謝謝邀請。管理和激勵是相鋪相成的一種措施。無論什麼樣的公司或者單位都有著自己的對員工的規章和管理制度。一些好的，人性化的管理制度不僅僅能讓員工有更高的工作效率同時也會為公司帶來更多的效益。激勵是在原有的管理基礎上對員工提出的更有益於員工的方法（比方說某時間完成某件事拿多少錢）。總得來說，員工更希望公司給員工有更多的激勵方試，這樣就可以拿到更多福利

員工需要的不是管理，而是激勵。

人人都需要自我管理，但沒人喜歡被管理。

對於領導者而言，真正需要管理的是事的邊界，和行為的邊界。

比如，生產百分百安全的降落傘，就是事。那麼這個事的邊界就是，每一把被投入使用的降落傘必須是百分百安全的，否則，就會死人。

再比如，確保每一支給孩子使用的疫苗是百分百安全的，這就是事的邊界，越過了這個邊界，就是觸犯了天條，為天理國法社會難容。

因此，真正的領導者是懂得每件事的邊界在哪裡，也就是知道底線在哪裡。守住了邊界和底線，也就是管理和約束了所有人的行為。

也就是說，領導者把握了事的原則，那麼具體的個人是如何行為的，是不需要管理的，只要不觸碰到事的底線。

管理是針對問題的，背後是我不相信你。而激勵是針對目標的，背後是我相信你能做到。

從這個角度看，每一個人都需要被信任，被激勵。

激勵的結果是為了鼓勵創造更好的結果，而管理是為了防止出現最壞的結果。

所以，激勵是開放式的創造，管理是封閉式的維護。哪一個對個人對公司更有價值，已經不言而喻。

特別是移動網際網路時代，就對人的管理而言，管理是越來沒有價值了。比如，你能管好每一個員工在手機上能幹什麼、說什麼嗎？

未來，更需要的是懂得激勵員工的領導者。也就是說，今天移動網際網路時代的員工，更需要激勵，而不是被管理！

管理學中，“管理”和“激勵”這兩個概念並不對立的，而是包含關係。管理本身包含“管制”和“理順”之意，而激勵是管理中理順的重要方法之一。

也許，題主要表達的是：管理中，現代員工心理上更願意接受“管制”還是“激勵”？

員工通常對制度是“愛恨交加”的

從員工心理層面，當然更願意被激勵，而非管制，這是人的本能決定的：被欣賞一定比被約束的心理感受更好。

問題是：當員工走進職場，需要與同事一起協作完成任務來獲得酬勞，內心渴望有公平公正的制度來保障自身利益。員工希望管制那些投機偷懶的同事，他們不想不公平，反對吃大鍋飯。

所以，員工很矛盾：希望被激勵又希望被管制。

作為管理者，我們為員工建立公平合理的管束機制，在此基礎上激發員工的鬥志。是管理中常規的兩個動作，也是員工內心對管理者的訴求。

制度不見得人見人愛，但可以防止最壞的情況發生

企業經常會遇到“人事兩難”的情況：一位業績很好的員工因為違反了公司制度，是罰還是不罰，辭還是不辭的“兩難”。現實中，不少企業還是堅持“法”大於“情”的處理方法。因為企業很清楚，當時制定某個制度，不一定是起到多大的激勵作用，而是為了防止最壞的情況發生。最壞的情況，如安全事故，如觸犯法律等等。

作為管理者，首先是公司制度的堅定維護者和執行者。在“管束”和“激勵”的選擇上，如果非要二選一，應選擇“管束”。

激勵看似皆大歡喜，卻可能讓人失去本性

先講一個故事。

一位退休老人最近遇到一個煩心事：在他的房子外草坪上，每天下午總有幾個小朋友踢球，弄得很大聲響，影響了這位老人休息。這位老人曾嚴厲呵斥小朋友別踢球，但小朋友們不為所動。後來這位老人想了一辦法：他對這些小朋友說，你們繼續踢，踢完每人在我這裡領5塊錢。小朋友高興啊，踢球還有獎賞，每天踢得更開心了。過了幾天，老人對小朋友說，爺爺最手頭緊，只能給你們2塊錢了。小朋友聽完很失望，但想著2塊錢至少可以買一個冰棒，也不錯。於是他們繼續踢球，但明顯看出來，他們快樂少了很多。又過了幾天，老人說，爺爺沒錢了，不能給你錢了，你們喜歡踢球就繼續玩吧。這些小朋友一聽，滿臉憤怒：沒錢誰給你踢球啊？我們走！於是，老人房子周圍又恢復了往日的寧靜...

愛踢球本是這些小朋友的天性，這個老人把小朋友天性轉移到對物質（錢）的追求，從而失去天性。

現在不少企業，一味追求物質激勵，而忽略了制度建設的重要性，從而讓一群本身充滿鬥志的員工淪為唯利是圖的人。

總之：建立在以人為本基礎上的“管制”和“激勵”，其實都指向同一個目標：充分尊重員工的前提下，保持組織的穩健發展。因此，本質上這兩者沒有對立，而是和諧統一。

管理是一個很大的範圍，激勵也只是其中一環。

我猜測這裡所說的“管理”是與激勵相對應的“過程管理”。

所以這個問題其實問的是：

到底是過程管理更有效，還是激勵更有效？

職場新人更適合過程管理。

經我自己的觀察，激勵對於職場新人來說，基本上是無效的。

比如你告訴一個銷售新人，他這個月業績能達到100萬，那麼他的收入就會過萬。

新人會很有激情很有鬥志，然後就開始拼命的幹，但是到月底一看，業績都沒實現0的突破，更別說100萬了。

而且激勵是有負激勵的，完不成任務，底薪都只能拿2000。

有的年輕人就覺得業績達到100萬是騙人的，根本沒法做，別說月薪過萬了，房租交不交得起還是個問題，然後做了一個月不到就絕望走人了。

老闆也很委屈啊，我倒是願意給一座金山，你拿不走能怪我嗎？

這個問題出在哪裡呢？

問題在於職場新人沒有成功的路徑，他沒有把事情做好的成功體驗，他不知道怎麼“做”，也不知道“好”的標準是什麼。

正確的方式是先對新人進行培訓。

培訓分為兩部分：

一部分是理論培訓，也就是在新人開始工作之前，先把基礎的理論知識教給他，並考試驗證他確實掌握了這些知識。

另一部分是實踐培訓，這其實就是過程管控。一定要讓新人儘快熟悉標準的工作流程（SOP標準作業程式），對於新人錯誤的操作，一定要及時糾正過來，一定要讓他養成正確的工作習慣。這樣會比新人自己摸索要有效的多。

老油條更適合激勵。

對於老油條來說，過程管控就失效了。

老油條對於工作的流程，早就已經熟門熟路了。

既然流程都是熟悉的，為什麼績效提升那麼難呢？

因為累啊。

還是拿銷售舉例子，老油條成功過，他太清楚要達到100萬的銷售需要付出怎樣的努力，太累了，而且感覺自己的投入和產出不成比例啊。

所以很多老油條覺得靠著老客戶吃飯就行了，得過且過嘛，從“還行”到“卓越”，這件事情實在太累了，累壞了身體划不來。

這時候你再跟老油條提，你要按照公司的SOP來操作，你每個月要打XXX個電話，要拜訪XXX個客戶。

那老油條肯定就受不了了，有銷售業績就行了，你丫管那麼多幹什麼？

有些公司就是這樣強行把一些老油條給逼走了，還洋洋得意，結果招進來的新手並不能很好的開拓市場，老客戶還被老油條帶走了一部分，這又是何苦呢？

所以針對老油條，還是更適合激勵，管控結果即可，過程就讓他自行發揮吧。只要你願意把超額部分的利潤拿出來分享，老油條一看有利可圖，那麼就有人願意給你拼命幹活。

過程管理和激勵相結合。

對一個企業來說，光有過程管理，就顯得太死板，不容易創新；光有激勵，就顯得紙上談兵，沒有落腳點。

所以最正確的選擇是將過程管理和激勵相結合，並引入員工的職業生涯週期作為參考。

對於剛入職的新人過程管理為主，激勵為輔，當員工能獨當一面的時候，過程管理為輔，激勵為主。這樣既可以控制企業這輛大車不出軌，又能保留一定的自由度鼓勵創新，企業才能獲得內生動力，不斷髮展壯大。

第一 一個有完善的管理制度和合理的晉升空間，那麼這種情況下員工時需要激勵的。條件擺在那了，不主動上前，那麼需要有人背後幫著推一下了，這就叫激勵。

第二 一個管理混亂的公司，朝令夕改，人員流動頻繁，管理不被接受，利益不被重視，那麼這個公司就需要管理，員工需要管理。靠激勵畫大餅管的了一時，管不了一世，所以這種情況時需要管理！合理合情的管理才會規範起來。

第三 一些情況不同的公司，管理核心競爭力不強，那就需要雙管齊下，管理與激勵並行！

所以這個需要老闆深入員工下處瞭解，聽到員工的心聲！這樣公司才越來越好！越來越起色！！

員工既需要“管理”，又需要去激勵，實質上管理和激勵，都是分不開的，就像一個硬幣的兩面，你不能把一個管理者的權力剝奪掉，然後告訴他你來激勵員工而不擁有權力。

當管理者，管理和激勵只能二選一？

站在我的觀點來看，朋友之間就只需要激勵。當管理就不能把管理的權力拿掉，只保留激勵，因為在這樣有2個弊端：

1.激勵任何時候就一定能湊效嗎？

人的情緒不可能一直都是四平八穩的，當一些負面的情緒時，很多時候不是激勵不夠好，而是情緒在佔領大腦後，道理和激勵根本聽不進去，從而做出一些過界的行為，這時候我們就要用管理來解決，而不是用激勵，如果你沒有管理，你是很被動的，想想我們為什麼要制定各種各樣的法律，並且讓法律儘可能地普及，為的人在情緒激動時，也要知道法律的底線在哪裡，不要觸碰，不然就按法律的來辦。

2.員工的需求是會變化的。

每個時期和階段，人追求的東西並不是一成不變的，更多時候他是一個動態變化的，我們管理者透過正式和非正式溝通，來了解員工在近階段目標追求的是什麼，看看自己能否滿足他的需求，如果員工追求的是高收入，你評估過後你發現你目前給不了這個崗位，那麼很大可能你們兩的匹配不了，員工就要離開。當然，如果你給員工升一個管理崗，員工願意去接受挑戰，那麼你改善了員工的需求，也是一種辦法。

管理與激勵應該怎樣聯合運用，相輔相成？

1.怎樣做激勵？

激勵可以分兩種，一種是精神上，另一種是物質上。精神上我們應該強調價值觀的考察，管理好自己的行為，管理者自己先做到來影響他人，並且對於其它員工做到公司提倡的價值觀表示認可和讚揚。

比如你想你的團隊成員做到擁抱變化，自己就應該先做到擁抱變化，對下屬提出的建議和反饋認真思考，觀察外部市場的變化，直接拜訪客戶瞭解真實的需求，綜上所述的資訊來做出自己的決策和調整，另外就是對新事物保持好奇心，總想搞明白這是什麼，怎麼用在自己的工作上或生活上，並且分享給身邊的人。

對員工做到擁抱變化的行為提出讚賞，讓其它員工瞭解你對這方面的看重，從而跟進這事。

透過自己的觀察和溝通，知道下屬員工在精神上要什麼。例如有些下屬渴望升職與挑戰，希望得到他人的認可，這你都可以對此表示肯定和支援。

在物質上，我們要做好激勵機制——怎樣讓員工發揮自己所長，產出最大的工作價值，為公司切實產生效益，按價值觀、專業技能兩個的表現考核+業績表現考核來給員工設立獎勵，這個獎勵要讓員工努力伸手去拿才能拿得到，而不是沒挑戰性地完成任務。

2.怎麼利用好管理手段？

我們要想一下，我們用的管理工具、管理系統和管理流程的目的是什麼？讓流程固化是為了降低企業經營的風險，在這個前提下提升效率，最後就是提升作假的成本，讓運營的企業資料和反饋儘可能接近市場的真實。

站在以上基礎，你要設立幾個關鍵的考核點，以考察他的工作是否卓有成效，是否按公司要求的方向去做，在這之前你要先跟員工溝通，讓他明白你的方向和目標。

還要兼顧公司利益和員工的工作自由度，設立一些企業不準的底線，只要超過這個底線的，一律走人，這個也要提前和員工講。

同時站在整個業務的鏈條上，時刻觀察是否有一些經營風險：員工飛單、作假、以前重要的考核資料現在不重要了，但是考核指標還沒有改過來等。我們都要把他們揪出來，一一解決掉，設立無論是從資訊化系統還是設立企業規定的線下流程，讓員工的工作行為得到監督。

管理手段的目的就是讓企業的願景/計劃落地到執行，變成現實，而激勵則是一個執行的助推器。

這2點不矛盾。

激勵也是為了更有效的管理。

畫大餅是沒有用的。人最終也離不開柴米油鹽，終歸是需要生活的。

只有生活得到報障了，員工才能安心的工作，或者說才可能被管理。

這時再談管理才有意義。

而如何透過有效合理及時的激勵，來提升管理效能，進而驅動員工團隊創造更大的價值，是每個管理者需要認真長期研究實踐的。

這兩者都需要。

員工偷懶、不積極性、自私，這些都是人性，人性沒有對錯，但是這些人性卻會阻礙我們變得更好，因此我們應該轉變到這樣的觀念：用文化凝聚人心，用制度駕馭人性，用品牌成就人生。

這話怎麼理解？

員工偷懶、不積極，是因為他們找不到工作的意義，或者說得實在點，他們沒法直接看到認真工作有什麼好處，所以很多員工仗著拿著死工資，能偷懶就偷懶。

所以我們就是從這和兩方面著手，一方面讓員工知道工作意義的最大化，一方面讓他知道認真工作的最大化利益是什麼。（這也正如馬雲說的一樣，員工願不願意留在你的公司，就看這兩點：錢給得夠嗎，心裡會受委屈嗎）我們首先要分清先後順序，其實是要先讓員工知道利益最大化，才能進一步實現意義最大化。

也就是老闆或者管理者對一個團隊的管理，一定先跟大夥說好你們賺到的錢是怎麼分的，把大家合作的基礎擺明說清，在利益上坦誠相待更容易會獲得員工的信任。

這要怎麼“分錢”才能調動員工的動力和工作的積極性呢？

看看積分管理模式，這是一種以積分的形式呈現員工的貢獻度的管理方式，就是把公司希望員工去努力的地方賦予積分，若有人做到了，就可以有積分。而積分能幹什麼呢，就是用來兌換利益，而且有的公司是每月或每週就兌換一次，所以放著獎品在那裡，員工的行為默默就跟著積分的動向轉移了、改變了。

記錄工具：民網計分管理當然除了積分高的人才有機會兌獎外，還有用抽獎發的方式抽到獎品的，這就意味也能讓一些分數沒那麼高的也有機會抽到，大家對拿到福利獎品會更期待了。

積分模式短期兌現的福利可以激勵員工的工作積極性，長期的積分模式是以掛鉤年終獎獎金池、升職等利益的，還能在一定程度能起到留人的作用。

說完讓員工感受利益最大化後，我們在說說如何讓他們感受到意義最大化。

所謂的意義最大化，無非是讓一個人多有點存在感，多被關懷、愛護，如果做好了利益最大化，這意義最大化也會實現得很輕鬆。只需要在積分模式上上，好好利用快樂會議就可以了。

積分模式的快樂會議顧名思義，就是以讓員工快樂為主旨的。很多行業運轉太快，卻忘記了員工也是人，金錢再多、利益再多，一旦累下了，心裡的感覺其實是最想需要有團隊氛圍的。快樂會議其實就是以讓員工體驗快樂和團隊氛圍的一種企業內部的團建活動。

這也是為什麼，很多公司都願意花錢去做團建的原因，因為團建過後，員工的凝聚力是明顯提升的，但是礙於時間和空間甚至費用原因，請外人做團建成本高，而且很多時候人也不齊。

積分模式倡導激發員工的積極性，讓員工快樂工作，讓管理變得輕鬆。各行業的積分模式如何使用，可以從我這拿。

根據引導可拿到：

所有的團隊凝聚力少，很大的一個原因都是因為少溝通、少交流，希望更多的管理者和領導者能意識到這一點。

員工需要“認同”和“被認同”

長久以來商業社會太過強調“思維”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解領導效力，既要衡量情商，又要衡量傳統的智商。一個領導對下屬的影響力，決定了團隊的戰鬥力和凝聚力，智商是夯實的基礎，情商就是加分的選項，缺一不可。

高情商的領導相對於已有的職位權勢和所掌控的物質激勵，往往更喜歡從影響力入手。因為一個領導對下屬的影響力，決定了團隊的戰鬥力和凝聚力。

因此，戈德曼提出了構成情商的五個要素：

自我意識（SelfAwareness）：自識者智，自知者明，即個人不論在什麼情況下，應該能夠冷靜地對自己的性情、脾氣、情緒、心理狀態有個較為實際、客觀、適中的評價和反思，並在一種較為自然的情況下以自嘲式的幽默感表現出來。自我意識要求當事人對自己有高度的自信，這種自信建立在紮實的知識和經驗基礎之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企業裡的高層領導人在脾氣爆發時對自己的內在心態和行為舉止無意識，實施的是一種簡單粗暴的領導風格，組織裡的下屬只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的領導風格也勢必傳染到下屬的領導行為舉止之中。

自我管理/約束(SelfManagement/control)：自我意識是自我管理或自我約束的基礎。自我管理的核心是在工作、學習、生活的高壓下，個人情緒突然爆發時，能夠很快地鎮靜下來，迅速調整心態，及早恢復正常狀態，把握住自己。自我管理要求當事人能夠運用知覺和敏感、心理暗示等方法迅速體會到心態和情緒的失誤，在較短的時間內抗拒衝動，停止欠缺考慮的反應行為。自我管理可以透過心理暗示、體育運動、音樂欣賞等心理注意力的轉移而做出較快的調整。自我管理的基礎與本人的價值觀、人生觀、理想、品格和信仰有關係。對世界的認知，對人生的感悟，對生活的積極態度，對周邊人信任和正直、誠信、坦然的品質，可以對市場環境、組織環境中所出現的壓力有較好的心理抵抗能力。

自我激勵(SelfMotivation)：自我激勵、對工作保持持續的熱情，是情商的一個重要組成部分。西點軍校計程車官生四年大學教育的核心，是在畢業後能夠在不同環境下保持一種不斷進取、自我激勵的精神。通用電氣對中、高層經理最重要的要求也是提高他們自我激勵的能力，不論組織或客觀環境發生多大的變化。中國女排之所以長盛不衰，正是因為多年來能夠自我激勵，嚴格要求，苦練勤練。

對工作持續的熱情源於一種內在的、超越物質、金錢、地位的動機，以及堅定不移追求理想和目標的價值取向。這類人往往具有很強的成就動機和奉獻精神，對生活和工作持有態度的積極，跌倒了，爬起來，永不承認失敗。因此，優秀的領導者不僅要能激勵他人進取，還要善於自我激勵。在中國競爭環境極為激烈的今天，自我激勵的品質尤為重要。它可以把工作壓力和生活壓力轉化成工作生活動力，為事業的成功、生活的美好建立良好的心地基礎。

移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一種能夠透過語言或非語言交流，比較客觀地瞭解對方內在情感的一種能力。移情能力的基礎，首先建立在對自己情感的把握之上。對自己瞭解越多，對別人的內心處境也就瞭解得越準，這種能力能夠使人與人之間建立一種相互信任的關係。有這種能力的人對別人的感受極為敏感，具有敏銳的觀察能力和判斷能力，不先入為主，善於觀察，長於傾聽思考，然後在謹慎判斷。在跨國文化管理中，有同理心的經理對多樣性文化具有天然的敏感性。

社會交往能力（SocialSkills）：情商的最後一種能力就是我們熟悉的人的社會交往能力，一種能夠迅速建立人與人之間友誼、友情、信任關係的能力。在企業經營中，大家一致公認最重要的能力就是溝通。善於溝通，精於交流，很容易在企業經營中建立廣泛的關係網路和社會關係。在今天激烈的競爭環境中，這種交流攻關能力具有極為重要的社會價值，對企業國際化、企業的創新與變革、以及建立一種新型的企業文化也都很有幫助。

那麼具體該如何做，我從五個系統之一的同理心角度給大家幾個方法。

設定目標

很多管理者說，目標都有啊。作為管理者，任何觀念和方法都得在深入一步。而非浮於表面。目標每個企業都有。問題是你企業的目標和個人有什麼關係？很多企業領導者發現，企業目標宏偉高尚。但是下屬卻提不起精神。

為何？你再好與我沒關係。我會跟隨你？舉個簡單例子。假設讀者是位女生，甲與乙都向你求婚。甲說“我有200萬存款，100萬的房子，30萬的汽車，我一年收入50萬，你跟我吧”。而乙則說“我只有100萬存款，但是隻要你跟我結婚，錢都歸你管；我只有20萬的車，但是車給你用；雖然房子不大，但是隻要你跟了我，產證一定加上你的名字；雖然一年收入只有30萬，但是我會努力的。不僅對你感情專一，更要讓你生活越來越幸福”。各位，你會選擇誰？我課堂上問過很多學員。幾乎是無一例外的都選擇乙，為何？甲很好，但是你對女生怎麼樣，沒有表態。乙在經濟方面不如甲，但是，女生跟了乙，他會有好處，也就是乙好他就好。

所以，各位領導者，如果你希望下屬跟隨你，首先要注意。以後的任何目標不要自顧自說。而是要把企業目標和下屬目標結合起來，一旦形成共贏價值鏈，那下屬的主動性自不必說！

換位思考

如果你是一個下屬，當老闆告訴你開會不能開手機的時候。老闆自己的手機卻在開會時鈴聲大作，你會作何感受？其實是一樣的。

給大家個例子。甘地被稱為印度“聖雄”。一次，一個婦女帶著小孩子來找甘地，說，孩子很喜歡吃糖，家長說他不聽，他只聽甘地的，所以就走了很遠的路過來，希望甘地教化他的兒子。甘地聽完後說，一週之後來找我。一週之後，當婦女帶著孩子來的時候，甘地摸了摸孩子的額頭說，不要吃糖，吃糖對牙齒不好。然後示意婦女可以了。婦女很生氣，說既然這麼簡單的一句話，為何還要等一週再來。一週前為何不講。甘地輕聲說道，因為一週之前，我也在吃糖。

君子之德風，小人之德草，草上之風，必偃。作為一個領導者，哪怕你的權力再大。如果不能以身作則，要期望得到下屬長期的跟隨和認同，也是不可能的。

所以提醒各位領導者。下屬不聽你說什麼，而是看你怎麼做。如果希望下屬能上行下效。那就好好努力吧，嚴以律己，才能其身正，不令而行。

情緒管控

培訓諮詢過這麼多的企業，發現了一個問題。非常多的領導者不懂得情緒管控。一言不合，怒氣相向。個別被我說脾氣大的領導，還自我麻醉的說道，就得罵，罵了下面人才長記性。我就毫不客氣的說，下面人你罵了就長記性，就管用！何必花這麼多錢上課？此話一出，領導頓時無言。

筆者專門做過調查。一個領導者的情緒會直接影響下屬情緒。而幾乎所有的下屬，都不喜歡跟一個喜怒無常的領導共事。因為捉摸不透的情緒，總是讓自己在工時戰戰兢兢。而我們發現，一個被下屬認可和跟隨的領導，絕大部分時候，都是個懂得控制情緒的人。

所以，作為一個期望提升個人影響力的領導。適當控制自己情緒，知道什麼時候該用什麼情緒。從而更好的去影響下屬，因為張顧嚴總結，只有影響下屬的情緒，才能影響下屬的行為。

做領導的，儘量別“手賤”

什麼叫手賤？就是有事沒事幫下屬做事。插手下屬正在做的事。

許多領導對於工作的態度是，我厲害，我來做。殊不知，一個處處搶著做事的領導，一定會造就一批無能的下屬。而對於一個有上進心的下屬，沒有自己獨立完成工作的機會，實際上是一種失敗的表現。作為領導者，懂得適時適量的授權下屬做事。也是一種很好的影響方式。因為一個優秀的下屬，總是會珍惜一個不斷提供挑戰自己成長自己機會的領導。

所以，作為一個領導者如何讓下屬跟隨你，其實並不難。換位思考，站在下屬角度看看。如果你是下屬，你就會知道什麼樣的領導是你特別想跟隨的。記住一點，團隊效率永遠大於領導個人。同時，一個發自內心跟隨你的下屬，會主動積極的為團隊創造更多更大效益。