大家好！我是企業教練、團訓導師沙威宏！如何構建高績效團隊，這也是我一直研究的課題，這個問題很大且很有價值，我結合自身20年的團隊實戰經歷回答一二：首先：什麼是團隊？你對團隊的定義是什麼？

團隊是一個幫派，是有共同理想和目標的一個群體，是依靠使命、願景、價值觀來凝聚團隊的，是以團隊的目標、行動、成果來驗證這個團隊厲害不厲害的，基於這樣的團隊定義，我們來看看從哪幾方面提高團隊績效！

魂魄：團隊有魂魄嗎？人有三魂七魄，團隊同樣有三魂七魄

團隊的三魂是什麼？就是團隊的使命、願景、價值觀，這是一個團隊的核心，團隊不是僅僅靠幾個人來凝聚的，團隊凝聚短期靠人、長期靠魂，是依靠團隊的三魂來凝聚團隊的，劉備打天下靠什麼吸引人？靠什麼凝聚團隊？是興復漢室！

團隊的七魄是什麼？是團隊的組織、職責、技能、分配、機制、流程及成果，這是團隊立足及發展的根本與基礎，過去的黑社會都有組織分工、幫規、利益分配等等，別說現在的團隊了！

氛圍：什麼氛圍之下的團隊具有戰鬥力？

一個高績效的團隊是否具家庭般的溫馨、軍隊般的紀律和執行力、宗教般的文化及學校般的學習氛圍呢？團隊的四大屬性是高績效團隊持續成長的保障！

關係：團隊關係怎麼樣？

我這裡說的團隊關係不是表表面面的同事關係，而是真正的是團隊之間相互支援和成長的共贏關係，你要構建一個什麼樣的團隊？你就要構建一個什麼樣的團隊關係？比如下圖所示：

能力：團隊的專業能力怎麼樣？

一個高績效團隊，有了三魂七魄、四大氛圍及七個關係之後還需要看團隊的能力，一個團隊的專業能力除了包含基礎的崗位專業能力外還包含由此延伸的能力，下圖所示：

緊盯：如何高績效？相信+緊盯，這考驗你的團隊領導力啦！

作為領導者，你要相信團隊，同時更要圍繞目標緊盯成果的出現！PDCA四個步驟，P是規劃、D是執行、C是檢查、A是改善，四步驟誰最重要？檢查是支援團隊成長及獲得成果最為有效的工具之一，檢查或可叫做跟進、緊盯；你去分公司、辦事處幹嘛的呢？檢查啊！你去車間幹嘛呢？檢查啊！上學時學校說明天有領導要來了，我們就趕緊全校打掃衛生，這是幹嘛呢？因為領導明天要來檢查啊！交警在路上幹嘛呢？檢查啊緊盯啊！一句話：團隊只做你檢查的！

什麼是管理者？

管理者就是透過別人來完成工作的人。———樊登

如果你不知道這一點，凡事喜歡親力親為，你的員工會被逼瘋掉。

但是，還有一點更加重要，管理者必須要對公司負責。

簡單來說，管理者要為公司賺取利潤。

一個不能為公司賺錢的管理者一定會被公司幹掉。

按照魯大師的話來說，就是管理者必須卓有成效。

1.“天天加班，卻在管理層例會上被辭退了。”

李兵是我們公司移動產品部負責人，人非常努力，公司的早到榜總能看到他。

他是老闆從競爭對手公司挖角過來，負責組建移動產品部門。

這不半年多過去了，團隊從開始1個人（他自己）擴張到31個人。

李兵這天天加班加點，一邊負責招聘人才，一邊負責產品業務。

從我們這些外部門的人來看，可算得上是盡心盡力了。

但是，在2018的年中總結會上，老闆卻當眾辭退了他。

原來，在他做部門業績彙報的時候，產品開發了不老少，卻沒有一個賺錢。

而且人員工資和推廣費卻花了1000多萬......

部門不賺錢，一直在花錢，老闆出了錢，就得有人來擔責。

李兵作為部門負責人，也進行了自我分析與檢討。

主要原因有以下三點：

1.部門擴張速度太快，團隊管理沒跟上。

2.自己負責太多雜事，時間沒有用在正地方。

3.決策不及時，事事都要他決策。

其實李兵的問題，是每個管理者都會遇到的問題。

2.先做好自我管理，再去管理別人

“只有做好自我管理，才能更好的管理別人。”

這雖然是一個很簡單的道理，但絕大多數管理者都沒有做好。

這是為什麼呢？

通常有兩種情況：

其一，管理者被趕鴨子上架，臨陣磨槍。

精明幹練的員工，經常會被上司提拔為管理者。

他們從來沒有帶過團隊，也不知道什麼是管理。

公司想當然的認為，透過自主學習，新主管可以在工作中學會那些管理技能。

另外，一些小公司也沒有時間和財力為管理者做培訓。

管理者一方面要繼續負責具體業務工作，一方面要負責團隊管理工作。

由於工作內容的增多，管理者的時間並沒有增多，一天只有24小時，即使你再勤奮工作，透過個人努力所產出的價值仍然是定量的。

具體業務又是他們擅長的，人很容易陷入自己的舒適區出不來，最後自己成為了團隊的瓶頸。

其二，不知道何時該決策，何時不該決策。

這又是管理者常犯的錯誤，凡事都想插一槓子。

不管一下子總怕大家做不好，越是這樣大家越畏首畏尾，什麼事情就都來請教。

管理學有一個有趣的理論「背上的猴子」：

每一個問題都是一隻“猴子”，當下屬向你請教問題，而你又作出了決策，這隻猴子就從下屬的背上跑到了管理者的身上。久而久之，管理者背上就背了很多猴子，需要去完成本不該他們完成的工作，承擔他們本不該承擔的責任。

透過我這些年遇到的管理案例來看，致使一個管理者失敗的原因很多；

而那些高效的管理者，一定都做好了自我管理。

那麼，如何才能做好自我管理呢？

別急，50年前魯大師就給了我們答案。

3.“三招，讓你輕鬆學會自我管理”

《卓有成效的管理者》這本書的英文版是在1966年出版，已經被翻譯成了二十幾種語言，被管理者廣泛認可。

書中提出了很多前瞻性的概念，比如“知識工作者”，“組織”，“時間管理”等等。

雖然現在這些概念對我們來說已經習以為常，但在當時卻給管理者帶來很大的啟發，正是由於魯大師的前瞻性，這些方法放在今天依然適用

一、重視貢獻，為成果工作。

放在李兵的案例中不難發現，就是因為李兵沒有重視貢獻，為成果工作，才最終導致被辭退。

魯大師把管理者稱為知識工作者。

我們無法使用監督和管控體力工作者的方法，去管控知識工作者。

他們只能自己管理自己，而他們所處的環境又使得他們的工作難以取得成果和績效。

1)管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。

每個人都可以來找他，而事實上每個人也都是這樣做的。

你只要仔細觀察一下你的上司，就會發現，總有人會不停地打斷他。

如果真有一天他不被打擾，他又不會不停的打擾別人，詢問事情的進展，組織開會等等。

如果讓他們閒下來，他們就會認為自己失去了價值，沒有真正的在做事。

總而言之，管理者不是被人打擾，就是去打擾別人。

2)管理者往往被迫忙於“日常運作”，除非他們敢於採取行動來改變周圍一切。

在美國、德國、歐洲、中國等大多數國家，管理者幹下屬的活成了普遍現象。

比如，老闆幹部長的活，部長幹組長的活，組長幹員工的活。

為什麼呢？

除了習慣於之前的工作方法外，還有環境因素，管理者在同時面對一連串事務時，不久就會疲於應付了。

管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠分辨哪些是重要的，哪些是次要的。

3)管理者在“組織”之中，會受到組織的侷限。

由於管理者是在一個組織的內部，組織的環境和文化都會限制管理者的有效性。

比如，現代社會里，電腦辦公和無紙化辦公已經是一個趨勢，而有些公司的老闆會認為沒有電腦也能幹的很好。

在這樣公司的管理者，就只能聽從老闆的意見。

再比如，公司老闆一直強調“加班”文化，不管有沒有真正的工作，都要忙到點才能下班。

這時候管理者也會受加班文化的影響，不自覺地開始加班。

雖然以上幾點不容易改變，但這也是管理者存在的必要條件。

如果管理者不努力提高自己的有效性，下場就會很慘。

二、管理時間，要事優先。

根據魯大師的觀察，有效的管理者並不是一開始就做計劃，而是先從時間安排上入手。

做好時間安排的三個步驟：

1.記錄時間

2.管理時間（做計劃）

3.統一安排時間

為什麼要記錄時間？書中有一個案例：

有一個公司的董事長呢，十分肯定甚至是百分肯定的對魯大師說：

但是等實際的記錄出來，發現完全不是那麼一回事，他根本沒在這三個方面花時間。

我們都知道記憶力並不可靠，他只是認為自己應該花時間在這三個方面。

就這樣他還不相信幫助記錄時間的秘書呢，後來他的秘書又做了幾次記錄他才相信。

所以，有效的管理者都知道，如果要管理好自己的時間，就需要先知道時間花在了哪兒。

就像理財一樣，你想知道怎樣理財，得先知道錢都花到了哪裡。

魯大師又說了，許多事情都需要不受打擾的時間才能作出好決定。

比如人事決策，人是最不容易改變的，而我們開展工作時又必須用人，所以在人事決策上，就需要較長時間的思考和判斷了。

至於做到第二步管理時間，先要解決以下幾個問題：

1.首先，找出什麼事情根本不必做，這些事做了完全是在浪費時間，無助於成果。

2.其次，哪些工作是可以授權給下屬做，而又不影響最終效果。

3.最後，不要浪費別人時間。比如，無意義的會議，人員冗餘，權責不分等。

最後一步，就是利用大塊時間，做最重要的事。

第一原則是擺脫已經不再有價值的過去。

心理學上常說的擺脫“沉默成本”。

雖然有一件事我昨天做了，但是今天發現對現在和未來都沒有價值，就不要因為過去已經投入時間和精力，覺得可惜，而繼續做下去。

這樣毫無價值，浪費了未來的機會。

大塊的時間也有了，也知道該做什麼事了。

魯大師說還有幾條原則可以幫你確定事情的優先順序：

1.重將來而不重過去。

2.重視機會，不能只看到困難。

3.選擇自己的方向，而不盲從。

4.目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

關於時間管理的概念書籍有很多，魯大師對時間管理的理念也很簡單，概括成一句話：

有一件事今天必須是你做，而且必須對未來有結果。

所以時間管理的文章和概念，都可以翻譯成這句話——必須是你現在做，對未來有結果。

三、有效決策，不替下屬“背猴子”。

什麼都做決策，等於什麼都沒做。

有效的管理者知道什麼時候該做決策，什麼時候不該做決策。

有效的管理者只做重大的決策。

他們會把問題分為例行性的和策略性的。

例行性問題和重複發生的問題，那就透過建立一項規則或原則的決策去解決。

他們只做策略性的決策：1.找出問題的邊界 2.仔細思考問題的解決方案 3.重視反饋。

魯大師友情提醒，決策是人做的，人難免會犯錯誤，也不可能永遠正確。

所以，建立一項資訊反饋制度，不斷根據反饋調整和改進。

以上決策過程是一個標準的流程，雖然每個人都會按照這個流程去做，決策的結果卻千差萬別。

有時候不是因為個人專業能力，而是因為“人”本身的問題——個人偏見，人會依據自己的經驗、背景、環境，做出自己喜好的選擇。

所以，要有善用反面意見。不會使自己陷入獨斷論中。

4.結語：管理者必須卓有成效

總結一下：如何成為一名高效的管理者

1.重視貢獻，為成果工作。

2.管理時間，要事優先。

3.有效決策，不替下屬“背猴子”。

管理是一項實踐，重在行而不在知，讀管理大師德魯克，以下十點最重要：

1.先學會自我管理，樹立高效、自律的榜樣，這是管理他人的前提。

2.注意團隊人員的搭配，讓每個人揚長避短，做最擅長之事。

3. 任何事情，事半功倍，找到最適合自己的工作方式。

4.惜時如金，確保你花的時間都有價值。

5.會議高效，花更多時間準備而非開會。

6.找到原則，讓決策變得更高效。

7.獨特價值，任何人都無法替代你。

8.專注當下，確保自己始終在YES的路上。

9.做事追求一次到位，精益求精，要有工匠精神。

10.注重在團隊創造價值，而非個人成功。

管理的書籍千千萬，管理的課程學不完。在近十年的管理學習與實踐中，希望透過我的心得對你有些幫助。

一，管理不僅要看當下，更要看未來。這條看似簡單，但許多剛剛晉升管理職的人，往往很難平衡好這兩點。要麼沾沾自喜，安於現狀，一個沒有前瞻性與進取心的領導很難帶出好的隊伍。或者空談理想，忽視了管理的基礎動作與指標，進而產生不得志心理。曾國藩說凡成大事者，思為主，才為輔。思指的是思想、思路，也是眼界與遠見。才指的是能力與執行動作。如果兩者相輔，時時多想一步，並透過管理技巧與實踐完成現有任務，同時要求自己與下屬向著卓越目標踏前一步。培養出這個習慣與尺度，績效就會輕鬆搞定。

二，管理不只是一份工作，也是一門終身學習課。對於許多長期瓶頸的人來說，管理往往泛指每天的工作內容與職位。雖然大公司一般都會有不定期的管理培訓，卻很難真的踏下心學習，這與很多公司的管理課程幾年不變也有關係。但是外在的公開課或者行業動態卻是時常更新的。例如幾年前80後為主力軍時，KPI考核，賞罰機制，團隊文化建設等是一個套路。但90後興起時卻又是另一套管理辦法，雖然管理的核心理念視公司不同未必有變換。但具體的管理動作與賞罰機制卻需要適當調整。這需要管理者多看多思考，與時俱進才能事半功倍。我就親眼見過許多周圍的其他管理職，每天抱怨人越來越不好管，每天喊著人心不古，現在的人不如以前。卻不反思自己是否被時代拋下了。

三，如果公司平臺足夠大，要有成人達己之心，懂得培養人成就人，懂得賦能。之前去過一個公司的新專案，專案負責人一心要把專案做大。卻每天把著所有事情，累得半死不說，下面的人缺少存在感與能動性。自己的優秀員工沒有晉升機會，整天想著在外面挖人。結果挖來的人不同心，不同德。一起開創專案的元老又紛紛離職跳槽，最後專案半死不活的每年全國倒數毫無起色。曾國藩之前有一段瓶頸期，得高人點播“合眾人之私，成一己之公”。即使小公司沒有那麼大的晉升平臺，也要抱有鍛鍊人，培養人的理念去培養幫手。下面人能力的成長會比自己能力的提升更快速，更有效的反應到管理指標與績效上。如果手下個個獨當一面，不僅自己幹得輕鬆，也會得到下面人的信服與感恩。

具體的管理技巧視行業與公司、地域各有不同，但若一個管理職能從接觸管理之始就抱著這三點態度去要求自己與實踐，總會更容易的完成指標，並把握住晉升機遇。

“管”“理”其實是兩個不可分割，互相碰撞而又互相依存的體系！

管

是執行決策的思路和方向及明確目標

統籌，規劃，

由誰主要負責？為何要由此人負責？50%

由誰協助執行？為何要由此人協助？30%

達成目標要向誰彙報？接受人承擔20%責任

理

是執行力度的把握和變數的及時性調控

分以下5個步驟

人

人均有七情六慾纏身，需要引導而不是壓制

助人等於助目標達成，即等於助己

愛人者，人皆愛，敬人者，人恆敬！

事

事分輕重緩急，依工時和工作效率合理調整

分以下四種情況

重要緊急，重要不緊急，

緊急不重要，不重要不緊急，

物

按五常法規類嚴格執行，統一標準

常組織、常整頓、常清潔、常規範、常自律

時

合理按排時間

工作+學習+鍛練+會客+娛樂+旅遊+休息……

資訊

統籌和下達決策指令不可缺少的依據之一

市場+人員+產品+實時事+趨勢資訊……

以上為個人總結，望各位朋友不吝賜教！

在公司的商業模式和戰略正確的前提條件下，一個公司，一名管理者，能有一支高效團隊，確實會讓公司會有良好的業績表現。要想做一名高效團隊的管理者，往往需要從多個維度進行考慮、設計和實踐。

一、團隊成員的甄選。

團隊成員的質量和團隊成員之間的契合度決定了團隊的工作是否能夠高效。作為一名管理者，首要任務是精心甄選團隊的成員。團隊成員至少應該具備這樣一些特質：

1）企圖心。

發自內心的企圖心，可以持續激勵團隊成員的工作熱情，激勵他們不斷學習和進步。企圖心可以讓他們放下面子、敵視、傲慢等阻礙自己實現企圖心心理，為了實現理想，可以做出任何犧牲。

3）反應敏捷。

反應敏捷的團隊成員，能夠對指令很快做出反應並採取行動。他們在乎做事的效率和速度，討厭做事慢里斯條，拖拖拉拉。

3）全域性之心。

當團隊的效率和個人的效率發生衝突時，有全域性觀的團隊成員會犧牲個人的效率，來成就團隊的效率。

4）專業度。

團隊成員的專業度高，做事就會事半功倍。他們不需要再去做一些無謂的專業思考，而是從一開始就能在正確的方向上採取行動。

團隊成員是高效團隊的底層邏輯。團隊成員如果在甄選上出現問題，其他所有的機制、氛圍都會失效。人是決定高效的關鍵因素。我喜歡喬布斯的一段話：

我願意和聰明的人一起工作，因為他們最大的好處是：不用考慮他們的尊嚴。

我個人理解，喬布斯這段話的意思是說：聰明人以實現目標為上，其他的都是次要的。和那些玻璃心的成員在一起，安慰和平衡內部矛盾本身就會成為一種阻礙，更別談什麼高效了。

二、管理者的組織管理能力。

管理者的組織管理能力，包含了崗位配置的設計能力和人際能力。崗位配置如果有差池，在工作流程上就會出現矛盾、重複、職責邊界含糊等問題。而人際能力中，在組織管理項下的關鍵是團隊建設的能力。無論是團隊士氣的提升，還是團隊合作效率的提升，或者團隊能力的提升，都應該在管理者的關鍵掌控之中。管理者自身的能力決定了團隊高效的長久性和持續性。

三、設計有效的激勵機制。

剛才我們談到，人是團隊高效的關鍵因素。但是，如果一個團隊、一個組織缺乏激勵機制，或者激勵機制效用低，再優秀的人逐漸變成懈怠、麻木的人。所以，設計有效的激勵機制，去激勵團隊成員的工作主動性和積極性，至關重要。現在的很多公司之所以能夠在短期內獲得成功，關鍵是激勵機制的設計科學、合理、有效。

四、營造健康的工作氛圍。

某種程度上，工作氛圍的營造是激勵激勵的一部分。單獨拿出來進行解釋和分析，是因為有些組織把激勵機制僅僅看成是“物資激勵”，而丟掉了工作氛圍的營造。一個團隊，一個個體，既需要物資的滿足，也需要精神上的滿足。在物資滿足的前提下，如果精神上的需求無法得到滿足，就會出現激勵偏離的現象。融洽的工作氛圍（注意：這裡不是指“你好、我好、大家都好”的融洽，而是沒有“幫派”、“小團體”）可以讓團隊成員在沒有任何精神負擔的情形下去全身心投入工作。個體和個體之間能夠相互理解、相互尊重。他們不會擔心對他人提出的意見和批評會導致自身受到攻擊。工作氛圍應該是開放的、積極的、Sunny的。

五、做出正確的決定。

有了正確的決定，也就成功了一半。高效團隊的忌諱在於：頻繁的決定失誤，造成團隊時間、精力的浪費，打擊團隊工作的積極性。尤其是那些“朝令夕改”的決定，讓整個團隊身心疲憊、變得麻木。正確的決定，來自於管理者的遠見和能力。正確的決定本身就是強心劑，讓團隊成員充滿希望和幹勁。

六、計劃推進機制。

任何決定，最後都會生成計劃。計劃的推進，決定這計劃的成敗。推進計劃，需要用總結、報告、反饋、改善的流程實施。有些公司推進計劃時比較密集，用日報；有些稍微寬鬆一些，用週報；再次，就是月報或季度報。但現在的市場變化太快，資訊豐富，如果採用季報，或許會耽誤計劃的推進工作。管理者應該時刻注意計劃推進過程中的障礙、主要矛盾和問題，並在第一時間消除和解決。

七、獲取上級的支援。

團隊生存於組織之內，組織之內必有層層的上級，而所有的權力都集中在上級手裡。為了讓團隊的工作高效，首先要獲得上級的支援和首肯。這些支援包括預算、獎勵機制、員工關係的政策和團隊活動。沒有上級的支援，團隊的工作就會磕磕絆絆。古話講：官大一級壓死人。沒有上級的支援，團隊猶如帆船無風一樣，很難讓團隊的能力和效率得到施展。

八、馬上採取行動。

從行為上來講，團隊的高效表現有兩個：一個是正確的決定（決策），一個是馬上採取行動。有了想法，有了計劃，沒有隨後的行動，目標就永遠無法實現。如果隨後的行動滯後嚴重，也會給團隊的信心帶來毀滅性的打擊。所以，有了正確的決定，有了實施的計劃，就要馬上採取行動，至於以後可能會出現的紕漏再慢慢彌補和修正。有一種“馬上採取行動”要提別警惕：看上去在馬上採取行動，但實施上一直停留在“預熱行動”上。這裡說的馬上行動，是指實質性的行動。