如果我是你描述的這位職場新人的領導，我不會把你列入我的重點培養物件中去。理由也很簡單，企業培養重點物件的標準主要基於以下三個方面：績效、潛力和價值觀。在做每年的人才盤點工作過程中，也是根據這三個維度去盤點企業內部的每一名員工的。

從題主的描述來講，這位剛入職場的新人對待工作只是【領導交代什麼都會盡力去完成】。這句描述中所反映出來的是，如果領導對工作的平均期望是60分，那麼這位職場新人在該項工作上的得分為≤60分，即僅限於合格線的上下游水平徘徊，沒有超預期，更多地則是低於預期完成任務。這樣的表現從績效角度來講自然是偏弱的。高績效的員工一定是每項工作都超領導預期完成，這樣才能夠得到高分。自然從考核是否將一名員工納入重點培養隊伍的角度來講，者名員工在最重要的績效維度是不過關的。

一個人的潛力是指基於未來任用人、發展人的角度出發，該名員工是否具有這方面培養的潛質。這潛質背後的通用能力包括了足夠的影響力、人際敏感性以及溝通協調能力。而從題主所描述的情況來看，這名職場新人顯然不符合上述條件。人際敏感性弱、膽小責任擔當能力弱、不夠靈活溝通協調能力較差。個個都是職場發展的桎梏，因而除非該員工能夠在短時間內改掉以上的缺點，否則在當前階段一定成為不了一名有潛質、可培養的後備人才，故而也就可以打消將此人重點培養的想法。

價值觀作為企業想要培養人，考察其是否對企業足夠地忠誠與一致的標準，也是多數大企業衡量一名員工是否需要企業重點培養的依據之一。從題主的闡述來講雖然看不出該名員工的價值觀是否符合企業要求，但從【剛入職】這句描述來看，該員工應該對企業的價值觀還沒有形成充分地價值認同，因為企業價值觀需要一個匹配過程，這也是我們在做人才盤點的時候會把試用期員工不納入人才盤點的範圍的原因之一了。

綜上所述，不論是業績、潛力還是價值觀，我們都無法判斷該員工是否吻合重點培養的准入資質，因而這樣的員工一般情況下我們不會作為重點的培養物件。這類員工想要有快速發展，必須克服障礙解決自身內在的不足方得能夠在職場有更好的發展。