馬上說出三家審計、稅務的服務公司，並且找出對方合夥人級別接洽進行談判？

如果你是運維工程師，能不能直接拿到全市最低價的伺服器託管商報價？

別和我說“這些你的公司都有專門的採購部門或者銷售部門去對接啊”，就是因為大公司有這些部門，所以才剝奪了你35歲的“求生能力”。忘了這些部門吧，把這些人脈牢牢掌握在自己手裡，你是為自己打工的。

這也才是公司願意出錢付你高薪的原因。公司是很“貪婪的”，它要的不僅僅是你，還有你背後的這些人脈。

接下來講什麼是“上行人脈”？你可以看看自己和所在行業頂級專家、權威、高校、甚至政府相關部門，你和他們隔著多少人才能聯絡上？

現在的企業越來越注重創新，產學研聯動。如果你本身就是一個頂級專家，那也許還好。如果你所在領域，你壓根不知道最前沿在哪，那麼，這個就非常可怕了。

還有，針對這個行業，最新的政策是怎樣的，有哪些稅收優惠、有哪些政策風險。如果企業要進行轉型，你是否可以找到相關部門進行諮詢？

上行人脈，確實積累起來比較難，甚至可遇不可求。我建議你先從“下行”和“平行”人脈開始準備起：多參加行業內的沙龍，以前離職的一些老同事、甚至不同公司的同行，經常走動；行業內的網站、論壇，多發帖多冒泡；在能力允許的範圍內，多幫助別人，人脈就是這麼一點一滴攢起來的。

在人脈集贊上，還有一個非常重要的技巧，那就是，“讓別人知道你有什麼用”。因為只有參與到價值交換的人脈，才是有效的人脈。我還認識比爾蓋茨、特朗普呢，問題是我對他們沒任何價值，這個人脈一點用也沒有。

最簡單的一個場景，在自我介紹環節，很多人只會泛泛地說自己姓甚名誰。下次你試一試，加上一句：“如果大家有XX方面的需求的話，可以找我。”相信我，你在人群中的辨識度會高一個數量級。

1.2 組織力

很多人看到組織力，就以為是管理能力。其實我這裡說的組織力是指，對組織的發展有貢獻的能力。有不少Top-sales，或者技術專家，拿專業路線作為自己的擋箭牌----你看，我做不好管理的，我專注做業務/技術就好了。

當然，走專業路線是沒錯的，的確業務高手不等於管理高手。但是不做管理，不等於“對組織沒貢獻”啊。

什麼叫對組織有貢獻呢？舉一些場景：

給新人做培訓，和管理沒關係吧，但卻又是所有組織裡最看重的一件大事。新人帶不起來，整個公司運作都會遇到瓶頸。

這裡偷偷說一句，給新人培訓，其實在老闆看來，就是老人的“投名狀”。你不願意給新人分享，那說明了什麼？

你有保留唄，你怕把你知道的都說出來了，自己就沒有利用價值了唄？

既然你藏著掖著，那就別怪我以後用新人換掉你了。

而如果你能夠源源不斷地培養出新人，幫助公司發展。老闆傻啊不要你，他求你留下還來不及。所以職場算賬，一定要算大帳。斤斤計較帶了新人又沒額外給獎金的小賬，是沒有意義的。

類似的例子還有校園招聘、做新員工導師等等，這種花一點力氣，可以極大提升自己職場價值、人脈、影響力和老闆好感度的事，為什麼不搶著做？

拿我自己舉例子。我自己在寶潔時，就沾了這個光。我帶過超過100位管理培訓生，在他們剛走出校園的時候，給大家一點幫助，利人利己。等我工作到現在，很多當年的新員工都成為了我事業上的重要夥伴。我現在最重要的合夥人，也是在那時候交下的朋友。

再比如，對老闆政策的支援，這也是一個重要的組織力。

對於團隊裡的老人、元老，只要不是躺在功勞簿上，老闆其實不太願意痛下殺手的----老闆也是人，他也不願意背上“飛鳥盡，良弓藏”的名聲。要不然以後誰跟老闆混？

所以，作為職場老兵，在老闆要做變革、推動創新的時候，一定要第一時間跳出來無條件地支援，做出榜樣。

1.3 戰略解讀能力

35歲，即使職位沒有做到高管、決策層，但你也不能再像小朋友那樣，只滿足於“把事情做正確”，而是要花更多時間，在“做正確的事”。但是，在外企，即使你是個總監，你也接觸不到制定戰略的過程。久而久之，很多人就喪失了這種敏感度。

我在有一期的《非你莫屬》上，遇到過一位35歲應聘銷售總監的候選人。小夥子給評委們展示了一份非常詳細的“如何開拓一個線下市場”的思維導圖。從怎麼開會，到怎麼招聘等等，事無鉅細。

但出乎意料的是，場上的Boss們都對此不是很感冒。其實背後的原因就是這個：如何開拓一個市場，這只是銷售經理的就應該具備的能力。

為什麼要開拓這個市場？

為什麼不做線上市場？

如何做到線上線下結合？

這個線下市場開拓了對於公司到底是有多大戰略意義？

這些才是老闆們心目中，總監級別該乾的事。

千萬不要以為，戰略是老闆的事、別人的事。

戰略，是公司意志，在各個部門的體現。光老闆有戰略想法，各個部門配合不起來，也是白搭。

舉個例子，美國有個經典的MBA案例，廉價航空公司西南航空。請問，如果你是這家廉價航空公司的HR，你招飛行員，是招最便宜的還是最貴的？

從最直接的角度來講，肯定招最便宜的啊，咱不是廉價航空嗎？攤薄成本，沒毛病。

但事實是，西南航空總是招最優秀的、最貴的飛行員。因為他們是透過飛行頻率高，減少地面機場停留時間來增加利潤（就好比餐廳提高翻檯率）。這麼高的飛行強度，一般的飛行員駕馭不了。而且優秀的飛行員，還知道怎麼省油。

你看，這就是一個會解讀戰略，和不會解讀戰略的招聘HR，做出截然相反判斷的背後原因。

35歲的你，比職場新人多幹了十幾年。你不能再靠自己低頭帶球、突破了，你得抬頭看看場上形勢，用經驗踢球，也是你的不一樣的價值體現。

當然，提升戰略解讀力，是個非常大的話題，有機會我單獨分享。總之，問“怎麼做”，是解決”如何正確地做事“；問“為什麼”，才是”做正確的事“。

二、

外企出來的中層，可以試試做諮詢或者培訓師；當然，這條路不適合所有人。

說說自己的經歷吧。

06年一畢業就從寶潔管培生做起，在這家資本主義大鍋飯的外企幹了8年，6年就晉升到了銷售總監的位子，也算是開了個掛。很快就意識到大企業的工作就是個螺絲釘的活，14年進入了電商行業，15年合夥做了一家生鮮電商企業，一度融到B+輪。18年的資本寒冬沒能挺住，公司沒了......沒了......

那年我36......

不過，我從在外企做銷售的時候，就搞明白了自己擅長、喜歡、適合做“人才培養”這件事情。別的銷售經理在吭哧吭哧賣洗髮水的時候，我在培訓銷售代表，他們比我賣的好多了，但不妨礙我的團隊業績最好；別的銷售總監在和客戶你一毛我五分談判的時候，我在給我的客戶上課，講什麼是品類管理；到了電商企業，我負責PMO兼企業大學校長，雖然跨了業態，但是本質沒有改變，還是在做培養人的事情。自己做創業公司的三年，我也主要是分管HR這條線，硬生生地把自己從銷售，改造成了“比HR更懂業務，比業務更懂培訓”的“複合型人才”（逃）

在成為培訓師的職業規劃上，我十年前就有一個初步的想法，那就是，必須要在職位上到一個臺階（至少總監級別，副總更好，否則你的課沒有人聽）；要有外企的經歷（畢竟大公司，有套路）；也要有民企的經歷（接地氣），然後自己做一次老闆（從職業經理人視角，轉換到老闆視角，課程才會有深度）。

當然，這個不是憑空想出來的，是和大量這個領域最頂尖的培訓師接觸之後總結出來的。幸運的是，回過頭看，我這十年基本上是按照這個軌跡在走的。

因為實在過於專注人才培養，最後的結果就是，周圍的朋友想到要給下屬做培訓就想到我，或者見到我就想起要給下屬做培訓。

諮詢、培訓，是非常需要經驗的一份工作。你見的案子越多，給出的建議往往就越深刻。Sunny底下沒有新鮮事。

剛剛給一家B2B電商企業完成了一個季度的銷售BD人才培養工作。其實雖然披了一張電商的皮，背後的銷售管理邏輯和30年前寶潔、可樂的深度分銷、客戶拜訪流程並沒有本質的區別。如果是一個新手諮詢師，可能真的得調研一個季度，而我一個星期就把所有培訓方案做完了。

你看很多球星，他的職業生涯早期，可以靠身體、靠速度，可是，到了30歲以上，他必然要靠腦子、靠經驗甚至是靠心態踢球。如果經驗總結、培養他人的時候特別有感覺，那麼，最後還可以做“教練”。這就是很多有成就的球星的歸宿--你總有跑不動的那一天的。

經營個人培訓品牌，和經營一個網際網路產品，有很多類似的地方。比如，你需要找準定位，講銷售技巧的人千千萬，但做過網際網路的銷售，就可以砍掉50%的培訓師了；網際網路銷售管理，再次細分，再切掉30%；專注“醫藥行業網際網路B2B銷售管理”，有實戰經驗，又有理論基礎，總之，定於越多，越精確，你的競爭對手越少。

比如，有個“中年失業”問題裡，答主說自己“在網際網路公司中是個較強的管理者”，那麼這個課題本身，其實就是一個非常好的定位。有多少網際網路企業是靠OKR來管人的，可OKR到底是什麼，和KPI區別在哪裡都沒搞清楚（我就見過至少三個企業，把KPI改成OKR，換個名字直接考核員工）；再比如，敏捷開發怎麼落地、開發需求到底該怎麼提等等。這些課題，都是很多小企業在實戰中非常缺乏的。

題主可以自測一下自己是否適合培訓師這條路：

1、對於做過的事情，很容易總結得出一二三方法論，找到規律

2、願意和朋友們分享，平時工作中就很樂意帶人，有培養人的成功案例

3、公眾演說十五分鐘脫稿沒問題，不緊張

三條符合兩條，我建議你都可以嘗試一下。

-End-