員工可以經常流動，幹部是不能經常換的

員工會隨著時間的變化，去尋找他認為可靠的公司，因為員工心中只有福利和薪酬，哪裡的待遇好，他就會選擇哪裡，這其實也沒有錯，是一種很正常的事情！幹部是公司的骨幹，是不能經常換的，幹部對公司是負有責任的，經常換幹部，對公司的長遠發展是十分不利的！

公司就像一座房子，老闆是房梁，領導幹部是房柱，基層員工是牆和瓦片，屋子漏雨了，可以換瓦片，房子的樑柱一定要穩定，不然房子就塌了！

老闆是打造舞臺的人，不是佔領舞臺的人，領導幹部是協助老闆維持舞臺秩序的人，員工是在舞臺上展現自我的人！所以，無論是老闆也好，領導幹部也好，還是基層員工也好，一定要清楚自己的“分”在哪裡，只要大家各守其分，各盡其職，企業就能健康長久的發展！

有一句話說“鐵打的銀盤流水的兵”，意思是營房是固定的，而每年都有老兵走了，新兵來，就像流水一樣，來說明當兵人的辛苦。

當初這一句話只是單純的表示部隊裡的一個現象，如今來引申職場中員工流動、新老交替的現象。從員工的角度，頗有世道現實、人走茶涼的味道。

結合本題，員工和幹部雖都是員工，但流動性客觀上是不一樣的：員工的流動性比干部的流動性要顯得要高。原因如下幾點：

1、員工的數量比干部要多，客觀上比干部的流動頻次要多；

2、員工的離職成本比干部少。相比較幹部，員工的收入、時間、精力和機會成本，都相比較比干部小很多。“來去一身輕”，目前，員工在企業的“留存時間”呈越來越短的趨勢；而幹部，個人的中長期福利、個人的名望都和企業捆綁比較緊密，離職的成本是比較高的，所以幹部不會經常換；

3、從企業用人的角度，換幹部帶來的損失較大，換越高級別的幹部風險越高。是因為幹部掌握著企業的資源多，這些資源包括：技術、資訊、人才和資金等。現實中，常常發生幹部被換，則被帶走一批的情況，讓企業損失不少。

總的來說，企業要珍惜老員工尤其是走上管理崗位的員工，這是一筆相當寶貴的資產；從員工的角度，要快速成為獨擋一面的員工，勇於承擔更大的責任，成為管理幹部，你就是那位“營盤”中不可或缺的人！

公司裡員工經常流動，管理層不能經常換這一現象就像城裡的房子經常會裝修，但是主體結構不能動，道理是一樣的。主體結構動了，影響房子的安全。

我們一般都很寬泛地將管理層稱之為骨幹，因為這些人和這些崗位構成了團隊的基本框架，基本框架不動，大廈就是安全的，就可以按照設計壽命去使用，所以從這一視角很容易理解管理層穩定的重要性。

一線職員頻繁流動或從來都不動，這兩級都不好。

頻繁流動，意味著產出效率和質量將受到影響；企業的培訓成本將水漲船高；從來都不動則略顯死氣沉沉，一潭死水，鯰魚效應徹底失效。只有合理的流動才是利於公司和就業方的。

但是，這一切都是理論，都停留在紙面上，現實中的職場實際情況是：有競爭力的企業會搞末位淘汰來為團隊注入活力；沒競爭力的企業則因為待遇毫無優勢招人困難，於是留下了一群混日子的和一群擠壓一線的管理層。

說到底，人來人往的主要問題還在於兩點：有沒有優厚的待遇，有沒有可以看得見的希望。

幹部屬人才，手下一幫人；

能獨擋一面，培養不容易；

衝鋒陷陣帶，硬骨頭啃率；

平臺骨幹架，常換會散架；

鐵打的幹部，流水的員工；

員工多人力，末尾淘汰制；

幹部多人才，企業的底盤；

幹部員工換，能上也能下；

末尾淘汰制，永葆生命力！

【與企業創業創始人們能共勉】

湖南先知健康科技有限公司 老郭 2019、06、27

幹部就是管理者，從管理者的職能上看，管理者是實現組織目標，建立組織團隊力量，促進組織發展的主要人員。所以一個組織發展的長遠、大小、人員穩定等絕大多數因素是由管理者決定的。

1、管理者對企業的作用—催化劑

任正非在在談到管理時，他提出觀點：“砍掉高層的手和腳”——高層幹部就是要確保公司做正確的事情，要保證進攻的方向是對的，要確保進攻的節奏是穩妥的，要協調好作戰的資源是最優的”。就像格力的董明珠，她的經營管理思維帶著格力從95年至2005年連續11年空調銷售量、銷售收入居全國首位。她的嬌嬌業績贏得了“鐵娘子”的稱號，在格力內部搭建狼性團隊，簡歷人才培養機制，她的每一步決策都給格力帶來了一個提升。所以，幹部對於企業作用有多麼重要。

當然企業不光需要一個好乾部，更需要一個穩定的幹部，因為企業的發展規劃是要持續的，每個人都是不同的個體，都有不同的管理模式，管理層的動盪和經常變化，會影響企業的規劃順利實施。

2管理者對團隊的作用—強心針

幹部是企業的頭腦，給下面員工帶來發展的方向以及具體的執行計劃，任正非同時也提出“要砍掉員工的腦袋”，目的就是不要讓他們整天想沒有的事，專注於實幹，這樣企業的規劃才會如期完成。幹部在一定程度上是員工的頭腦，指揮員工做事，同時也是企業文化的傳遞著和團隊力量的凝聚著，當一個團隊，幹部出現了問題，有可能整個團隊就會散掉，正所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一個綿羊屬性的領導怎麼可能帶領出一群狼呢？因為幹部的重要性，很多員工就盯著幹部，據調查，近幾年因為領導離職而離職的員工數量遞增，所以幹部的好壞和穩定影響者團隊的好壞和穩定。

從創造價值和離職的成本分析

幹部創造的是無形的價值，企業的壯大、大客戶的建立、團隊的打造，這些都可以說是企業的軟實力；而員工，在自己的一畝三分地做好本職工作就是最大的價值；而一個幹部離職的成本遠遠高於一個員工離職的成本，幹部從招聘到和公司契合再到上手，花費和時間高於員工十幾倍甚至上百倍，找到一個契合公司發展的高管非常難，也就是空降高管在企業生存率低的原因。

總結：每個崗位都有每個崗位的價值，幹部的價值就是比員工要高，企業的發展肯定都是抓大放小的，只有這樣做才能保證企業的全域性和大方向。

在職場上員工為了讓自己在企業更有作為、更能體現自己的價值，會努力的學習、工作，提升自己的工作能力、工作業績，來得到領導及同事的認可，得到領導的提拔，升職加薪。

經過努力後，有的員工會覺得沒有了希望，再努力也不會有好的結果的時候，就會心灰意冷，就會想到換個單位從新開始，所以就出現了跳槽的現象。

而領導層是具有一定工作能力的，是對公司具有一定價值的，不論哪個崗位上的領導，如果換了新人，又要從新熟悉崗位、從新適應新的工作環境，這樣多少都會對企業的生產經營造成損傷，所以企業一般情況下都不願意領導辭職跳槽的，都是能挽留儘量挽留。

其實，一個企業的人員流動太快，就不是好兆頭，一定是經營、管理上哪裡出現了問題，否則人員不會流動太快，造成企業留不住人的狀況。

一個企業不要成為培訓基地，人員來到企業，經過企業的培訓，掌握了工作技能後，就跳槽去別的企業拿高薪。自己的企業變成了別的企業的員工培訓基地，這個企業的發展就會遇到困難，在未來的市場競爭中，很容易被別的企業超越。

為什麼員工經常跳槽，幹部不經常換？可以這麼簡單的理解：一棵樹，根被鏟了，樹就死了；樹葉飛了，樹還是活的。實際上這裡面涉及到好幾個層面的原因，簡單概述如下。

01 薪酬福利等各項需求的不同，導致員工和幹部的流動率不同

於員工而言，他們的需求層次相對較低，更看重的就是薪資，但長期在一個地方工作，內部的漲薪是沒有外部快的，這個時候就會出現換工作，尋求新發展的可能。

另外，企業的幹部職位數量是有限的，員工如此之多，大家都想當幹部，機會哪來？為了找機會，就只有出去再找。

還有就是內部的企業氛圍。一個員工在企業做久了，會對公司越看越透，也就越來越失望。當失望積累到一定程度之後，自然就會選擇離開。

不論是同事關係不和諧、領導太咄咄逼人、工資福利不夠花等等，都會成為員工離開的理由。

而這些需求對幹部來說，是相對容易得到滿足的，既然已經滿足了，為什麼還要走。

02 幹部也不是不願意走，也存在“沒辦法”走的情況

剛已說到，以上的需求對幹部而言是相對容易滿足，但人的需求，或者說人的慾望是無止盡的，大家都想有更好的去處。

從這個角度來說，幹部也不是不想走，但很多時候沒有走，為啥？因為走不了。

主要有以下幾個原因：

1、年齡大了，闖勁小了

企業越來越不願意錄用年齡大的人，主要原因就是隨著年齡的增大，精力不足，闖勁小了。尤其是上有老下有小，大多數精力都用在其他地方，很難全力投入工作。

2、空降兵很難融入新的文化

在一家公司當上了幹部，企業的文化滲透是很厲害的。從行事作風到溝通交流，都深深的烙下了印記，這個時候再去新的公司，可能造成非常大的不適應，這對個人和公司來說都是有害的。

3、身份架子上去了，是很難再降低的

做幹部做久了，總會產生一些負面思維，比如有領導架子、放不下身段，這個時候再去到一個新的公司，就算工資更高，但態度不一定下得來，做事效率自然不會高到哪去。就算還是幹部，就又產生了上面說到的文化融入問題。

這三點幹部自己心裡也很清楚，再加上現在已經不差了，自然就會選擇風險比較小的選項，繼而保持不動。

03 就算幹部願意走，公司也不讓呀

退一萬步說，幹部有闖勁、別家公司不擔心文化融入的問題等等，這個時候幹部就很容易流動了嗎？開玩笑。

一個幹部對公司而言是多麼重要。流失任何一個，對公司都是有影響的。公司自然不會放他們走。

這也是為什麼幹部和一般員工薪資福利會有很大區別的原因。一來是因為幹部貢獻大，值得擁有相應的回報。二來也是提高幹部流失的門檻，降低離職風險。

所以員工不受待見，幹部受待見，員工自然走得更頻繁些了。

職場上，為什麼說，員工可以經常跳槽流動，幹部是不能經常換的？

因為幹部很重要，重要的當然不能經常換。

幹部很重要

1. 幹部的承上啟下的作用。

從企業的組織結構來看，幹部是企業的中樞，上面溝通大領導，下面溝通普通員工，起著承上啟下的作用。

2. 幹部往往獨當一面。

幹部一般都掌握調配著公司的資源，往往獨當一面，能力比較強，具有一定的整體專案的把控性。如果幹部換了，專案就難推動了，整體工作無人主持，從外面找人，又需要一定的時間和成本，還有團隊融合問題，代價比較大。

鐵打的營盤流水的兵，幹部就像企業的骨架，幹部總是換，骨架就容易散，凝聚力不夠，骨架散了，公司就難以支援下去了。

員工很普通

員工一般比較普通，職位要求不高，工作往往是一小塊，他只需要做好他自己的那一塊工作就可以了，可替代性強，企業想招人比較容易，員工頻繁流動對公司業務影響也不大。

對幹部要重點激勵

企業的福利政策對幹部是傾斜的，會對幹部進行重點激勵，薪資待遇年終獎什麼的，普遍比較高，有些公司的股份獎勵計劃每年滾動授予，都是面向公司的核心管理人員與業務幹部。優秀的公司對幹部有許多支援，無論年齡大小、無論地域所在、無論專業領域擅長，這些幹部均將參與集團所有業務和條線的重大決策，對所在業務板塊和條線相關事務的重大決策負責，是其專業領域的首要負責人。

總之，幹部就是大將，臨陣換將，頻繁換將，用兵大忌。

道理很簡單，如果把企業比作一輛汽車， 員工比作一些零件，試問一臺汽車可能會經常更換輪胎，以便讓汽車跑的更快；但卻不會經常更換髮動機，因為新的發動機需要磨合期，每更換一次都有可能影響汽車前進的速度。

職場也一樣，普工與管理者雖然都是企業員工，但職責分大小、崗位分高低，這還不算個人能力，價值貢獻等。從本質上講，決定企業產品品質雖然與員工技術、能力，但決定企業是否能可持續發展的永遠不是普工，而是企業決策層、管理層。

一輛汽車，少一根螺絲釘我們可以繼續跑，但如果少了發動機，少了傳動軸，又該怎麼辦？購買、更換是不是需要時間？磨合是不是需要時間？而螺絲釘的缺失，不是說它不重要，而是它對於全域性的影響是微乎極微的，甚至可以忽略不計。

企業就像一臺高速行駛的汽車，雖然每個零件都很重要，但重要的程度是不一樣的，負責的做功、貢獻的力量也是不一樣的。如果需要取捨，企業肯定會選擇保留核心力量，保留核心骨幹。很不幸，員工正處於“第一列可以放棄”的梯隊，這是現實，也符合企業利益最大化的核心思想。

縱觀歷史，我們會發現將軍帶兵打仗，一旦將軍遇險會有很多人不要命一樣去保護他。原因不是因為他的命貴，而是因為他的能力能使其他士兵的家人、祖國、袍澤們少死一些。正所謂三軍易得、一將難求就是這個道理。

所以，當我們處於職場最底層時，有一天被拋棄、被辭退時，振作一點，別談什麼苦勞和奉獻，企業畢竟按時、按約定支付給你報酬。沒有功勞，連談苦勞的資格也沒有。

而作為管理者的你，哪怕有杞人憂天的情懷，在涉及企業利益的情況下，也同樣要堅定地站在企業這一邊，只要不涉及違法違規，一切都要為企業著想。因為你對企業來說也同樣重要，同舟共濟。

什麼是部隊型組織？

部隊型組織，就是本質上類似部隊的企業組織！我們這兒說的是“本質”上類似，並不是表面上類似。比如企業學習一些軍事化管理方法，嗷嗷叫的喊幾句狼性，早晨晚上跑跑操，這和部隊型組織沒一點關係。部隊型組織有3個獨有的核心特點：

1、財務權力：幹部權力大，且擁有一定的機動處置權

幹部的財務權力相對來說比較大。在一些企業裡，如果大老闆使用的是授權分權管理，就會讓下面每個層級的幹部，都擁有很大的財務權力。在某些特殊崗位上，還會授予幹部一定的機動處置權，也就是所謂的“將在外君命有所不受”！

比如作為省銷售經理，有的公司就會每季度撥給省銷售經理一筆費用，比如200萬，讓省銷售經理根據省內的銷售情況和競爭對手的情況，自主決定這筆錢應該投放到哪個城市，具體如何投放。這就叫“幹部權力大，且擁有一定的機動處置權”。

2、人事權力：指揮直線制，且全體聽命於某個幹部

有些企業為了制衡，一般情況下給了財權的，就很少給人事權。但有些公司不同，為了讓幹部能夠最大限度發揮能力，會實行直線制，也就是說基本上下屬都是單個彙報線，並且幾乎是全體下屬都聽命於某個幹部。

比如作為省銷售經理，有的公司就給規定，這個省的全體職能部門，都要彙報給省經理。比如省內有個銷售培訓專員，其實他的彙報線既可以設定為大區的銷售培訓經理，也可以讓他彙報給省銷售經理。如果類似這樣的職能部門，幾乎都是讓他直接彙報給省銷售經理的，就意味著省銷售經理的人事權力很大。

3、機構設定：機構並列式設定，且數量不在少數

有些企業有大量的並列式的機構，這些結構都很重要，但這些機構的幹部卻是同一級別。凡是擁有這種機構的企業，每個並列式結構裡的幹部，其工作內容相似度極高，在某種情況下，甚至是完全一致的。

比如某銷售公司，在全國設有近30家分公司，而這些分公司的工作地點幾乎遍佈在各個重要城市，每個分公司都根據公司的統一排程，在當地進行公司產品的銷售及回款，公司品牌的推廣和宣傳，代理客戶的開發和維護，公司產品的售後服務等工作。部隊型組織裡，需要保持員工不動，頻繁換幹部！

透過前面的分析，我們瞭解到，部隊型組織是這樣的一個組織，他的幹部權力很大，手中握有財權，說他能夠隨意調動公司的資源也不為過；而且幾乎所有的職能部門人員也聽命於他，造成沒有人可以對他形成有效監督。而因為公司的並列式機構設定，即使頻繁調動幹部，也不會影響幹部開展工作。因為各個並列機構做的工作幾乎一致。

我們常見的，比如某省銷售分公司的經理，如果公司的設定是，省經理可以根據需要隨時動用促銷資金，而且分公司的所有員工幾乎都彙報給省經理，那麼這個省經理一定在某個分公司幹不了多久，公司也不會允許某個經理長期呆在某個分公司。兩年一換崗甚至一年一換崗就成了規定！

在部隊型組織裡，最忌諱的就是員工頻繁流動，因為所有具體的工作都是員工來做的，員工才是最不可或缺的財富，甚至出現過某個員工辭職，該員工的工作竟然無人能夠接手的事情。至於幹部，隨時可以調一個過來，而且公司幹部資源儲備充足。

什麼是點狀式組織？

所謂點狀型組織，就是員工呈現點狀分佈，而這些員工又縱橫交錯，最終形成幾個大的節點。而這幾個大的節點就是“幹部”。就像城市裡的交通網一樣，某些小路堵了或者出事了根本無所謂，只要主幹道的節點不要出事就行。這種組織有兩個明顯的特點：

1、大節點（幹部）至關重要，且具有某種不可替代性！

組織裡有幾個大節點，也就是所說的幹部，這些節點起到承上啟下、上通下達的作用。一旦失去某個節點，組織功能在區域性立即就處於癱瘓狀態，其他的小節點暫時幾乎無法代替大節點的功能。

比如公司裡某個城市經理離職，相當於城市經理這個大節點出問題了，但城市經理下面帶的十多個人因為都沒有幹過城市經理這個崗位，因此無法立即讓某個下屬頂上去。最多隻能暫代一段時間，作為考察！

而和部隊型組織不同，在點狀式組織裡，由於各個大節點的工作也存在較多的差異性，造成其他大節點即使調過來，也不能立即投入工作，照樣需要適應較長的一段時間。

2、小節點（員工）縱橫交錯，失去一些無關整個組織網略！

在這種組織裡，小節點並不那麼重要，一般都是從事的流程性的、按部就班的工作，可代替性很強。即使失去一些小節點，整個網路依然是網路，也就是單個的員工對組織無關緊要。流動無關大局！

比如公司裡某個銷售員辭職，由於該銷售員負責的客戶，城市經理也在關注，而某位銷售同事與這個客戶也有某些產品類的業務。這種縱橫交錯，就註定了某個銷售人員離職，客戶隨時可以讓其他銷售人員接手。小節點離職無關大局。

和部隊型組織不同，在部隊型組織裡，小節點（員工）經常都是在某個崗位上極為資深的人員，而且相當熟悉他那攤子事，員工的離職對組織的區域性影響還是較大的。

總結

不論什麼型別的組織，員工流動和幹部更換都是控制在某個比例範圍的！因為組織型別不同，造成每個公司對員工流動和幹部流動的控制比例不同。通常而言：

1、在部隊型組織裡：

會嚴格控制員工的離職比例，由於幹部權力較大，因此幹部一般都不會主動離職，公司裡經常會出現“幹部違規被開掉”的事情。

2、在點狀式組織裡：

會嚴格控制幹部的離職比例，由於公司的幹部任務繁多，責任重大，壓力也很大，但權力卻不大，如果薪資和貢獻不匹配，幹部離職的機率很大！

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