看了題主的描述，我發現你之所以不知道後面的培訓不知道怎麼做，不是你不會培訓的問題，而是工作方法的問題。

我就以你之前培訓的溝通技巧和時間管理為例。這是兩個可大可小的培訓主題，很明顯，你是把它做小了。如果我是培訓主管的話，我會就這兩個主題，培訓一年。怎麼培訓呢？要首先設定培訓主題和培訓計劃。

培訓主題是，如何讓工作以外的能力提升自己的工作效率。培訓計劃是：

1、前半年培訓溝通技巧，後半年培訓時間管理。

2、溝通技巧分成六節課，在每月的上半個月由專家或者培訓主管來講。每月的下半個月的培訓改成由員工分享自己在工作中遇到的案例，尤其是在這方面有新心得有成績的同事。

3、時間管理與溝通技巧一樣，同樣分成六節課。培訓方式與溝通技巧一樣。

如果你覺得戰線較長，完全可以將每個課題由半年縮短為一個季度。剩餘的半年幹什麼呢？繼續尋找與培訓主題相關的內容，比如如何彙報工作啦？如何處理好人際關係啦等等，每一個小的主題都要有“講解”與“分享”兩個環節。

你以培訓為目的來做培訓，自然會做不好的，因為那些就像完成任務一樣：培訓完就算了，也許有人會知道這事，但沒有人想改變自己的行為，最終還是走回了老路子：用舊的方法來開展新的工作，依然低效，然後培訓聽完就算了。

你永遠不會知道發生什麼問題，除非你親自切入到業務中去！

很多上司喜歡聽下屬彙報，聽完他們彙報完後，以為自己掌握了全域性，實質不然，下屬為了在績效上拿滿分，會有目的性地彙報他的工作，以達到一個績效滿分的目的。除非你透過連環不斷的提問下屬，並且經過自己的私下驗證，你才會得到事實的真實面目。所以我提倡的就是要到業務中去，到現場去發現問題，思考問題，分析多方面的原因，去尋找問題的根源所在。我們可以從以下維度去思考：

業務運轉的效率怎樣？業務規模化後出現的大併發狀況時，我們的團隊有沒有應急的方案去處理？服務的質量有沒有下降？在公司內部的消耗，怎樣才能維持在一個合理的水平？

站在顧客需求滿足的角度看，我們現在做的業務事情，有沒有可提升的空間？客戶對我們哪一塊不滿意？這裡面還有沒有可以鑽的漏洞導致公司在白白浪費錢的？怎樣提升轉化率？

在我們現在的流程裡面，有沒有一些客戶並沒有覆蓋到？他們的“特殊”需求為什麼不在我們現在設定的服務流程裡？是因為業務形態不一樣導致的嗎？我們對於這型別的客戶，要不要去爭取？不爭取的話，下一輪的利潤增長點在哪裡？如果要去爭取，我們需要做一些什麼樣的轉變，包括我們要申請什麼樣的資源下來去做搶佔這市場份額？

結合自己所調查的+下屬所彙報的資訊，我們的上司還有什麼戰略佈局嗎？

我們要與上司作溝通，諮詢上司是否有新的業務方向的變化，我們要往哪個方向走，針對這個方向與你自己調查到的一手資訊，你要做一些什麼樣的改革措施？整盤方案是怎樣的？哪個環節最緊急且重要去入手改變？為了讓下屬改變他們的想法與行為，你打算做什麼樣的培訓？

記住，我們做的培養要以行為為導向，成人的學習模式不是知道就是學習，而是把知道的落實在日常的工作行為當中，才能算是培訓有效性，否則，聽聽就算了就是一切空談：要麼你的培訓落不了地，不接地氣；要麼你的員工就沒當一回事，敷衍一下你就算了，而你也沒有建立在團隊內執行的文化，沒有改變，怎樣算是培訓有效果呢？只能說你課講得不錯，但產生的效果一般。

針對性的培訓是第一步，配套的落地監督機制是第二步，給員工改變後的行為作出反饋是第三步，讓員工的行為重新固化下來是第四步。

切入業務你只發現了問題與對策的解決方案，從而在開始你的業務培訓——從認知上提醒他們為什麼這樣做，做了的好處是什麼，以及這樣做都有哪些圖徑與方法，這樣做能給他帶來什麼樣的效率提升，與此同時，你應該把整個流程都修改一遍，目的就是怎樣設立員工的行為是有在發生改變的？無論你是用系統、第三方監督、還是自己抽查、透過鼓勵或懲罰制度來做輔助，你的目的無非就一個：讓員工的行為往培訓所提到的要點去改變，與此同時，你還要觀察員工的行為以及產生的效果，在他們還不適應新行為、無限個想變回老樣子的行為時，你應該給他們提出行動反饋，因為不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一點，慢慢地做到最優，讓員工在新的工作行為中找到被肯定與成就感，更重要的是領導你在幫助他一起做改變，而不是他自己能改就改，改變不了就得辭職。

最後就是新行為出來後就把它們日常化，爭取能拿出團隊結果來說話，這時如果業績上去了，那麼你們團隊不就是優秀團隊了嗎？而帶隊有方的你，自然能得到賞識與升遷的機會。

最後最後，雖然企業有考核每月培訓兩次，但我認為不要為了拿到績效而敷衍了事，很多時候需要你去跟領導溝通，協商整個事件怎樣才能做好它，不要為了討好上司、完成KPI然後就講兩堂培訓課就算了，最終你會發現，你除了會講課外，你不知道怎樣帶領團隊“落地”，成為一個只會紙上談兵的管理者。

企業員工培訓，可以直接提高經營管理者管理能力水平和員工技能，是提升員工技能、效率、才幹和忠誠度的最有效途徑，更是從公司整體發展角度來看，最節約成本的一種方式。其實很多求職者，在面試過程中想要了解這家公司好不好，詢問其是否有完整的培訓系統即可瞭解一二。

而員工培訓我簡單將其分為新員工崗前培訓，員工在崗技能培訓，能力晉升培訓，戶外拓展培訓，文化價值培訓等。為什麼有的培訓做的效果很好，有的做完之後反而起了反作用，可能你忽略了這些事：≯1培訓內容“走，去培訓教室，洗腦了，要遲到了”“等等哦，哎，又要喝心靈雞湯了”很多公司的培訓已經做成讓員工一聽到培訓，第一反應就是“洗腦”“灌雞湯”，完全沒有內容可言。所以要想辦好一場培訓，內容是第一位。首先，課程標題及課程介紹的包裝，適當的標題黨也是可行的。當然要與大家的實際工作有關聯，讓大家很感興趣、很想去聽課，讓員工瞭解到透過這門課他可以學到什麼。其次，內容上的豐富。講課內容拒絕“高、大、上”“假、大、空”，不要空喊口號，更不要帶著一大罐雞湯去誤人子弟，這些內容只會浪費學員時間，甚至起到反效果。我曾經參加過一次培訓，課題已經忘了，因為完全不知道講師要表達的是什麼，好像是講行業前景的。為什麼印象深刻呢，因為講師的PPT通版是大段大段的英文以及各種紅色標註的專業名詞。你說下面的學員都是一群只知道“yes yes oh yes”的人，你這跟雞同鴨講有什麼區別呢？講師很資深，講課內容也很專業，可是培訓後沒有一個人記得培訓內容，是誰的錯呢？內容很關鍵，內容的匹配度同樣關鍵。所以，講師在培訓之前應該與學員溝通，瞭解學員的構成、學員知識水平、學員實際工作中遇到的困難和困惑以及需要解決的問題，做有針對性的課件開發和講課，只有這樣才能得到學員的認可，才能保證培訓效果。最後，關於培訓內容，再給個我自己的小竅門——文字不夠圖片湊，圖片不行放影片。≯2培訓形式對於培訓形式，我又簡單將其分為傳授式培訓、引導式培訓、沙盤演練式培訓等，但不管是哪一種培訓形式，都應該讓學員參與其中，有互動、有練習才能取得較好的學習效果。有一位講師，她在培訓的時候眼睛除了電腦和投影，從頭到尾沒關注過學員，沒有任何的眼神交流，偶爾問了一兩個問題，沒人理她，又尷尬的自說自話去了。學員玩手機的玩手機，打瞌睡的打瞌睡，一場90分鐘的培訓，讓我立刻想起了大學時期，一位帶著眼睛斯斯文文給我們講授VB的年輕老師。還有一位講師，激情四射、吐沫橫飛，在上面慷慨激揚、指點江山，可培訓之後問學員，培訓的怎麼樣、講的好嗎，學員都說好，可就是說不出哪裡好。所以，在培訓的時候一定要跟學員有互動，拒絕填鴨式的培訓。否則，講師很被動，學員也很累，很多情況下，講師並不需要講的太多，而是應該引導學員充分參與，最好是能夠讓學員變成講師，讓聽課者變成講課者，講師也能從教授變成教練。≯3培訓技巧授課邏輯清晰，講課要有邏輯、有條理，切不可腳踩西瓜皮---想到哪說到哪。如果不是自己開發的課件，需要在培訓之前熟悉培訓內容，建立好自己的培訓邏輯、自成體系、觀點嚴謹，才更具有說服力。語言幽默風趣，不要求講師能夠像講相聲一樣去講課，也不用像本山大叔一樣妙語連珠，句句讓人捧腹大笑，但你至少不能講的生澀難懂、毫無生氣，你至少要了解很多網路用語，儲備幾個很合事宜的網路段子，所有知識點都能夠通俗易懂、簡單易學。肢體動作豐富，如果你沒有傲人的身材，沒有帥氣的長相，你想時刻吸引學員的注意就只能靠肢體動作了。一節課程一兩個小時，很難讓學員時時刻刻都保持高的注意力。學員在聽課的過程中，不僅關注投影儀裡面播放的內容，更關注講師的語速、語調、語氣和肢體動作。曾經有位演講老師告訴我，演講中肢體動作對聽眾的影響力通常可達到60%以上。所以，一個講師得體、生動、恰到好處與的肢體動作對培訓效果起著至關重要的作用。≯4效果檢視對於培訓效果檢視，不去做過多的闡述，因為檢視的細節比較重要，後期會專門對培訓效果如何檢視做具體分析。這裡只告訴大家，沒有檢視的培訓都是耍流氓。員工培訓，它可以幫助新員工瞭解公司資訊、熟悉工作情況、瞭解崗位職責、熟知產品賣點、建立員工信心、提升員工士氣以及加強同事關。同時，一次好的員工培訓，又可以有效的降低員工流失率，提升員工工作效率，幫助其更快的勝任本職工作，減少員工入司初期的焦慮和抱怨，讓他們更快適應公司的企業文化，讓來自五湖四海、不同背景、不同經歷的人在經過培訓之後，用同一種聲音說話，這才是員工培訓最重要的目的。

做好培訓工作首先要理解目的，這是每次我回答問題和寫文章的習慣，總要清楚這麼做為什麼？有什麼意義才能著手去做。

培訓的目的

1：是公司獲得新技能和新想法的最好領域

2：幫助公司解決任務的傳播途徑

3：傳道受業解惑，讓員工提升對企業的歸屬感

4：瞭解目前企業的需求點和劣勢，並採取針對性的手段解決問題提高公司人效

清楚目的之後採取針對性的辦法，想做好員工培訓核心需要注意一下幾項

1：是否有全年培訓計劃——這是剛需，不能沒有計劃想起什麼就培訓什麼，一年的培訓計劃核心都是剛需為主，貫穿性，總結企業的問題，分佈解決。

2：培訓目的財務化——一切的培訓都是為了提高人效和提高收入為核心目標，例如先要清楚企業的應收目的，根據應收目標去和財務以及運營開會，瞭解到想做成這個目標遇到了什麼樣子的困難，根據困難指定課程

3：績效以及考核——這是培訓的大工作，沒有績效和考核的公司是做不好培訓的，培訓和績效掛鉤，用打卡的方式進行才能落地

4：質檢的落地檢查——沒有檢查就不能驗證培訓效果好不好

5：培訓的方式方法——圖文並茂，多媒體教材，案例，外景採取多元化的方式，目的是讓人記住而不是走流程

很多領導熱衷於給員工培訓，特別是所謂的“激勵”課程，但效果如何呢？聽課時：鶯鶯燕燕翠翠紅紅處處融融洽洽”，聽課後仍舊是“雨雨風風枝枝葉葉年年暮暮朝朝” ，僅為學習而學習了。

學知在應用!

筆者接觸民營中小企業較多，現就中小民營企業面臨的培訓問題談幾點拙見。

二、三線城市民營企業原多以家庭為主的作坊式向現代企業經營模式過度，產、銷、人員管理由分散經營、無序管理向專業化、科學化轉變，企業由小規模、大市場，向大品牌、大流通轉變。建立現代化管理制度，加強人力資源管理，設立企業願景，明確戰略目標，日益凸顯其嚴峻性。同時培訓體系的搭建也非常迫切。

人力資源管理者搭建培訓體系不應只選擇社會熱點課程，那些大牌老師、大牌課程不一定適合自己的企業，需立足本企業，生髮出自己的課程、培養出自己的講師隊伍。

十年前，民營企業缺乏是資金，十年後，缺乏中層（當然很多企業融資難的問題依然存在）。 人員斷層和資金鍊斷裂一樣，同樣考驗者企業者的經營智慧。 這是民營企業面臨的困境之一，中層的培訓問題，更顯得突出。

企業中層是企業中流砥柱，是邁向更高職業目標的重要階段，也是企業後續發展所需的強勁動力。中層如何承擔，該承擔哪些？中層的職責：帶團隊，育團隊，創業績，細過程，出成績。沒有經過系統的培訓，90%以上的中層經理是在憑感覺、憑經驗、憑模仿來進行管理工作！沒有系統的訓練，就很難獲得系統、全面的管理思維！很難形成必備的管理技能！很難保持職業的管理心態！最終很難獲得良好的管理成效！

企業架構清晰以後，前期培訓目標建議：

第一步：

1、提升員工企業歸屬感，高效執行，增強團隊凝聚力。

2、企業戰略計劃如何貫徹到每個人心裡，不僅讓員工知其然，更知其所以然。

3、企業每個發展階段有不同的問題，如果讓員工自動自發解決問題。

4、企業活力增強，需要大家的共同努力，培養員工工作熱情與活力。

5、中層管理者發揮應有的作用，提升中層管理者的綜合管理技能。

課程導向

1、“企業的競爭最終是文化的競爭，”文化管理如何以“文”化“之”？

--------課程活動訓練：潛移默化，增強活力，激發自動自發工作熱情

2、企業文化是經營管理的靈魂， 如何化“無形”為“有形”？

------企業與員工共同發展是最大的以人為本；全面塑造，從小做起，有點才有面：換名字容易換腦子難

3、“文化是根本，績效是導向”，“軟環境，硬手段”如何協調實施？

-----員工職業素養是否已經“設限“，打破設限，職業素養基礎提升

企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，企業的成功，在於紮紮實實把簡單的事情儘可能的做好，建立高績效的企業文化，實施塑造言行一致的企業文化,持續營造具有激勵作用的工作氛圍!

第二步：

1、貫徹企業戰略目標，目標分解，人員管理技能提高。

2、企業文化進一步認同，主要管理團隊成型，會議組織，人員培訓技能提高。

3、 生產、後勤、銷售、財務各部門協調一致，管理有序，配合協調。

【課程導向及可選課程】

《企業戰略規劃與決策》、《產品品牌定位與競爭分析》《生產管理沙盤模擬—企業運營實戰演練》、《營銷管理渠道與資源整合》、《企業宣傳策劃與發展方向》《市場細分、產品細分》、《財務管理---融資與應用》、《企業戰略與財務分析》《企業戰略與人力資源管理》

職工培訓如何走出俗套，創造積極明顯的理想效果，就必須在培訓的理念、方式等方面不斷進行創新。

1、職工培訓的觀念要創新。我們必須轉變員工培訓是浪費人力、物力、財力的觀念，而要樹立起員工培訓是企業的一種投資行為，是可以使企業獲得長期綜合收益的行為，其重要性比企業看見的廠房投資、裝置投資更為重要。

2、員工培訓的方式要創新。必須改變你說我聽，課後考試的傳統培訓模式。這種老化的方式導致參加培訓的員工對培訓缺乏興趣很難取得很好效果。因此，在員工培訓方式上，要體現出層次性、多樣性，要拉開梯度，採用不同性質的、不同水平的培訓。要靈活、生動、活潑，易於被職工接受。要緊密聯絡實際，形成雙方良性互動。

3、員工培訓計劃要有創新。在注重針對性的前提下，必須體現出系統性和前瞻性。員工培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。要根據企業現狀及目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。要根據不同部門、不同層次、不同崗位制定具體多樣的培訓主題，在培訓的內容上體現不同的深度。制定涵蓋企業所有員工的、持續的、經常性的培訓機制。

4、員工培訓的考核方式要創新。員工往往認為培訓的意義在於獲得證書，而忽略了培訓的實質，一旦獲得所需要的證書，員工進一步提高自我甚至應用從培訓中獲得技能的積極性就消失了。證書不一定要權威機構的，也可以是企業內部的，但每個企業要儘量使這個證書變得權威些，變得有吸引力些，因為改善職工的硬技能固然重要，同時改善他們的軟技能，如紀律觀念、職業道德和工作態度等也尤為重要。

總之，員工培訓是企業管理的重要內容之一，其實質是企業對人力資本的投資，企業真正重視職工培訓，對企業、對職工將會是一個雙贏的選擇。

更多創業資訊、服務盡在“廣西中小企業公共服務平臺”。

要知道，培訓的目的不在於完成培訓，而是在於解決問題，公司現在存在什麼問題，每名員工的培訓需求是什麼，這些才是你應該去注重的。

專案設計要以學員為中心，從績效出發。企業學習價值得落腳點在於工作績效，所以做企業培訓最重要的當然也是要以績效為出發來設計主線。在培訓轉化為績效這個過程中，是以業務提升作為導向，由學習活動和轉化動作組合而成的。

要構建與學員有關、學有所成的學習體驗。

把學習體驗放在內容、流程前面說，是擔心管理思維會影響我們以學員為中心的原則，因為我們就算再專業，也不可能與所有學員溝通。不管是培訓師、培訓管理者還是其他的培訓工作者，我們的工作就是幫助學習者完成學習過程，要把“他們的成功就是我們的成功”的工作主旨放在第一位。

那麼，要保證效果就要讓學習內容、學習機制、實施流程的設計也同時滿足學習體驗的設計，我在此分享幾個學習體驗的設計思路大家可以參考一下：

有意義的目標：沒有目標就不會有方向，“對我有用、有利可圖”的課程總是更能吸引學員，線上學習的這個過程我們可以透過多媒體方式來提升對培訓目標和意義的畫面感。

有結構的內容：對於學習者來說，越結構化的內容就越容易掌握、越容易記住。這一點不論是線上還是線下都同樣適用。由於線上學習更加碎片化的特點，我們在這一方面就更應加以注意。能輔助學員進行學習過程的監控跟蹤，給予更多的提醒、回顧是非常有必要的。

有秩序的氛圍：就和我們在培訓開始前宣讀課堂記錄一樣，讓學員感受到秩序的束縛會更容易進入學習狀態。線上學習也同樣如此，不管是實時直播還是非實時性的學習活動都應有明確的秩序要求和秩序引導。

可選擇的節奏：線上下面授中，培訓師很難在有人跟不上節奏的情況下停下來專門對其進行輔導，但是線上學習卻在這方面給予了我們更多的選擇。比如在課程學習時間的設定上、線上專家問題解答等方面都可以幫助學員根據自己的節奏來掌握進度。

即時具體的反饋：滾燙的爐灶給你馬上就能學會的迅速、明確的反饋就是它很燙不能碰。線上學習能提供各種人與人、人與機器的實時和非實時反饋機制，並記錄留痕。其中反饋是作為學習中最強大的機制而存在的。它來自於培訓師、管理者、直屬領導還有周圍環境的反饋，這些都會告訴學習者他們的迴應是否得當，從而幫助他們適當地調整或繼續迴應。

針對內容的迴應：在課程的播放中彈出對話方塊，學員不點選就不計算學時，這曾是學習平臺必備的功能。但這種互動其實與學習無關，學員只會感到不信任。因此，我們要針對內容進行設計互動，不要產生負面作用，要達到的目的就是要把學員拉進學習中。

內外兼顧的獎勵:學習的過程中如果有獎勵就會更加有助於提高學員的學習成功率，人們得到內在的獎勵（學習成功後體會到的成就感）越大，就越能夠感受到更多的學習樂趣，對學習者的益處就越大。但同時，對一些學習者來說，外在獎勵（象徵物、分數、特權等）可以使他們對學習有更加美好的印象，有良好的促進效果。

企業培訓的理想狀態不是效果最大化，是效果合理化，過猶不及。為什麼這麼說，有企業培訓效果大到不合理的時候嗎？還真有。一家企業如果極度宣傳“家人文化”，“兄弟姐妹文化”，每次開會都必須感動的痛哭流涕，每次見面都必須擁抱得熱情洋溢，這就過了，有點假了。長久以往，這裡的員工就會混淆對倫理是非的判斷，對分寸的把握，以至於做出一些極端的事情也不自知，這種洗腦式培訓如果效果最大化，那是一場災難。回到把培訓效果合理化的主題，培訓效果怎樣做到合理化？可以透過三步來實現。一、首先要與需求方確認培訓目標，不是領目標，是要與他們一起確認目標。這包含劃定培訓邊界，即這個目標的哪些部分可以透過培訓來解決，哪些部分需要透過其他方式來解決。還包括把需求方的期望控制在合理範圍，不要過高，也不能過低。其對培訓的期望過高，事後失望會越大，這樣不利於後續的合作；其對培訓的期望值過低，他的支援度就會打折扣，我們都知道，培訓的效果跟需求方的支援有極大關係，如果對方不支援，效果也會受到影響。二、培訓目標有了一個合理值，接下來就需要把目標進行分級，因為不同級別的目標，其保證實施效果的方法不同。不妨依據柯式四級評估理論，把培訓目標分為四級。這裡用通俗的方式進行大致描述：培訓做完後口碑好不好，針對知識點的考試分數高不高，回到工作崗位後，員工的行為對不對，員工的工作績效資料好不好。當然，涉及到具體的培訓案例中，不是說培訓目標必須包含這四級，按需分配即可。三、針對這四級培訓目標，我們制定讓培訓效果合理化的方案就相對容易了。1.要想讓口碑好，培訓從業者需要考慮這樣幾個問題：我們與需求方溝通的方式是否讓對方舒服，溝通的流程是否專業，培訓實施時對學員的服務做的好不好，學習內容是否滿足了他們的需要，講師的準備程度和呈現技巧是否讓對方滿意等。2.要想讓考試分數高，培訓從業者需要考慮用哪些方式讓學員學習消化理解的效果更好，單向的灌輸效果肯定不好，需要引入多元化的學習活動；還要思考知識點的設定與他們的績效結果是否有強關聯，題型設計的是否科學易懂。3.要想在訓後讓學員有對的行為，培訓從業者需要思考學員極其上級是否拿到了行為清單，他們在訓中是否瞭解哪些行為背後的原因、操作的技巧、做到什麼程度就算對了等等，這裡的重點是學員的上級也需要知道這份行為清單，因為通常追蹤學員訓後行為的主體是他的上級；相應的培訓成員小孩需要制定一個反饋機制，讓學員能夠及時得到糾偏的反饋。4.要想讓學員在訓後的績效資料好，培訓從業者需要考慮培訓內容的設定與哪些資料有相關性，定期向需求方收集相關資料，與需求方一起了解資料變化的原因，為學員爭取更多實踐的機會，與其建立員工績效支援共同體的關係，因為學員培訓效果的發生其70%需要在工作實踐中完成。總結一下，我們需要的是培訓效果的合理化而不是最大化，可以透過與需求方確認培訓目標，為目標分級，制定培訓效果達成的方案這三步來實現。

企業員工培訓，可以直接提高經營管理者管理能力水平和員工技能，是提升員工技能、效率、才幹和忠誠度的最有效途徑，更是從公司整體發展角度來看，最節約成本的一種方式。其實很多求職者，在面試過程中想要了解這家公司好不好，詢問其是否有完整的培訓系統即可瞭解一二。

而員工培訓我簡單將其分為新員工崗前培訓，員工在崗技能培訓，能力晉升培訓，戶外拓展培訓，文化價值培訓等。為什麼有的培訓做的效果很好，有的做完之後反而起了反作用，可能你忽略了這些事：≯1培訓內容“走，去培訓教室，洗腦了，要遲到了”“等等哦，哎，又要喝心靈雞湯了”很多公司的培訓已經做成讓員工一聽到培訓，第一反應就是“洗腦”“灌雞湯”，完全沒有內容可言。所以要想辦好一場培訓，內容是第一位。首先，課程標題及課程介紹的包裝，適當的標題黨也是可行的。當然要與大家的實際工作有關聯，讓大家很感興趣、很想去聽課，讓員工瞭解到透過這門課他可以學到什麼。其次，內容上的豐富。講課內容拒絕“高、大、上”“假、大、空”，不要空喊口號，更不要帶著一大罐雞湯去誤人子弟，這些內容只會浪費學員時間，甚至起到反效果。我曾經參加過一次培訓，課題已經忘了，因為完全不知道講師要表達的是什麼，好像是講行業前景的。為什麼印象深刻呢，因為講師的PPT通版是大段大段的英文以及各種紅色標註的專業名詞。你說下面的學員都是一群只知道“yes yes oh yes”的人，你這跟雞同鴨講有什麼區別呢？講師很資深，講課內容也很專業，可是培訓後沒有一個人記得培訓內容，是誰的錯呢？內容很關鍵，內容的匹配度同樣關鍵。所以，講師在培訓之前應該與學員溝通，瞭解學員的構成、學員知識水平、學員實際工作中遇到的困難和困惑以及需要解決的問題，做有針對性的課件開發和講課，只有這樣才能得到學員的認可，才能保證培訓效果。最後，關於培訓內容，再給個我自己的小竅門——文字不夠圖片湊，圖片不行放影片。≯2培訓形式對於培訓形式，我又簡單將其分為傳授式培訓、引導式培訓、沙盤演練式培訓等，但不管是哪一種培訓形式，都應該讓學員參與其中，有互動、有練習才能取得較好的學習效果。有一位講師，她在培訓的時候眼睛除了電腦和投影，從頭到尾沒關注過學員，沒有任何的眼神交流，偶爾問了一兩個問題，沒人理她，又尷尬的自說自話去了。學員玩手機的玩手機，打瞌睡的打瞌睡，一場90分鐘的培訓，讓我立刻想起了大學時期，一位帶著眼睛斯斯文文給我們講授VB的年輕老師。還有一位講師，激情四射、吐沫橫飛，在上面慷慨激揚、指點江山，可培訓之後問學員，培訓的怎麼樣、講的好嗎，學員都說好，可就是說不出哪裡好。所以，在培訓的時候一定要跟學員有互動，拒絕填鴨式的培訓。否則，講師很被動，學員也很累，很多情況下，講師並不需要講的太多，而是應該引導學員充分參與，最好是能夠讓學員變成講師，讓聽課者變成講課者，講師也能從教授變成教練。≯3培訓技巧授課邏輯清晰，講課要有邏輯、有條理，切不可腳踩西瓜皮---想到哪說到哪。如果不是自己開發的課件，需要在培訓之前熟悉培訓內容，建立好自己的培訓邏輯、自成體系、觀點嚴謹，才更具有說服力。語言幽默風趣，不要求講師能夠像講相聲一樣去講課，也不用像本山大叔一樣妙語連珠，句句讓人捧腹大笑，但你至少不能講的生澀難懂、毫無生氣，你至少要了解很多網路用語，儲備幾個很合事宜的網路段子，所有知識點都能夠通俗易懂、簡單易學。肢體動作豐富，如果你沒有傲人的身材，沒有帥氣的長相，你想時刻吸引學員的注意就只能靠肢體動作了。一節課程一兩個小時，很難讓學員時時刻刻都保持高的注意力。學員在聽課的過程中，不僅關注投影儀裡面播放的內容，更關注講師的語速、語調、語氣和肢體動作。曾經有位演講老師告訴我，演講中肢體動作對聽眾的影響力通常可達到60%以上。所以，一個講師得體、生動、恰到好處與的肢體動作對培訓效果起著至關重要的作用。≯4效果檢視對於培訓效果檢視，不去做過多的闡述，因為檢視的細節比較重要，後期會專門對培訓效果如何檢視做具體分析。這裡只告訴大家，沒有檢視的培訓都是耍流氓。員工培訓，它可以幫助新員工瞭解公司資訊、熟悉工作情況、瞭解崗位職責、熟知產品賣點、建立員工信心、提升員工士氣以及加強同事關。同時，一次好的員工培訓，又可以有效的降低員工流失率，提升員工工作效率，幫助其更快的勝任本職工作，減少員工入司初期的焦慮和抱怨，讓他們更快適應公司的企業文化，讓來自五湖四海、不同背景、不同經歷的人在經過培訓之後，用同一種聲音說話，這才是員工培訓最重要的目的。

對於在一個組織裡從事培訓相關工作的人員來講，不得不搞清楚“員工培訓”的一個關鍵詞：員工。作為一個組織的培訓工作者，必須要區分“員工”與“學生”在培訓與學習上的一個嚴酷事實：員工的培訓與學習是業餘活動，學生的學習與培訓是專業活動。所以，不要把員工當做學生一樣去一味地灌輸知識，也不要指望員工把所有的心思都放在培訓內容的覆盤上。

員工的實際狀態是什麼？自己要承擔自己崗位的工作內容，還有崗位績效指標的壓力，工作外的時間還要用來與自己的社會圈子交往、教育孩子、滿足自己的興趣愛好。他們能夠用於學習和培訓的時間少之又少。當然，員工中不乏有熱愛學習和培訓的員工，但“員工培訓”不是為了一小撮員工而進行的，而是為了大部分的員工而實施的。

從這樣的一些實際情況，來考慮“如何做好員工培訓”就有了一個基本的邏輯：必須符合“員工”的特性和實際情況。由此，我們總結出一些做好員工培訓的方式方法和注意事項。

第一，對於同一個員工個體，培訓的頻率不宜過高。題主說，一週進行兩次培訓。這麼高頻次的培訓，既浪費培訓者的時間和精力，又浪費員工的時間和精力。我們可以做一個基本推斷：一週的第一次培訓輸出的內容還沒有被員工理解和運用的時候，第二次培訓已經來了；第一週的培訓內容還沒有在工作上轉化，第二週的培訓已經又開始了。最後形成一個管理者最不願意看到的現象：培訓根本沒有任何效果。培訓的內容在工作中的轉化是需要時間的，而且培訓內容的轉化還需要有人不時地輔導和指導。在單次培訓的內容還沒有完全被員工在實際工作中轉化並形成自己新的能力的時候，第二次培訓的新內容已經進來，第三次、第四次......相隔不久的培訓接連不斷狂轟亂炸。員工最後的行為就是——放棄對培訓內容的學習和實踐。

不久前我曾經看到過一個例項：每天晚上給員工做培訓。我告訴他：你在浪費你的時間，也在浪費員工的時間，最後什麼成效也不會有。現在已經是一年後了，培訓沒有任何效果，還激起了員工不斷離職和抱怨，現在又完全停下了培訓活動。

每次培訓的間隔時間應該有多長，那要根據培訓內容的複雜性和系統性來決定。所以要做詳細的培訓計劃。也許一個季度一次，也許半年一次。注意：培訓的目的是要讓員工掌握培訓的內容並在工作實踐中能熟練運用，成為自己新的能力，或者擴大員工的能力範圍，而不是培訓了多少次、多少人。

第二，培訓需求的準確性。

培訓需求的調研是個很繁瑣的工作，但不得不重視並靜下心來去分析。因為所有的培訓活動都是以此來展開的。

培訓需求來自三個方面：第一，績效評價（崗位能力的需求）；第二，新業務、新裝置、新知識（新增業務的需求）；第三，梯隊建設（組織的未來發展需求）。

我看到有人給財務、客服在培訓《搶佔心智》。試問：財務和客服學習了“搶佔心智”有什麼作用？他們怎麼用在自己的工作中？蛋用沒有。搶佔心智是給商業和大營銷戰略相關的人員培訓的。這就是沒有了解培訓的需求導致的結果。

從員工或團隊的績效評價，可以得出員工績效差距的原因究竟是什麼，以此來確定員工培訓的內容；新業務、新裝置、新知識，是與新時代同並進的必要培訓，否則知識就會陳舊、就會落伍；梯隊建設，剝離出下一級梯隊上升到上一級梯隊必須擁有的知識和能力，在研究需要培訓的內容。最終，要對培訓需求進行篩選、歸納和總結，去除那些次要的內容，聚焦核心培訓內容或關鍵培訓內容，因為培訓是需要耗費時間和精力的，對於培訓者和員工皆是如此。

第三，培訓的時機。

培訓的提前量太多，培訓的內容就會被慢慢忘記；培訓如果滯後，則會影響公司整體的工作和績效。我們不能對兩年後才會用到的知識或能力納入現在的培訓計劃，因為兩年後大家對於培訓內容早已拋到九霄雲外去了，用俏皮話說，早就交給培訓師了。反過來，我們也不能讓培訓滯後，今天要用到的知識和能力，就不能在安排在一個月之後，耽誤工作，耽誤績效。

記得當時公司準備兩年後引入六個西格瑪。於是早早把培訓輔導的團隊引進來大張旗鼓地培訓相關的概念和知識，也花費了一大筆培訓費用。兩年後，人們對於兩年前的培訓內容早已淡漠，於是不得不再次培訓，又花費了一大筆培訓費用。第一次的培訓費用和時間、精力就那麼白白浪費了。

第四，培訓師的培訓授課方法。

照本宣科的時代已經過去了，員工又都是成人，對於照本宣科的培訓方法早已恨之入骨。所以，培訓講師對於培訓內容的輸出方法尤為重要。所以，要對培訓的內容進行設計，培訓的方法要多維交叉，讓培訓的形式做到三有：有料、有味、有趣。這對培訓師有著極高的要求。

第五，培訓內容的轉化。

實話實說，培訓內容的轉化才是培訓的終極目標，否則一切培訓都毫無意義。培訓是為了提升員工的思想和能力。思想，需要環境和氛圍的影響，並非靠單獨的培訓可以做到；能力，需要的是工作實踐。培訓的內容必須在工作實踐中不斷重複使用，最後形成習慣，並與員工舊有的能力粘合在一起，達到提升和強化員工能力的目的。所以，培訓之後的工作實踐輔導極其重要。培訓師要組織相關的管理者拿出時間和精力，讓受訓的員工把培訓內容在工作實踐中進行轉化，還要有轉化程度的評價。培訓轉化的評價，應該作為一種指標，納入到受訓員工的部門負責人身上。因為，不轉化，培訓就是浪費時間和精力。

培訓工作的難度，並不比績效管理更加容易。它需要極其嚴密的一個工作閉環，才能讓培訓工作的輸出有價值。