人力資源三支柱的出現及HRBP的概述

（一）人力資源三支柱模式

圖一：人力資源三支柱體系模型

如圖所示，網際網路企業中實行的人力資源三支柱體系直接將人力資源管理者的角色一分為三，把HR COE（人力資源專家）、HR SSC（人力資源共享服務中心）和HRBP（業務合作伙伴）變成人力資源工作中三角鼎立的形式，分工明確，同時又突出HRBP的職能和與其他兩者的聯絡。

其中， HRCOE（專家）作為HRBP的後盾，為其提供專業技術上的支援， HRBP在作為人力資源專家在業務部門的聯絡人，提供出來的業務資料來進行流程上的最佳化和政策方案的制定，並把實行中的困難點反饋給HR COE，讓其在修訂時更有針對性和目的性。

HRSSC（共享服務中心）則囊括了人力資源管理的所有事務性服務，包括員工入離職手續辦理，社保、合同、檔案的管理，考勤管理和薪酬和員工福利的發放等，並且將這些基礎且日常性的工作逐漸轉變為流程化、標準化的管理，明確職責許可權，明確義務責任。HRSSC（共享服務中心）的設立，讓HR基礎性工作得以集中化，並且在人員支援方面也顯得充裕，讓HRBP能夠更加專注於“瞭解”業務、“服務”業務。

在微軟亞太研發（ATC）集團的HR部門中，就設定了專門的HRBP崗位，其 作用是連線ATC研發業務部門與整個HR體系。HRBP必須掌握ATC各個部門的業務，包括各部門的短期目標、中長期戰略、優先的業務、在人員方面的挑戰等問題。

本文認為在“網際網路+”的發展下，國內企業的人力資源部要想從“重視自身職能”轉變為“成為業務驅動力”，關鍵是HR自身要轉型：將HRBP與HR一般性的行政性事務和流程、政策制定分離出來，而著重實現HRBP“業務合作伙伴”這一角色，也是為了確保HR部門整體實現業務導向，並透過內部政策和流程的制定與最佳化為業務部門鋪路，為其更好地實現企業目標。

（二）三支柱體系中對HRBP角色設定的必要性

隨著網際網路思維的滲透，國內網際網路企業首先搭上了“網際網路+”的順風車，用技術和服務為企業謀得利潤，人力資源部作為人才引進的入口，開始藉助“雲平臺”，“大資料”等工具擺脫人力資源管理長久以來“定性”結果高於“定量”的硬傷，在人員的招聘、培訓、薪酬、績效評價等系列管理工作的週期內以資料為載體記錄人力資源模組中各個行動的行為特徵，使人力資源價值計量管理變成可能。

網際網路的技術使得人力資源三支柱模式中的HR SSC成為可能，“迴圈往復”後的標準化和規範化足夠使得HR拋開工作上瑣碎繁雜的事情，不用去理會“費用管理”或者“績效考勤”這樣一系列的事務，也擺脫了用一堆資料表格來計算薪酬福利，而是可以讓HRBP將更多的精力放在配合業務、指導業務上面。

（三）三支柱體系中對HRBP的定位

HRBP被定位為“面向企業內部客戶”的業務人員。這個內部客戶正是企業的業務部門，他們是企業盈利的關鍵，因此挖掘分析其需求，併為他們能夠更好地完成工作提供資訊、資料、指導和決策，則是HRBP的重中之重。

HRBP常常被企業派駐到各個業務部門或事業部，站在人力資源管理的角度去推動公司各項制度在各業務部門的落實，引導業務部門完成並完善人力資源管理的相關工作。

於是，借鑑外華人力資源三支柱模式的實行，其現階段對HRBP賦予了以下角色定位：

1、戰略合作伙伴

HR SSC的建立使得HRBP可以擺脫HR本身枯燥而繁瑣的事務性管理，開始專心致志的對企業的戰略發展出謀劃策，站在戰略的高度，很多事情都變得簡單，很多困難都迎仍而解了。HRBP只需要最大程度的考慮為企業制定規劃、戰略優勢，而將那些成本計算、人員配置、資源供給等事務都交還給HR SSC處理。

這樣一來，HRBP就被擺放著決策者而不再是執行者的角色了，那麼對於某些管理決策問題，HRBP也能有了更大的發言權。

2、解決方案推行者

HRBP可以針對業務部門流程弊端或不當操作諮詢專家HR COE，HR COE以其專業性和過往經驗提出解決方案，協同HRBP結合業務部門的特點再進行細化，這時候HR COE就實現了自己的專家角色，在幕後給予HRBP必要的幫助，並透過HRBP獲得一切關於方案制定的準確細節，藉助HRBP聯絡人的角度去考察方案能否執行、落地，從而去獲得業務經理同意後的可行性政策。

3、關係管理者

管理者和業務部門向來就是“利潤互博”，一方面是人員配置，一方面又是資源有限，一位要的是“成本低、利潤大”，一位要的是“多多益善”。那麼在這“僧多粥少”的狀態下，能起到協調作用的就只有HRBP了——他既能瞭解到業務部門的需求，又能配合自己的專業知識和背後強大的HR COE團隊，在雙方出現“資源爭奪”的時候，以客觀的態度將資源不偏不倚地分配下去並告知雙方分配理由使之都能信服，將彼此的“矛盾”有效把控在限度內，並儘可能地平衡其需求。

（四）HRBP在實際推行時的困難點

在看到三支柱體系原來對於HRBP的角色和職責要求後，有個很大的操作難點就隨之出現了——那就是HRBP對業務部門的深入明顯侵犯了業務部門主管或經理的許可權範圍，況且因為HRBP現在還是處於一個比較新的發展階段，不是所有的企業都可以使得HRBP發揮作用，不是HRBP真的能像理論層面上的四點一樣。

因此，國內網際網路企業是否能夠實現HRBP的職能及其在實施過程中還存在以下困難：

1、不是所有組織都適合設定HRBP

管理中跟風現象嚴重，作為網際網路企業，它的年輕化給予了它更多願意去嘗試和接納新制度的必要條件，HRBP作為HR的“新角色”和其在國外的成功案例，引得很多網際網路企業的熱捧，但是多數企業設定崗位僅僅模仿了HRBP的模式，然而卻未曾深入HRBP的本質，不曾真正瞭解HRBP的效能如何發揮。

對於那些業務單一且規模較小的企業，或者是那些並不以業務為最大盈利的公司，我想這時就不必要設定“合作伙伴”的崗位了，甚至還會因為崗位設定沒有實際作用而出現人員冗雜的不良狀態。

2、業務部門未必能夠理解和配合HRBP的工作

我們說的“合作伙伴”都是處於一個理想的狀態下，但是前文也提到過，HRBP進入業務部門工作，極有可能出現的是一個“外來人”闖入業務部門“領地”的狀態。

原來HR只能根據業務部門自行上報或反饋的情況來對其進行人員配置，資源下放和制度考核等，各位業務經理手中可以有一定的空間可以自行調節，但是HRBP的“闖入”給業務部門的許可權明顯帶來了控制，所以，業務部門的排斥情緒也是情有可原的。

針對這一困難，則對HRBP的協調和人際關係的處理方面又提高了一個層次的要求，讓HRBP儘快的和業務部門“打成一片”，才能對其以後開展以後的工作更加有效和有利。

3、HRBP的歸屬感問題

面向內部客戶（業務部門）的HRBP在具體崗位編制上有著兩種操作模式——一種稱為“事業部型”，即HR的編制並不隸屬於人力資源部，而屬於業務部門，人力資源部只對其進行專業指導，沒有直接的考核關係；另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派到各個業務部門的，編制和考核關係都隸屬人力資源部。

看似只是HRBP的編制歸屬問題，實則更是在選拔HRBP時候的重心傾斜度以及對於HRBP的專業度的要求問題，延伸到後端則是最後業績考核的比重體現。

4、HRBP的自身技能的欠缺

前者我們講述了很多外界因素對於HRBP崗位的操作困難設定，那麼除此之外，HRBP人員自身的素質、只能是否滿足企業的需要則是一個內因了。

要實現真正的“業務合作伙伴”角色，為業務提供需要的解決方案，就要求HRBP既要具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。

人力資源三支柱模式對HRBP提出的要求

（一）企業領導人對HRBP提出的新素質要求

根據戴夫·烏爾裡克提出的人力資源的“四個新角色”中所說：企業需要這樣的人力資源業務夥伴：他懂公司業務，瞭解人力資源的理論與實踐，能夠管理企業文化並對其進行改革，同時具備良好的個人信譽。

因此，我們可以根據這段話提煉出企業對於HRBP的自身素質提出的新要求：

1、商業敏感度：瞭解業務發展

且不說你是不是一個優秀的商人，但是作為業務夥伴的HRBP具備商業的敏感程度是必不可少的，你的“商業嗅覺”要根據著本市場的定位和它發展的趨勢來為公司的業務部門提供參考的方向，並且這參考方向並不說是一個趨勢、一個走向就夠了，你要有自己的判斷和衡量，最好還能拿出具體的方案和執行方法，用SWOT分析其中的優劣勢和市場的機會和威脅，做到讓業務部門無法挑剔，這樣，對於HRBP日後工作的可信任度打下了基礎。

2、優秀的人際理解和溝通協調能力

HRBP在國內網際網路行業的操作方案大多都是由人力資源部外派到業務部門的HR。在兩個氛圍、性質全然不同的兩個部門，HRBP的溝通協調能力就顯得非常重要。HRBP工作最直接的體現就是平衡業務和組織的資源供給，並且最佳化、協助業務將組織下達的流程、制度落地。因此HRBP既是幫助企業制度落地執行的人，也是為了業務部門維繫自身權利的人。

HRBP必須有著良好的人際理解力，明確自己的職責定位並在兩方中相互“周旋”，不但做到上傳下達的角色，還應在該角色中讓雙方都有所信服，起到企業“潤滑劑”的作用，讓兩方心甘情願的做一定的“妥協”。

3、整合資源使得目標得以達成的能力、多角色平衡能力

眾所周知，人力資源部和業務部門是彼此矛盾又依賴的雙方，HR的本質是為業務服務，但是在服務的過程中難免遇到各種需要業務部門配合的制度實施，HR為了保證自己在企業戰略高度的影響，有時候也不得不強制性的要求業務部門作出一定的妥協和安排。

在利潤分配和制度執行方面，HRBP只有做到把利弊權衡於心，多層次、全方位的安排協商，將改變後有優勢的一面擺在業務部門的經理面前，讓其看到有利的一面，自然而然就更容易得到其工作支援，讓公司處於平衡共贏狀態，因此公司對於HRBP的多角色平衡能力考察也難免嚴格。

4、良好的職業道德

HRBP手中的權利越大，越有利於人力資源三支柱體系的推行，但同時HRBP也要有著自己良好的個人信譽和職業道德，就是說他是真心實意的在為了企業服務，為了業務部門著想，而不是想著怎樣從這些已有的權利中為自己謀取私利；而在出現不可控制的矛盾的時候，HRBP要勇於承擔相應的責任，而不是到了最後要出結果的時候卻因為自身的對於雙方無須有的承諾去將HR部門和業務部門的責任相互推諉，損害公司利益。因此這就要求我們在挑選HRBP人選的時候也要著重考察其職業道德素質，只有具備良好的個人信譽，能妥善安排下達的工作。

（二）HRBP要主動實現自己的價值定位

當前，網際網路企業已經佔據了中國市場，越來越激烈的市場競爭、人員的年輕化和創新性等優勢同時也帶來了不確定性和複雜性的劣勢，這些都不得不促使人力資源部門的工作職能發生轉變，HRBP作為業務部門和組織最緊密的聯絡人，不僅需要時刻響應企業高層對於HRBP提出來的新素質新要求，更應該發揮自身的自驅力，擺脫企業和時代給予HR的定位，抓住其主動性，完成並不斷突破以下幾種角色，調整好自身能力素質的培養，並體企業之難，幫助企業更好更快的領導市場潮流。

1、戰略合作伙伴：幫助業務推行產品

將HRBP從傳統HR事務上脫離出來，就意味著組織賦予了他更重要的任務和責任，因此HRBP更應該保證自己的商業敏感度和專業職能來為企業排憂解難，而企業最大的難題便是對於未來市場的不明確和企業發展前景的預估，因此HRBP要從人力資源戰略出發幫助企業制定相應的戰略計劃，並制定具體的執行方案幫助企業規避一定的風險。

而在這風險的評估中，人力資源從業者一定要知道公司業務的發展方向，並作出一定的預判，同時也可以和業務經理協商、探討，針對公司產品做出改革、分析，其實這一點就和產品經理的職責比較相似，營銷是手段，但是關鍵產品的可用性強才會被市場接受，因此人力資源從業者的價值就是業務部門最值得肯定的“使用者體驗”。

2、行政/公關專家

企業要求HRBP能夠向PR一樣及時應對各種緊急事件並處理各種員工的投訴，要求他們對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。這是HRBP是否能深入一線的籌碼，同時也是他的資本。和業務的“近距離接觸”讓業務時時刻刻有事情就能想到HRBP，但如果這時候HRBP拿不出來合適的解決方案讓業務部門信服，那麼日後工作的開展就很難繼續了。

3、員工激勵者

員工激勵本身就是HR部門一個重要的工作核心，績效、考核這些一目瞭然的資料已經不能夠達到員工的心理預期了，那麼HRBP在瞭解業務、幫助業務的時候也要掌握“瞭解個人”，放入更多情感化，感性化的因素，例如幫助員工個人解決困難。

這一點可以說是一項軟性指標，但是如果把這個指標作為HRBP的目標，那麼HRBP在這個事情下收穫的利潤是能夠遠遠大於當時付出的精力的。

HRBP在中國網際網路企業裡的走向

基於上述關於HRBP的具體職能和任職要求，結合網際網路企業的特點和平臺，為其做出貢獻，那麼這就要求HR必須更好更專業的培養出可以符合HRBP潛質的人才，因此，HRBP路在何方，路怎麼去走也是一個值得我們長久深思和探討的問題。

正是因為現階段對於HRBP的要求暫時還沒有那麼規範化，制度化，於是網際網路企業作為制度的先行者，就可以把你所能想到的相關要求和創新點都在工作中實踐並運用，因此本文認為有以下幾點但不限於此需要HRBP去挑戰和創新：

（一）提升專業知識

HRBP不管是業務出身還是HR出身的合作伙伴，都需要不斷加強自己的專業知識，你可以不用為業務部門創造出直接的業績，但是當其有需要或者是業務出現問題的時候，你一定是後力軍，是業務部門可以信賴並主動給予其指導的“諮詢專家”。

（二）增強商業意識

之前也說了，因為商業嗅覺，因為HRBP的敏感度，所以你是一個產品運營經理，你可以透過自己對“內部客戶”的最佳化去實現幫助業務部門的作用，更好地實現對外業務的拓展，跟隨市場的潮流，就要要求你這個幕後指導人知道市場的方向並能根據自己的判斷找到業務的定位，也懂得如何改變錯誤的定位。

（三）結果導向型

HRBP如果只加強自身的專業素養，遠遠還是不夠的，HRBP的設立就是為了服務“業務”，是為了“內部客戶”更好更快的完成自己的工作，那麼HRBP的工作產出就要藉助於用業務部門的產出結果來說話，你不能說你的效能是在此崗位發表了多少學術論文，或是研究了多少課題，因為這些事務是和企業希望你達成的工作效果不符的事情，而和你工作職責沒有直接關聯的事情就不該要求企業為你付報酬。

因此，你的最後考核還是得記在你落實的工作之上，也就是說你的工作多大程度的幫助到了業務部門，或者你的工作是否能夠協助制度的推行，因此，“想業務所想，思業務所思”便是你的工作的最大成功。

（四）注重工作過程

這是和結果導向型是相對應來說的，之前我們一直強調了HRBP的工作輸出是體現在業務部門的整體氛圍、環境、流程、制度和考核上面，但是過於重視結果反而會喪失了HRBP的工作本質，因此HRBP的工作也是過程化的，但作為考核手段卻更多隻能體現在結果層面，這就要求HRBP協調好業務的過程最佳化來儘可能的將其轉變為其工作結果，但是這個過程往往不是短期就可以實現的，因此耐心和毅力也是HRBP所需要打磨和訓練的。

總而言之，網際網路企業作為國內人力資源三支柱體系先行者，它帶領的也是未來人力資源管理工作的一個趨勢，位居“二線”的人力資源如果想要成為企業的“一號人物”，就必須保證自己不被業務“邊緣化”。

因此，HRBP必須既要手握企業發展戰略的方向，又能協助各個部門配合制度的執行，做好人力資源部門和業務部門“並駕齊驅”的格局，但是未來HRBP究竟要前往何方，這是我們可以預測方向但不能準確預料結果的，因此HRBP和人力資源三支柱體系的推行需要我們在以後更多的探究和實踐。

從人事管理到人力資源管理再到現在的三支柱體系，可以說人力資源隨著時代的發展也是一步步發展變革的，網際網路企業作為近幾年的新起之秀他們有實力有價值的去跟隨國際管理理論的最新體系，人力資源三支柱體系就是當前人力資源管理體系中比較前沿的理論，網際網路企業作為一個包容性，接受性均很強的企業，它帶領的人力資源價值觀念也是未來人力資源管理工作的一個趨勢，位居“二線”的人力資源如果想要成為企業的“一號人物”，就必須保證自己不被業務“邊緣化”。

因此，HRBP必須既要手握企業發展戰略的方向，又能協助各個部門配合制度的執行，做好人力資源部門和業務部門“並駕齊驅”的格局，但是未來HRBP究竟要前往何方，這是我們可以預測方向但不能準確預料結果的，因此HRBP和人力資源三支柱體系的推行需要我們在以後更多的探究和實踐。

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規範在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，並幫助培養和發展業務單元各級幹部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模組中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。

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