這是一個很現實的問題，搞清楚這個問題對於領導人員大有益處。

我長期在政府機關工作，接觸了不同級別的幹部，怎麼說也學到了一些，後來自己也有體驗了。

1.站直坐穩，舉手無愧。什麼事不能只讓別人做，自己儘可能也做。最重要的是要有正事，行得正，遵守規則，別讓人指脊樑骨。要深刻學習領會上頭精神，別犯原則性錯誤。生活作風也要檢點，做正人君子。這才能有威信，令人敬畏。

2.要了解下級，關心他們的疾苦。不要只要求他們工作，而對他們漠不關心。有一次我到一個小同志家串門，看到他媳婦有病，三個孩子穿得破破爛爛，家裡什麼都沒有。回去向領導彙報了這個情況，一位領導又親自去看了他們，最後決定給予定期補助。這件事在機關裡引起很大震動，對工作都起到了推動作用。

3.因勢利導，調動各方面積極性。下級人員文化程度不同，天資不一樣，經歷不同，要根據實際情況，安排適合他們的工作。課題裡提到怎麼領導聰明的人員，他們的特點是機敏，反映快，一點就透，工作效率高。但往往自視清高，有驕傲自滿情緒，有時候耍點小聰明。對他們要發揮他們的長處，善於調動他們的積極性。給他們壓擔子，給他們出點難題，讓他們有壓力。比如他們寫的文字材料，給他們指出不足，提出修改指示，必要時返工重寫。對於他們的缺點策略性的幫助為佳，避免傷害他們的自尊心。對於其他人員要因才使用，不要忽視他們的長處，他們的作用。只要大家都做加法，和才會大。

4.要大調查研究之風，不要衙門化。領導要帶頭深入基層，總結經驗，發現問題，瞭解群眾的困難和要求，等等。這是幹部的基本功，也是一般幹部的必修課。只有親近群眾，為他們排憂解難，脫貧致富，帶領他們奔小康，才能實現為人民服務的初心。

核心觀點：領導的真正領導藝術是對規劃和前任的尊重，順著規律做領導，才是最高明的領導。

具體分析：

新舊縣委書記交替，兩人總會“關門”商量事情，為什麼

01.

其實很多人都忽略了一個重要的事情。每當新舊領導交替的時候，新領導和舊領導總會關門商量問題。兩人共同關注的問題是什麼，兩個人會達成什麼樣的共識，在未來的一段時間內會產生什麼樣的影響，對每一個混跡職場的人來說，都具有非常重要的價值線索。

新舊領導交替必然面臨思路和方法的推陳出新，做決策辦事情操之過急，很可能給事業和大家的積極性產生負面影響。只有充分考慮各方面的利益和訴求，只有照顧到新舊工作之間的銜接細節，才能確保領導意圖的順利實施。黃驊就是這樣的一位縣委書記。

02.

還沒有正式開展工作的時候，黃驊首先親自與原任縣委書記面談，履行工作職責之後，工作非常順手，但凡遇到急難險的問題，或者難以決策的困難，都會用對合適的人，把握準辦事的尺度和策略。不到半月時間，黃驊已經適應了縣委書記的角色，每天有足夠的精力考慮大事要事，各部門各個環節的工作井然有序。

原先剛剛擔任縣長的時候，黃驊覺得自己終於大權在握，終於可以施展拳腳，大幹一番事業來，黃驊常常在妻子跟前炫耀自己：“終於成了一縣之長，終於可以做點自己想做的事業。”

黃驊並沒有與原任縣長交流，完全按照自己的想法和思路拉開工作的陣勢。黃驊的工作激情和思路是有目共睹的，但是工作的效果卻始終難以見效。開始時很多下屬提醒以往縣長的一些做法，黃驊卻不以為意，新官不理舊賬，後來大家都不說話了，表面上完全服從，背後卻陰奉陽違，眼看著很多事變黃了，黃驊苦口婆心，也無可奈何。

後來黃驊專程向原任縣長請教面談才知道，原來的規劃和藍圖凝聚了很多優秀幹部的心血，很多的實幹的有責任心的幹部，都憋著一股幹事的激情，很多對原任縣長有意見的幹部都蠢蠢欲動，隨時準備搞歪門邪道，這些聞所未聞的情況，讓黃驊感覺脊背發涼。

黃驊對自己的思路和做法做出了改變，最大限度地凝聚大家的力量，最終做出了有目共睹的成立。

03.

如果你尊重前任的規劃和意見，你就會很快找到工作的切口，如果你憑藉感覺我行我素，註定了要走很多彎路。所謂快速適應，所謂謀事創業，不管一個領導的權力有多大，總要依靠具體的人幹，總離不開具體的事業規劃和藍圖。當你真正懂得傳承和繼承的時候，當你真正正確面對別人的成績和想法時，你才會走得更加順利，走得更遠。

牛鋒也是一名縣委書記。他擔任縣委書記，第一時間就與原任縣委書記關門面談，原任對全縣的感受和認識，對未來發展的藍圖和規劃，哪些人用著比較順手，哪些人心態不正純粹應付搗亂，哪些人有想法有潛力，牛鋒都一一記在心裡。牛鋒也有好幾位擔任縣委書記的朋友，他有時候也去邀請他們一塊坐坐，大家互相交流，彼此分享感受和經驗。

雖然初次擔任縣委書記，當地的群眾和幹部都看好他，很多工作，只要牛鋒一句話，全縣上下積極落實，因為大家都感覺，牛鋒是有水平有思路的書記，是會用人的好書記，特別是一些有想法有激情的幹部得到施展的舞臺，激勵很多幹部幹事創作，爭先恐後。

04.

領導的能耐體現在哪裡？

領導的真正能耐不是掌握權力，也不是為自己撈取足夠的利益，領導的真正能耐體現在事業和用人上。兩個縣委書記都與前任“關門”商量事情，給我們深刻的啟示。

其一，一張藍圖幹到底，才會幹出實實在在的事業來。規劃屬於藍圖，用人的延續性也屬於藍圖的一部分。新任領導一定要注重前任的思路和感受，這才是對事業負責，對自己負責的真正表現。

其二，一個人的職場發展，跟這個人一味巴結新領導關係不大。真正保持激情和幹勁，才會過得更加充實，才會受到新舊領導的一致認可。

在這裡也提醒那些擔任重要職務的領導：傳承是最好的領導智慧。用好人幹實事是任何領導成長的基礎和前提，一味挖空心思玩權謀，一味謀人有捷徑，路會越走越窄，領導會越當越沒價值。

沒有追隨者的領導者，不是真正的領導者，人們只有心甘情願地接受領導者描述的願景，才會忠誠地追隨領導者。

01

領導者只能透過激發而不是命令來獲得忠誠。想要激發員工的共同願景，就一定要了解員工，用他們的語言說話，讓他們相信，領導者瞭解他們的需要與想法。

領導要與下屬對話，而不是唱“獨角戲”。只有完全瞭解眾人的抱負、願景和價值併為之努力，領導者才能獲得眾人的支援。

02

領導者要不斷地告訴追隨者，這個夢想符合大家的利益，這樣才能鞭策大家努力向目標邁進。

領導者以身作則，透過領導者個人的直接參與和行動，為自己贏得尊重。人們往往首先追隨領導者本人，然後才是追隨事業。

領導者的行為比語言更重要，它能夠反映出領導者是否認真落實自己所說的話。言行一致、以身作則的領導者總是身先士卒、樹立榜樣，透過每天的行動來表明自己正在為某些信念而奮鬥。

03

領導者的主要工作是制訂戰略和執行戰略計劃，但這種以身作則並不需要精心設計，不會佔用他們太多精力。

他們擁有一種力量，願意花時間和員工在一起，與他們並肩工作，透過自己的行動把心中的信念展現出來，在不確定的情況下有清醒的認識，提出問題讓人們思考自己的信念和工作的重點。

聰明人的背後，叫價值

透過你的行動讓對方真真切切地領悟到:你再“聰明”你的價值無法變現！而我，在目前、是唯一可以幫助你實現“價值變現”的人——這是根本（換句話:你是千里馬之一，而我卻是你唯一的伯樂）。

第二、聰明的背後往往是“愚鈍”。什麼意思？物有兩面，做人、物極則必反。ta的短板你應非常清楚，不是抓聰明人的不足、而是幫助對方成長！（導師的尊嚴與權威，你應該懂。）

第三、取之以“長”，重用。聰明人的價值在哪？不能打壓、反應重用，讓聰明者人盡其才。（被肯定，是人的重要心理需求，聰明者尤甚）

聰明人……太聰明瞭！那麼充分授權給ta，讓他發更大的光和熱，你呢？去做更重要的事！最後說一句:我喜歡神一樣的夥伴而非豬一樣的隊友，因為骨子裡、沒有誰不在追求價值！

如何領導他人？如何領導極其聰明的人？

這個問題概括一下就是關於領導力的，如何領導不同型別不同級別的人。

1。know your people : 作為領導當你第一次接受一個新的團隊，第一件事當然是建立一個員工檔案，把每個人不同的教育背景，工作背景（哪些工作經驗）每個人的不同領域的擅長，短板，性格特點，興趣愛好，對於這份工作的期許（個人發展，工作環境，福利待遇，晉升空間排個序），摸一個透徹

2。right people do right thing : 然後根據每個人的這些不同特點和優勢分配工作，各盡所能，有針對性的發揮每個人的作用，一個團隊不是需要同一種人才的，男女比例要搭配，個性特徵也是需要搭配，每個人都有存在的價值，利用好他們的價值就是領導的成功。有些人特別聰明，但因為聰明就會比較有個性不服管自以為是，有些人上手比較慢也許會被認為比較笨，但這些人也許更加努力和踏實，實際工作中不一定比其他人差，但不管聰明還是笨都需要領導的認可和關注，這個很重要。

3。focus on performance :對於特別聰明的人，需要領導力藝術，不能用簡單粗暴的方法管理。具體方法還是要因人而異，雖然他聰明，但假如他的工作表現和其他同事沒有區別，那麼他的聰明也沒有附加值，假如他的表現優於其他人，領導或者公司應該有激勵機制的，除了物質獎勵，還需要領導的更多的認可，以及更大的發展空間和機會。

做領導的三重境界：盡己之能，盡人之力，盡人之智

因為最近講《管子》的緣故，和很多朋友，特別是一些企業家朋友交流的時候，我會特別的留意他們的思維方式以及管理風格的區別。一個是印證《管子》裡的一些內容，也豐富我講課的案例。

其實，但凡取得了一些大家公認的成就的人，基本上都有一個共同點，就是頭腦及其開放，而且成就越高的人，越不是固執己見、自以為是的人。

現實生活中，我們很多人很喜歡一些個人英雄主義式的領導，但是，那些人更多的是生活在影視劇中，而不是實際的生活裡。

個人英雄主義式的企業家，基本可以肯定是一個悲劇，我們很多人之所以喜歡這樣的人物，一個是因為他有著你沒有的毅力和堅持，我們把自己做不到的東西，以及那些美好的品質都投射到了這些人身上，希望他們堅持和努力能夠證明我們所缺乏的那些東西，才是成功的關鍵因素。

之所以說是悲劇，很重要的原因就是，很多時候，努力和堅持解決不了根本的問題。而且，很多時候的所謂努力和堅持只是感動了自己和看客們，這是智慧不夠的表現。

亞里士多德把悲劇定義為:人的致命缺陷導致的可怕後果。而對於絕大多數人來講，致命的缺陷，就是鑽牛角尖，只用一個視角、一種方式看問題。

其實，要解決這兩個點，最重要的就是要保持極其開放的頭腦和心態，不要讓自己被情緒、好惡這些東西所左右，更要清楚地知道，我們不能用坐井觀天也不能用管中窺豹的方式看世界，因為這都很容易導致悲劇。

工作將近20年，我經歷過七八位主要的領導。後來回想起來，我真的非常幸運，也非常榮幸。雖然他們很多人風格不同、性格不同，他們除了給予我工作上的指導和幫助外，還有生活上的關心，最為重要的是他們給予我的精神的力量。我從他們身上學到了太多的東西。所以，我從一家單位離開以後，反而和他們都保持著非常好的關係，他們依然是我精神上的導師。

其中有一位領導，和其他幾位不同。每個人都會被人這樣或者那樣評價，甚至有時候會有特別極端的評價，但是這位領導，在我和他共同接觸過的幾乎所有人中，大家對他的評價幾乎都一樣：很有親和力，極其真誠。

我們評價一個人，一般情況下，除了外表以外，第一個評價的要素，一般是有沒有能力。這個評價讓我迷惑過挺長一段時間。因為我們絕大多數人，都信奉的是強者思維，佩服那些比我們能力強的人，也喜歡跟著能力強的領導去工作。

後來有一次具體的業務，讓我想明白了這個問題。有一次，我給他建議說整合我們的一些現有客戶資源可以做一件大事，我給他講了挺長時間，他沒有聽太明白，但是，大致的邏輯他聽明白了。他問我，需要他做什麼？我說，你幫我把這些客戶召集到一起吃飯就可以。

吃飯的時候，他說，這件事我沒有完全搞明白，讓我們的曹老師（也就是在下）給大家說一下，我信任他。我說了幾句以後，這些企業家都極其興奮，這對我來說並不意外，因為我清楚他們的利益需求。

在這種情境下，這位領導問大家：你們為什麼這麼興奮？他問這個問題的時候，說實話，我有些震驚。因為這種情況下，絕大多數人的選擇都是裝聰明，裝作恍然大悟的樣子，而不是問出一個有可能會讓別人覺得你特別笨的問題。

這個領導給我的最重要的兩個啟發是：

第一、永遠不要裝聰明，裝聰明的樣子很愚蠢。不試圖去裝聰明，你才會擁有極其開放的頭腦。

第二、敢於信任他人，才能有效的使用別人的智慧。

在我真正開始創業之前，我覺得自己的能力、聰明才是自己吃飯的看家本事。其實，等你開始創業，開始獨立負責一件需要別人配合、協作的事情的時候，你才發現，這些能力沒有那麼重要，而且，有時候，你能力越強，應該說是你自認為自己能力越強，你越不可能有極其開放的頭腦，也基本不可能去使用那些別人的智慧，來彌補你的短板。

一個人最重要的能力，就是使用那些本來不屬於你的東西的能力。

我們今天就來重點分享兩段內容：

《長短經》的第一章《大體》：

湯武日而盡有夏商之財，以其地封，而天下莫敢不悅服；以其財賞，而天下皆競勸，通乎用非其有也。

(議曰：孫卿雲：“修禮者王，為政者強，取人者安，聚斂者亡。故王者富人，霸者富士，僅存之國富大夫，亡國富筐篋、實府庫。是謂上溢下漏。”又曰：“天子不言多少，諸侯不言利害，大夫不言得失。”

昔者周厲王好利，近榮公，芮良夫諫曰：“王室其將卑乎？榮公好專利而不知大難。夫利，百物之所生也，天地之所載也；而有專之，其害多矣。天地百物皆將取焉，何可專也！所利甚多而不備大難，以是教王，其能久乎？”後厲王果敗。

魏文侯御廩災，素服避正殿，群臣皆哭。公子成父趨入賀曰：“臣聞天子藏於四海，諸侯藏於境內。非其所藏，不有火災，必有人患。幸無人患，不亦善乎！”孔子曰：“百姓足，君孰不足？”周諺有言曰：“囊漏儲中。”由此言之，夫聖王以其地封，以其財賞，不與人爭利，乃能通於王道，是用非其有者也。)

故稱：設官分職，君之體也；委任責成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。君有君人之體，其臣畏而愛之，此帝王所以成業也。

這一段文字字意其實很簡單，不用過多的翻譯，相信大家基本都能讀懂字意。

像很多講如何成為一個領導者的書一樣，《大體》也是講作為帝王、領導者的核心職責是什麼。這裡講的很全面：設官分職、委任責成、好謀無倦、寬以得眾、含垢藏疾。

初看，這些觀點並沒有什麼特別之處，很多經典也好，現代的領導力方面的書籍也好，大部分都是講這樣的內容。

但是這一篇最重要的不是這些，而是為什麼要這麼做的底層邏輯和逐步的推理。

這背後的底層邏輯是什麼呢？這個底層邏輯就隱藏在“湯武日而盡有夏商之財，以其地封，而天下莫敢不悅服；以其財賞，而天下皆競勸，通乎用非其有也。“裡的最後一句：通乎用非其有也。前文還有一句：先王知其如此也，故用非其有，如己有之，通乎君道者也。

我們簡單的講上邊這句翻譯一下：商湯、周武王一日之內就分別擁有了夏朝和商朝的財富，將土地分封給親族和大臣，天下之人沒有不心悅誠服的；將財富賞賜給有功之臣，天下之人都爭相效命。這就是真的明白瞭如何使用本來不屬於自己的東西。

我們現在的創業，其實和湯武革命一樣，要想創業成功，特別是沒資源、沒人脈的情況下，該如何去做。說到底，就是如何使用本來就不屬於自己的東西。這既包括別人的智力、技術、機能、別人的人脈、別人的資源；如何讓你的合夥人、團隊成員，人盡其才，物盡其用，這些本來是都不屬於你的東西。

很多人會說，創業者就是要給員工畫大餅。要用大餅去忽悠投資人、忽悠員工拼命，但是投資人、員工為什麼會相信未來你能把大餅分給大家？畫大餅的能力其實是創業者核心能力的綜合表現。而且是忽悠式的畫大餅，本身也不可能長久。

很多人想創業，但是總是抱怨自己一沒資金、二沒技術、三沒人脈，這種思維方式都是將自己的邏輯設定為：我得具備什麼什麼樣的條件，才能去做這些事。對任何人來講，資金、人才、資源永遠是稀缺的，即使完全用自有資金，如何發現人才、挖掘人才、人盡其才這是更大的課題，如果學不會如何使用本來不屬於自己的東西，你可能只適合做一些自己一個人完成的工作（但是這樣的工作隨著社會分工的細化越來越少）。

即使不是領導者、創業者，對於普通人而言，如何使用本來不屬於你的東西決定了你的價值。

如果你開始意識到這個問題，具體的術的學習就會更有針對性，會進入個人價值快速提升的快車道。

上邊這一段是講的底層邏輯和思路，並沒有具體的方法，而下邊這一段，就是講具體的方法。

不過，這裡我想先說明一下，這一段內容來自於《韓非子·八經》，其實就是作為君主主要要做的八件事情，而這一章叫主道，其實，也就是為君之道，也就是領導之道。

我想說明的是，即使不是領導者，現在在絕大多數情況下都需要與人協作、合作。我一直說，管理其實只是合作的一種形式，有很多人，本身並沒有什麼職位、權勢，但是卻擁有著讓別人主動願意與他合作的能力，其實，這也是一種軟性的領導力，也是上邊說的如何利用別人的能力、智慧、資源的能力。所以，這些內容，不是隻對那些領導者、管理者有用，而是，對我們每個人都有用。

《韓非子·八經·主道》

力不敵眾，智不盡物。與其用一人，不如用一國，故智力敵而群物勝。揣中則私勞，不中則任過。下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。是以事至而結智，一聽而公會。聽不一則後悖於前，後悖於前則愚智不分；不公會則猶豫而不斷，不斷則事留。自取一，則毋道墮壑之累。故使之諷，諷定而怒。是以言陳之曰，必有策籍。結智者事發而驗，結能者功見而謀成敗。成敗有徵，賞罰隨之。事成則君收其功，規敗則臣任其罪。君人者合符猶不親，而況於力乎？事智猶不親，而況於懸乎？故非用人也不取同，同則君怒。使人相用則君神，則下盡。下盡下，則臣上不因君，而主道畢矣。

簡單的翻譯一下：

僅靠一個人的力量，是不能勝過眾人的；僅靠一個人的智慧，是不能盡知萬物的。君主與其靠自己的智慧和力量，不如用一華人的智慧和力量，所以就能敵得過眾人的智力而勝過萬物。君主遇事只靠自己猜度的話，即使對了，也要花費自己精力；一旦錯了，就要自己承擔責任。下等的君主竭盡自己的才能，中等的君主竭盡別人的力量，上等的君主竭盡別人的智慧。因此遇到事情時，就要集中眾人的智慧，一一聽取大家的議論，然後把大家的意見集中起來。如果君主不一一聽取大家的議論，臣下後來發表的意見就可能悖於原先的看法，這樣君主就不能分清臣下的愚智。如果君主不把大家的意見都集中起來，自己就會猶豫不決，猶豫不決的話，事情也就得不到及時處理。君主有主見地採取一種中肯意見，就不會有掉入臣下所設的陷阱裡的危險。所以，要讓臣下提出建議，然後威嚴地責令他完成。因此群臣發表言論時，一定要有記錄。出謀劃策的人，等事情發生後，君主要加以檢驗；貢獻能力的人，等功效表現出來後，君主要對成敗進行分析。成敗經過核實，隨之進行獎賞或懲罰。事情成功了，君主就收取他們的功勞；謀劃失敗了，臣下就承擔其中的罪責。做君主的，對合符驗身這樣容易做的事還不親自去做，何況是要動手操勞的事呢？君主對用智費心的事還不親自去做，何況是要百般推測的事呢？所以君主用人時，不取彼此意見相同的人；意見相同，君主就要嚴厲地加以斥責。使臣下都相互制約而同為君主所用，那麼君主就能神妙莫測，臣下也就會竭盡自己的智慧；臣下竭盡智慧，就不會向上鑽君主的空子，而君主駕馭臣下的方略也就完備了。

其實，這裡的重點就是開頭的幾句話，而最為重要的就是：下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。也就是下等的君主只知道使用自己的能力，中等的君主則是用盡別人的力量，這裡的力量偏重於身體的力量，也就是說這些人就是你的工具，上等的君主則是能夠竭盡別人的智慧。

昨天的文章裡講到過，我們現代的企業管理基本都是來自於西方，而起源就是流水線，這其實是將人的工具屬性發揮到極致，而不是想辦法調動人的積極性和主觀能動性。很多人會說，所謂的中國式管理，不就是整人，不就是帝王術嗎？那你確實太小看了我們的先賢大哲們。中國的經濟哲學和管理哲學，出發點和重點，都在《管子》裡，這也是我重點講的課程。而具體的“術”，大部分都在《韓非子》中，近期我們也會開這門課。

這一段其實就講了幾個重要的術：

第一、如何開會？直接開大會還是先一對一的徵求意見，再開大會？

是以事至而結智，一聽而公會。聽不一則後悖於前，後悖於前則愚智不分；不公會則猶豫而不斷，不斷則事留。

韓非子的辦法是先一對一的聽取意見。因為如果直接開大會的結果就是，大家很容易陷入紛爭，有些人也會放棄思考，直接站隊，這樣開會得不到真正擁有的東西。

第二、領導者要有決斷能力，同時也要對當事人提出意見和建議記錄在案，進行事後考核，對當事人提的意見和建議進行考核。

第三、獎懲的原則。首要原則是：一定要被驗證了以後再進行賞罰，第二個原則是：必須及時兌現，第三個原則是獎懲必須根據實際的貢獻和損失，而不能因為和自己關係的遠近而破壞了獎懲制度的剛性。

現代社會，要在這個社會上生存，要具備一些基本的技能，而如果想再進一步，自己的能力則會退居次要地位，也就是孔老夫子所說的：君子不器。

只有學會了如何使用別人的能力、智力、資源，也就是使用那些本來不屬於你的東西的能力，是我們讓自己的人生再進一步，必不可少的一項能力。