對經濟集合體來說，經營與管理不能分割。

經營重資料，管理重思維，結合起來叫運營。經濟集合體靠資料說話，要分析人員驅動的效能，效能含效率和行為盈利效果。

管理重思維，思維如何建立制度保障連續傳承，思維如何完善自己和成員的人格在社會上樹立誠信經營的形象。誠信是經濟集合體的立足之本。

本字從木從一，木主仁，仁立本立，管理者的仁心對外界來說是不可見的但能透過所有人員的言行體現決策思維。就是說，是決策者的三觀、決策者的心地和思維能力在決定運營集合體的文化。制度承接決策者的三觀，外表於成員對運營過程的執行，整體呈現企業文化，企業文化實際是管理決策者思維的體現。

管理思維保證持續發展，當然是戰略問題，思維決定經濟行為的步驟。例如讓利培養市場和讓利促銷就來自不同的思維層次，顯然培養市場是長期目標，促銷一般是為實現短期目標。

對經營管理來說，決策管理者要懂經濟資料主抓思維、重點在識人用人，決策者身邊出謀劃策和文案財務的人適合依穩妥取人；各級管理者依決策者思維抓資料，更重效能取人，這是有道有術。經營與管理密不可分。

寓管理於經營中，反之一樣，問題不在管理，而在經營的戰略目標是否合符參予管理全體員工切身利益，這個管理目標戰術手段才是最難點。

此文釐清指出了應如何認識經營與管理職能活動的責任歸屬，那麼你認為經營與管理是一種什麼樣的關係？

一、對經營、管理的認識與理解

先說下學界與業界脫節問題。我發現不只是在國內，在國外、在西方也是企業/組織管理，遠落後於管理學發展程序和所達到的水平程度。儘管學界的存在和管理學的發展離不開業界的“反哺”（案例、理論研究與創新），但現實是企業的管理水平與管理理論所達的程度差距大，水平懸殊離奇。這就是學與業的區別，歷代的管理大師基本上都不是企業家（卡耐基不算，概只有法約爾做過經理），本人做管理工作和研究管理有些時日了，大量的見識表明做企業的不見得懂管理，懂管理的不見得是企業的經營管理者。

簡單地講經營側重的是謀劃發展的活動，而管理側重的是使企業能夠正常合理的運轉的活動。

我知道一個企業的經營管理者最重要核心的任務能力，是獵取資源/獵取優質資源，這其中包括政府公關、融資及識任授權等，無論東方還是西方尤其在中國創業，很多時候沒有權勢/關係資源支援的這種江湖路線是不行的——這點我清楚。這當然是掌門人乾的活，但僅僅如此，而不是進行企業的現代管理/管理與識人用人的不到位就能做起來，或能夠做的好做的強大麼？或許有，但我是不能認同——但卻發現“瞻前不顧後”者，這才是彼此認知意識衝突之焦點。只要看看海爾、華為、阿里等企業就可以了，當然一定的經營運作是需要或必須的。本想把此段放在末尾，但恐“神龍”來顧，只現一鱗半爪，其見首而不見尾。

1、經營到底是什麼？

其實“經營”，就是謀劃企業的發展、業務的如何開展和市場的如何拓展開發。通俗地講，就是想辦法賺錢和想什麼辦法賺到錢。即透過/運用什麼——如什麼辦法、手段、套路、方式、形式、模式去賺錢和賺到錢。

經營職能——比如透過一個組織，一個創新的方式與模式，一個產品的開發和如何研發。當然這裡邊一定包括著融資、資源獵取/整合、運作造勢和政府攻關等職能活動等。其中一定包括著企業經營管理者的“三觀”，思維意識系統，創業的動機、境界與格局視野；一定包括著商業模式、盈利模式和經營管理模式的設計開發；一定包括著企業的戰略、目標、經營哲學/理念與願景使命。簡單地講，經營就是一個賺錢的思維架構與實施的過程，一個從虛到實的——也就是說它是有層次的，逐漸清晰明朗和確立的過程；一個從規劃到佈局實施的過程。當然要做好企業的定位和業務的開展前的一切鋪墊準備工作。我幾年前提出一個企業經營理念即“經營前置”理論，尤其在創業階之前的企業如果這方面的工作沒做或沒做到位，那麼一定會導致大量的資源浪費、成本奇高而導致創業和經營受挫。

其實作為企業來講，經營還有另外兩個層面的職能與特點。其一，就是企業經營者如何根據外部環境給出的條件與變化主動因應、應變並不斷地進行進化完善——當然包括經營管理的各個方面。即要根據社會進步達到的程度——社會現狀、現實是一個什麼樣子的與發展趨勢是什麼，國家的政策是什麼，市場競爭的是什麼和如何利用敏銳的市場嗅覺，進行對企業發展與方向的定位——來進行總體的謀劃、規劃與佈局。其二，就是中國中小企業很少或根本沒有達到“兩權分離”的程度和進化到了阿米巴經營模式或SBU管理模式的層面。在我觀察研究的企業中，多類似出現和存在的是經營權和管理權呈現出分離的現象，抑或說是創始人將經營權與管理權或生產權的分離程度——或者說將部分的或大部分的管理權/生產管理權分離出來的而已。

若此，這就形成了老闆和高層決策者構思企業願景謀劃企業未來，負責經營/承擔經營責任與風險；企業的職業經理人/中基層管理人員，負責企業的運用管理/組織管理/生產與人員管理，承擔企業經營與管理的責任義務。是故，那麼經營層面之重擔就是謀劃出的一副圖紙——它屬於經營目的下的活動行為，但它卻是個沒有實體的“虛體”，即它的本質性質無論如何都是處在虛空狀態的。

2、那管理到底又是什麼？

管理就是承擔起把“經營”這個“虛體”進行實化，將其變成“實體”，及如何維持企業正常合理運轉和產生預期的效益與結果，以實現企業的經營目標。即管理更多的時候——就是一種極為實用的技能。

那麼如此說來，管理的主要功能與職能就是將經營目標的進行解構和分解，另一方面就是在經營的這幅圖紙上進行建築——為其立起付諸實施的這四梁八柱框架，然後再添磚加瓦，裝飾粉刷，使之形成一棟漂亮的大樓。當然管理首先要為企業架構建立起一個良好運轉的組織；設計好企業的體制機制，建立健全規制；設計建立完善好企業的文化、系統、流程和人文環境；進行企業再造、組織的變革和各種各樣的創新、轉型升級與管理活動。

當然這裡包括設計建設好企業文化，科學合理的整合與配置好企業的各種資源，控制和降低成本，提高產出，提高管理成效、效率，提升企業的績效、業績與盈利能力；保持企業的活力和持續經營發展的能力。當然其中最重要的是把人用好，把企業的人才——企業的人力資本開發好。即這一切就是完成建“經營”這座大樓的目標任務與建設的過程。

是故我們說，經營與管理是不能人為的進行意識形態的分割離拆的，緣其本身就是相輔相成和陰陽一體的關係。

二、中國企業存在的最大問題是由於管理大於經營麼？

卻有人偏偏將經營管理對立起來，和說什麼企業的虧損和經營不良是由於管理大於經營，作為一個管理職業者對於把經營與管理職能對立起來的觀點和褒經營貶管理的思維認知，是不可接受的。

1、企業的虧損是由於管理超過了經營麼？

有文章說管理超過了經營才是造成企業虧損之經營業績問題的根源，那麼這是企業虧損的本質性問題麼？如在一篇文章裡有曰“中國不少家電企業為什麼容易虧損？並不是這些家電企業的管理不行，反而是這些家電企業的管理水平太高了，超過了它們的經營水平！我們的大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損！”

自從最近兩三年，不知為何總是發現一些誇大經營的或褒經營貶管理的傾向，或說什麼企業的業績不好是因為管理大於經營造成的，再看看這篇文章也是有著同樣類似的拾慧異端。我注意到這個異象之源，即凡這樣的邪說歪論基本沒有一個是業界和從事企業管理工作的，他們偏偏是那些磚家叫獸和媒體撰文的及一些“羊群”裡的跟風者。除了坐在高堂之上發表自欺欺人自以為是連自己都不知道自己在說什麼的高論者，就是不知管理為何物者及順風綽屁者。難道這是局外者清而不是一股汙流和管理思維的自蔽與學術淪落的卑汙弊象？

2、國內企業問題絕大多數的管理問題

從現代管理理論如社會系統理論、權變理論、戰略管理理論來講——一尤其是後者，已完全把經營職能納入管理之中，抑或曰是把這兩個職能完整地融合在一起了。再就是古典管理理論，如按照法約爾的經驗管理就是企業的6組經驗活的，如①技術活動；②商業活動；③財務活動；④安全活動；⑤會計活動；⑥管理活動。而法約爾只著重研究了管理活的。也就是以上企業的6組活動——生產管理的所有職能之合——就是企業的經營，而第②、③、⑤項活動又直接包括著企業的經營活動。那麼為什麼要把經營管理職能與活動生生的拆分離析？

那麼試問企業的流程再造是幹什麼用的？簡單地講它是企業生產經營與管理的創新，是企業管理的變革，而流程再造的目標是降低企業經營與管理成本的，是提高管理效率的。只有企業的管理效率提高了，企業的經營績效和業績才會提升。即流程再造雖是管理理論，但它發揮出來的功能是提升企業經營與運營績效的。那麼如果說有的家電企業開始了流程再造的努力，其結果一定就是虧損，那可就有了最精典的標杆型的企業和案例了，就是海爾集團。為什麼海爾①底子這麼差，②也是家電企業，③並且進行了極為成功的企業再造——而且由於企業再造取得了極好的成效與成功？為什麼海爾能夠取得如此舉世矚目的偉大成就？因為海爾有一個偉大的全球管理思想家和哲學家的領導者，因此海爾的管理舉世無雙。是故，我觀察研究的結果是企業巨大的經管缺陷性問題，根本不是什麼管理＞經營和什麼管理水平超過了經營水平的問題，而導致企業面臨虧損或虧損倒閉的真相及本質問題，是因這樣的企業沒有一個好老闆，是因其缺一個好的領導者！這是唯一的一個四海皆准的解釋。

當然如果是出現企業進行了流程再造反而倒退或虧損了——即所謂的管理＞經營了，那麼也不算新鮮。為什麼？因為國內不同行業的企業在進行組織變革、流程再造、推行5S（6S）和ISO2000運營實施有太多的失敗的例子。比如1998年我在北京經歷了一個企業的ISO2000體系根本沒有完成認證；2008年在河北見識了一家認證成功的企業，雖然所有的產品都標有ISO2000認證的標識還能貼牌出口。但當在這家公司開會聽到一個大學生員工反應物品在車庫裡亂放的問題時，我還感到十分的納悶，（因是時就站在這個家族企業老闆的身邊）遂附其耳小聲說ISO體系就能完全解決和杜絕這類事情。然而可嘆的是，在2010年我同這個企業兩個離職的家族成員一同去內蒙古扎蘭屯創業，當提到這件事時讓我震驚的是，他們居然說xx公司沒有一個懂ISO體系，整個公司沒有一個人知道ISO是什麼。

原來企業認證ISO體系就是為了臉上貼金的，做好都是假功。怨不得其組織與管理都是那麼混亂。因此且可想見其結果也就不難預見了——這個家族企業於2017徹底破產倒閉了，而且是連同其家族的2家小企一同退出了一個行業。其實這樣的結果愚某早就預料到了。在這家公司破產的若干年前，有其人力資源管理人員曾跟我說什麼（體系、工具）都試過了都不行（但他們卻沒想過為那些卓越優秀的企業為何行）。如此傳統人治管理/管理落後的企業管理，早與現代管理完全格格不入，又怎能駕馭運用得了現代管理體系與管理工具？由此可窺的是國內中小企業經管落後難以想象到了程度。

中國企業的問題和根本問題，絕不是什麼管理大於經營的問題，更不是企業由於開始了流程再造的努力而導致了虧損的結果，而問題的真相和本質問題卻正相反——偏偏是管理的原始落後，根本就無力和無法駕馭現代管理體系和對運用現代管理工具；其次是由於企業管理的落後缺乏勝任現代管理的人才，根本就無力鑑別那些諮詢公司給其打造的這些管理體系是否合適。

“看菜吃飯，量體裁衣”，為何無論人的高矮胖瘦都有合身的製衣可穿，而一些企業管理工具體系為何不能運用推行？因為這些被提供服務的物件企業和提供服務的培訓諮詢公司，都遠沒有達到製衣的客戶和提供服務的裁縫店的能力水平，即給企業設計套用的無論什麼工具體系根本遠沒有達到量身定做的水平程度。其結果不是大就是小或不是長就是短，不僅不適合反而給企業造成了運營和運轉困難。再其次就是這些企業無論是自己搞還是由外定製搞，多是一家搞一套致使所有的東西都不能成為一個有機整體，一個生態的、系統化的東西（所有的體系、工具皆如此），錢花出去一把把換回檔案一摞摞根本用不上（即上邊說的根本不行）；再就是中國企業不像西方或日本企業，根本沒有那樣的堅持信念與決心毅力持續地推行實施下去，而多數半途而廢。

要問的是，所謂的經營＞管理或管理＞經營是如何衡量的，是誰又是依什麼標準和依據提出來的？孰大孰小誰又能給出清晰準確的定義與定論？這難道不是概念模糊、沒有科學依據的主觀意識的歪偽異端？然而做過企業的和對經營管理有研究的都會曉得，企業基於規模的大小和業務任務的不同及處於企業生命週期的不同階段，在某一時期無論經營管理哪個大一點哪個小一點都是正常的，這反而是企業經管的本真之自然狀態。這是其自自然然的成長髮展之自我進化的結果。即其根據自身的生存發展需要做出的自我調節，是其自然形成與存在的狀態，與受限於法則之力和其順循自然法則的結果，誰有何理由質疑批判？

然而，經營業績欠佳的企業有可能存在管理好的即所謂管理大於經營的現象；以及經營的好管理不好的現象。但有一點的是，管理不好的企業基本沒有經營得好的企業，因而你會發現這樣的現象——老闆在前邊拼命“經營”賺，後邊一幫人緊忙著“管理”散，這就是企業創始人/老闆只知道怎麼謀劃經營/賺錢，卻不知道如何進行有效管理和管理為何物，及無力架構建立起一個好的具有凝聚力的組織與管理團隊——即為腦子裡只知賺錢（經營）而不知有管理的結果與癥結。那麼其企業的現狀和經營結果就可想而知了。說出來可笑，這樣的企業實在是說不出見了有不知多少個了。那麼試問，“經營”是創始人/老闆的職責所在經營業績欠佳是誰的責任？而“管理”儘管是下屬的責任，那麼企業沒有進入現代管理，缺乏優秀一流的人才，沒有打造出高效有戰鬥力的組織與管理團隊——管理與業績上不去又是誰的責任？然而現實情況是中國企業的最高管理者尤其那些中小企業主都被稱為“總”（如李總、高總、趙總），為什麼？因為他們是企業的創始人，是企業的董事長兼總經理，其實更多的時候老闆就是老總，即他就是企業的經營管理者，是集企業的所有權與經營權（控制權）於一身的那個人，那麼要問的是即使管理＞經營了或出現虧損了應由誰來承擔責任？即使管理大於＞經營了也應該是經營問題而不是管理問題啊？應該是要加強經營運作和加大經營力度，而不是南轅北轍緣木求魚地試圖削弱企業的管理才對吧？那麼若此為何挑“管理”的毛病？為何要將企業的經營錯誤歸因到管理的上去？可見這已不僅是對企業管理的無知之外行偏見，而已是到了無事生非的一股歪風邪氣。而需要業者們和專注於企業管理的研究者，擦亮眼睛揚清激濁和正本清源。

還有些小問題需要注重和澄清，即①企業的管理必須大於經營；②單純的經營活動中不存在管理；管理活動中有經營，管理必須從服於經營、緣管理是因從務於經營需要而存在的；③大多經營活動和深層次的經營活動中，必須有管理活動的參與，否則絕對“爛攤子”結果不會理想。企業經管與組織之“爛”便爛在於組織設計架構之體制與系統的蠹弊問題，即企業沒有管理和管理無能；④企業“管理”的不好，企業業績定不會好。而“經營”的不好，企業不僅業績不會好，也定不會活的長久。因為這樣的企業定管理混亂組織混亂，諸弊橫生資源浪費與內耗嚴重；⑤企業的經營和管理在職能作用上的巨大區別在於，經營可以玩江湖套路——即經營可以做“假功”、做“交易”，可以有假的虛的甚至歪的斜的，但管理絕是不可以做假功的——管理必須是真抓實幹，否則把這兩種東西弄反了絕對要出問題或會出大問題的。因為把企業的經營看成了是一種江湖交易或資源的攫取則一定就不會做真功，那麼不做真功不僅企業的經營是虛的企業的管理也會兔絲燕麥定難有實。若此，企業的經營管理則定自掘陷阱，亂弊橫生。因此國內中小企業存在的江湖行徑，極有可能是其做不好做不強做不成的一個不大不小的大原因。

江湖不是正道的東西、不是企業的正當經營——違背自然法則。雖說經營職能中有政府攻關和需要企業經營者因應企業環境的變化和根據社會的變化（包括國家政策與市場競爭的變化），國家社會發展進步的趨勢而進行應變調整與變革創新。但有的或不少企業的做法不是這樣的，他們的思想意識和動機需要是江湖捷徑的路線，這樣江湖手段的“經營理念”與行為，在企業弱小時或壯大前也許是必要的或非常必要的，即使這樣經營行為做大的時也照樣存在，但有一點企業如果以此作為主要的經營手段，或者說把這種江湖作風行為當作企業的主要經營方式來做，那麼早晚會遇上麻煩或遇到大麻煩，後果可能很嚴重。儘管有黑暗、有腐敗和道德淪喪（導致提高企業經營成本和風險及社會成本的偏高），那麼江湖思想與思維認知除了慾望需要和危機感、緊迫感的驅使外，則應是對這些東西的因應與運用的舉措了，但江湖套路絕不是企業的經營正途大道，因為違背自然法則，常在河邊走會有河水把鞋打溼的時候，欠自然法則債是早晚是要還的，有時可能代價巨大。當馬太效應和多米諾效應遽然而至的時候企業的麻煩可能就出現了，抑或企業可能就真的“麻煩”了。

有什麼樣的老闆就有什麼樣的企業，指的是三觀、創業動機形成企業的“做法”和管理手段的好壞；有什麼樣水平素質的老闆就有什麼樣水平素質的企業。除了上述，還指的是老闆的綜合能力和視野格局演化的企業素質與境界高低；有什麼水平素質能力的老闆所對應組織的長短——會展現出它的優點與缺點，優點就是特長，缺點就是問題。人往往是隻知自己的優點不知自己的缺點，企業如人亦是如此。企業的一切都是創始人/老闆的自身一切東西的外化，不只是企業文化，企業的一切都如此。 企業的問題就是管理問題，管理問題就是企業最高管理者的問題。但企業最大的問題在於企業主往往把管理問題找到下屬頭上。如前幾日（關於管理問題）還跟一個企業主進行講解，但其還是不能明白，跟他說“這是企業的體制與系統問題，這是你的問題。是你“打造”這樣的體制、系統才會出現這樣的問題。只要體制系統有問題，什麼亂七八糟的事都會出，你要是懂的話就不會出現這樣的問題（意思是你要是懂管理/具備這樣的素質能力就不會弄成這樣的組織，不弄出這樣的組織這樣的問題就不會出現，但他根本不會不清楚，否則就不會如此了。曾當面直接對他講過不懂管理、做不成企業。像這類的管理那簡直是開玩笑）。

那為什麼說管理必須大於經營呢？依據80/20原理可知，在企業的經營管理中創始人/老闆負責經營謀劃所佔的職能比例最多是20%，而他們的經管活動做出20%的正確決策企業的經營就不會差的。而中基層和全體員工要負責80%的管理責任與產出，承擔著企業的穩定執行、獲得利潤、實現企業目標的重擔，為何憑什麼說“管理”不能大於“經營”？！

如有曰“管理的結果最終在經營上體現出來，經營的結果代表的是管理水平”，即使企業存在管理大於經營而搞得糟糕的現象，那隻能是個別現象而不能貶低、輕視或管理，其實簡單地講企的業經營問題就是管理問題。因為我走了30多個省、市、自治區親眼所見到的，但凡管理不好的企業沒有一家是經營的好的，沒有一家經營的好的是管理不好的。因為經營管理本是陰陽一體，因為管理包含著經營；因為管理貫穿於企業的整體與全部的經營過程，經營興成於管理、沒有管理經營則廢，即企業的經營運作與經營業績是靠管理支撐和實現的。因此一家企業如果管理不到位的，那麼它的經營目標則無法實現，如果管理落後則不僅是資源浪費，生產成本、管理成本和經營成本都將是高的，甚至會高的離譜嚇人，而且也難以長久。是故企業經管與穩定執行的一項重要的任務就是，要注重理性地找到經營與管理的一種理想的平衡狀態（當然企業穩定執行狀態，應是階段性的和動態性的調整及從調整中來）。

我觀察研究的結果是:凡缺乏管理力的創始人/老闆基本上都是領導力的缺乏者，凡缺乏領導力和管理力的企業主很少不是缺乏識人用人能力的，那麼只要是缺乏識人用人能夠的企業主無一不是即缺乏管理力又缺乏領導者，這就是企業生存發展最大的限制性因素。而宇宙世間就是這麼矛盾，什麼矛盾？即偏偏他們是企業的創始人/擁有所有權的企業主/被員工稱為老闆/×總的人。那麼這樣的管理水平與能力境界，就難免不會造成企業的組織管理、人力資本/資源管理的不到位，進而影響到生產管理和其它管理職能不到位，導致資源資本的浪費，那麼企業的績效、效益就難以獲得好的預期結果，這樣的企業就一定是經營的糟糕的企業。

是故，關於企業的經營管理，我看到卻是有太多的中小企業普遍是經營力偏高管理力一般或偏低，經營業績不佳的企業定是管理不佳的企業，即企業的虧損等問題不是經營大於了管理，而是管理落後、管理無力拖累了經營；是缺乏現代管理，企業的管理沒能跟上企業經營需要和戰略與業務的需要，即出現的管理與經營的不同步、不能夠協同配套拖了經營的後腿。

是故，中國企業最大的問題不是管理大於經營的管理問題，而偏偏是管理落後、管理無力、管理不善不到位，是領導力與管理力缺乏的問題。是故，只要是把經營與管理拆分的和說什麼管理大於經營就會虧損或會離失敗不遠了，純屬偽命題之不折不扣的胡說八道無事生非。無一不是在打經營管理極端偏見的概念牌；無一不是缺乏管理實戰經驗，對企業經營管理和管理理論幼稚無知的表現。

藉此文還要說明的是:真正懂管理和管理水平高的，絕不是不是那些一門心思做外功或做假功的，看看張瑞敏、任正非、馬雲、雷軍等企業家的做法就清楚了。那試問世界管理學名著你看了幾本學了幾家？否則你跟誰學了管理？連一頁管理學都沒有翻過，若此你的現代管理從哪裡來？你的管理水平能力又會如何？其實:真正懂管理的是深入職場的管理研究者和那些管理學大師，而絕不是整天把腦袋都用在了錢上的人。為什麼、憑什麼能夠寫這篇文章，因為只有一個將現代管理理論和企業管理實戰的研究者方能如此，再就是本人也具備了企業經管諮詢診斷能力。

因深入現代管理之中和在管理實戰工作中借鑑應用了諸世界管理大師的理論成果、及研究了中外大多成功與失敗的企業形成的知識；因為在管理實戰中具有靈活綜合運用諸多管理體系工具的能力，故在管理境界水平能力上就能夠超，並對那些低階原始的東西更是不屑。在觀察研究中發現，凡是企業管理有問題的，一定是管理落後/用人有問題，一定是體制、機制有問題，一定是企業文化倫理有問題，一定是組織環境和人文環境有問題；管理不善在於不知現代管理，沒有進入現代管理就會管理不善/用人不善——若此企業就很難做好。幾成定律。

在前幾年，就想完成一篇關於寫企業經營與管理的文章，不斷的研究積累和緣文中引段的那篇文章之如導火索作用的激發，及此文經多次的修改完善終於有了本篇——這個滿意的結果。

2019年3月7日晚/2019年6月30日下午復修改

管理始終貫穿與整個經營的過程，沒有管理，就談不上經營。

管理的結果最終在經營上體現出來，經營結果代表管理水平。

管理是經營的一部分，同時管理也能實現更好的經營！有好的經營，管理才有意義！所以首先要重在經營，其次才是管理！