建議完善績效考核薪酬制度。要找到員工積極性的原動力。要把千里馬跟庸馬用機制篩出來。最怕是高手拿著與懶漢一樣的待遇，讓高手情何以堪？高手一旦變懶，那積極性將蕩然無存。一定要透過績效薪酬制度把濫竽充數者挑出來。

打工不就是為了錢嗎？有錢誰出來打工。物質獎勵是最好的獎勵，扯什麼升職的是假話，金字塔結構下能升職的就那小几個人。

我給你回答吧。作為管理者，你必須清楚明白以下幾點：（1）人聚財散，財聚人散，這點你做的很好。（2）人的通病就是懶，少做多賺，某些人犯賤，佔有慾強，負能量佔了較大比重，這點是你困惑的方面，（3）中國五千年文化，必須搞君臣關係，要有權威性，訓化員工必須有敬畏性，壓力感，進爾激發上進心，一定不行末尾逃汏制，水流則清，水死則濁，點到為止。（4）工作能量化則量化，不能量化的標準化，不能標準化的程式化，（5）績化考核與工令獎勵並進，讓員工不想走，不能走，不敢走，走不起。

經濟社會，沒有比物質激勵更靠譜的激勵方式。特別是撇開錢談理想，更是扯淡，記住，別跟老子談理想，老子的理想就是不上班。

題主是個好上級，但是思維有點固化。

帶團隊如果該有的福利你都給了，但只能讓員工們打上一陣子雞血，那說明沒有建立一個長效激勵機制。要知道，你說的福利，很多人都還在夢想中呢。激勵可以從正向激勵，也可以從負向激勵的。

如題所述，題主說給員工的福利待遇已經相當讓人流口水了，這些全是正向激勵。如果還要採用正向激勵的話，那麼可以繼續延展激勵內容：

一是對團隊承諾更大的獎勵誘惑，如房子，車子，票子。二是讓員工持股，成為股東。

不知道這些方式是否可以實行？目前除極個別明星企業外，大多數企業都還沒有采用。用打雞血的方式不可能讓員工積極性長期保持下去，做企業一定要建立一個長效的激勵機制才行。

用願景和目標來激勵團隊。

物質的刺激只能短暫，而深入人心的願景則可以伴隨員工職業生涯。不要把願景激勵看成是畫大餅而嗤之一鼻，如果你能發現團隊中那些能為願景而奮鬥的員工，那麼你找到了最優秀的夥伴和人才。

樹立榜樣來進行精神激勵。

如果你的激勵是大鍋飯平均主義分配的話，那麼對優秀人才的貢獻就是一種忽視，整個團隊的積極性必然下降。把績效顯著的員工樹立成團隊的榜樣，用差異化的方法來激勵那些表現平庸的員工。要知道，人都是有榮譽感的。

學著引入競爭機制。

水不激不揚，人不激不奮，一潭死水中永遠沒有生機。只有在團隊中建立一套競爭規則，能者多得，劣者不得。那麼員工的工作狀態就會由被動化為主動。沒有人在職場生態鏈中願意被劃為底層。

適當運用負向激勵。挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是想方設法的讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。

有聖人講過，生於憂患，而死於安樂。如果正向激勵沒有效果，員工對工作的積極性不能維持，那麼可以用憂患來鞭策了。這條鯰魚可以是末位淘汰，可以是KPI考核，還可以是適度裁員。選擇你覺得適合的就好。

不要因為心軟而放棄對員工的鞭策，因為大多數人會因為惰性而不求上進，混日子的人永遠多如牛毛。而上級領導對他們的狠心錘鍊，除了是對團隊的負責外，正是幫助讓他們積極成長。

沒有物質獎勵作為基礎，其他獎勵都是空談。物質不夠，誰願意留在你那裡？現在的人有多少是真的為了事業？其實都是想多掙些錢

管理之道，始於“一顆誠心”除了物質獎勵，管理者還有什麼方法激勵員工完成目標？

管理理論或規則上的東西，幾乎千篇一律，相信大部分員工都清楚；以對方已洞察的套路去“套路”對方，失敗是必然。這就是目前許多管理者尷尬的現實。

有一些管理者自認懂管理，事實上不是“真懂”，而是如員工一樣“清楚”而已。管理的根在於“把你的人啟用”！怎麼啟用？

你首先要“懂ta們”。不是簡單的發發錢（事實上大多時候都低於員工的期望價值），再偶爾送點兒小恩小惠……你給的恰恰不是對方最在意的，往往“你的禮物”恰恰變成了“對方的負擔”！而對方迫切需要的你不知道或者佯裝不知。把你的人啟用意味著——你要鑽到每一個人的心裡:你、你、你，到底要什麼，這是管理實施的前提。

被動式管理方法。什麼意思？取你團隊成員“核心需求”的最大公約數。比如有10個人，其中9個人要的就是“包吃包住、工資一般、工作時間相對靈活”就好，那麼你就向這個方向調整；那麼剩下一個人怎麼辦？眾口難調啊，只能任其自便了。

主動式管理方法。比如、你的公司文化價值很富有感染力，身在其中的人倍感自豪，更有使不完的勁兒。價值認同的留下，異類者自便……

當然、管理哪有上述這麼簡單，更不可能做到如此涇渭分明，這裡只是提供不同的思考維度而已；而且、員工需求也一定是動態變化的，比如某員工今年缺錢物質激勵管用，明年物質基礎打好了開始追求“自我實現了”……怎麼辦？！

為此，相信很多管理者都深思過，物質加精神刺激了個遍兒，結果呢？還是差強人意。一方面、不要過於苛求，員工正常的流失率無須恐慌；另一方面、千萬不要在管理理念上犯錯，造成管理者與員工之間對立乃至博弈的狀態！

如何把員工的個人夢想和企業的目標（哪怕是階段性目標）有效地整合到一起，大家共存共榮……才是根本之道。

文前，提到“套路”一詞——筆者非常反感！有的企業管理者，“精於”權術權謀，更執迷於套路而不自拔；在員工面前更是諱莫如深、秘密多多。

事實上，管理的心態不外乎輸出一顆“誠心”——你付出了真誠，對方一定感覺的到！

【上乾貨有點累】筆者打字不易，閱後請隨手點贊或轉發；如對你有幫助，請加關注，相信、你收穫更多……✍『簡介:建瓴創業，《建瓴營銷互促會》發起者，資深營銷人。本文為作者原創，有收穫，請加關注；創業無坦途，你關注的不是我，是你“撥雲見日”的希望和“飛揚跋扈”的夢想』

最俗氣也是最有效率的一個方法，就是給予員工更高的薪酬更好的待遇。金錢是激勵員工的主要因素。

除了這個方法，還有領導對員工的支援與鼓勵，一般員工在工作上犯了錯，就會扣工資或者受到嚴厲的批評，導致員工在工作上畏畏縮縮，不敢前進，這時候管理者/領導可以適當地放下領導架子，與其好好交流溝通，鼓勵員工，能夠知錯就改，並且時刻謹記，會讓員工心裡得到稍許安慰，會在工作上更大膽，不會膽怯。對於團隊完成並突破業績，上司應給予獎勵和稱讚，並將表現好的員工和工作行為，貼在醒目的地方，讓公司所有的人學習，讓他們再接再厲。

要制定一個公司規劃和預期目標，讓員工能夠看得到自己的未來，清晰自己的職業規劃，而不是處於迷茫狀態，看不到公司的發展。

給予員工一個良好舒適的工作環境，保持乾淨整潔，並擺上花草使人心曠神怡，一個好的工作環境才會使員工提起工作積極性！

適當的人情化給予員工休假，對於整天加班加點的員工來說，休班是最大的福利，放鬆一下身心，不要使員工的的大腦整日整日處於緊繃的狀態，偶爾休息一下也不錯。

偶爾開展團建活動。領導應偶爾組織員工聚會，聚餐等活動，增強團隊凝聚力，拉進領導與員工的距離感。

從題主的闡述來看，我認為題主是一個比較大方的領導，只是方法有待商榷。

我們都聽過送雞蛋的故事：

員工A每天都會帶兩個雞蛋到公司，而他自己只吃一個。出於好心，他將剩下的雞蛋送給同事B。第一天，B很高興，連連道謝；第二天，B很高興，連連道謝；第三天，B很高興，連連道謝；……一個月後，有一天A起床晚了，沒帶雞蛋。這時，B問道：“我雞蛋呢？”

當我們的大方變成了習慣，對方就會得寸進尺。

大方本身沒錯，但如果方法使用不當，對方不但不會感激你，還認為你給的是理所當然。

要知道，激勵分為正激勵和負激勵。題主僅設立正激勵，會造成員工有這麼一種思想：“做少得多，做多得更多。”

比如，一個銷售專員的無責任底薪3000~4000。這麼高的底薪能讓員工有積極性嗎？這個薪資會讓員工覺得：“反正我坐在辦公室一個月，也能拿到3000元底薪。”以這樣的心態做銷售，能有拼勁嗎？

所以，你要做的第一件事，就是制定正激勵和負激勵。做多了有獎，做少了有罰。

究竟如何制定獎懲呢？可以從兩個方面進行。

物質激勵

物質激勵可以從幾種形式體現：薪酬、提成、獎金、團建、福利、旅遊等等。

你可以嘗試去設立獎懲機制。我舉幾個例子：

1、正激勵。

當月團隊銷量達到50萬的，獎勵3000元團建基金；

當月團隊銷售量達到100萬的，獎勵省外旅遊一次，人均3000元；

當月團隊銷量達到150萬的，部門額外獎勵10萬獎金；

當月個人銷量達到50萬的，個人額外獲得3萬元獎金；

……

2、負激勵。物質懲罰的話，我這邊很少設立，題主可以根據自身情況做懲罰。比如做俯臥撐、吃芥末、吃辣椒、喝檸檬水等，就是讓員工知道，做不好是有懲罰的。

精神激勵

精神獎勵可以從幾種形式體現：榮譽感、晉升等。

1、晉升。

有晉升，就要有考核，透過考核晉升。設立晉升機制，如“連續三個月透過考核，可晉升一級”。

當然有獎就要有罰，“連續2個月未達到考核標準，則降職一級”等。

2、榮譽感。

（1）晉升本身就有榮譽感。所以一定要有晉升機制。

（2）照片上牆。比如銷冠、服務之星、星級講師、企業元老、優秀團隊等等。

（3）設立精英團隊。精英團隊要和普通團隊區分開。比如獎勵更豐富，能參加中層培訓等等。

相對於物質激勵，精神激勵的效果更大。而且精神獎勵的物質成本較低，只要方法合適，精神激勵的效果遠遠比物質激勵的高。

當然，不同企業有不同的制定方法，我的方法僅供題主參考。

還有，最重要是落實。很多機制僅停留在制度中，無人落實，無人實施，導致機制形同虛設，也達不到效果。

題主中的分紅、聚餐、旅遊的福利確實是很多公司都沒有的，激勵的措施集中在物質方面，先不說物質之外的激勵辦法，下面來講幾點現有激勵不能持續的原因。

A、先要弄清楚企業的性質和福利是否同等福利：

如果公司是個高利潤的公司，每個集團、每個部門、具體到每個團隊每年都有類似題主講的福利，只要你是公司團隊的一員，就享有同等的福利。

員工在乎的自己的福利這次為什麼比別人少，去旅遊的地方沒有人家的知名度高，不會把關注點放在自己的福利多麼好，所以每次只有短暫的刺激作用。

B、要弄清楚團隊的人員組成：

如果你的團隊人員都是有房有車、年薪百萬的人員，那麼你的是簡單的物質福利自然也就失去刺激作用了。

C、福利的獲得是否具有挑戰性

太簡單得到的東西總是不容易珍惜，你團隊的福利是由自己創造的利潤帶來的嗎？還是沾了別的團隊光？缺少了自己的拼搏和努力過程，員工缺少成就感，反正每個月只管拿錢，所以只有享受福利那會才有點動力。

D、團隊是否有淘汰機制，福利是否有等級差別

激勵能否持續關鍵要看員工內心中對這個福利是否在意，在意才會去付出，如果題主的福利確實有誘惑力，那麼要考慮團隊的績效機制，有沒有末位淘汰，享受福利的比例跟績效評分的結果分成A/B/C/D，平均分配的機制會形成三個和尚沒水喝的局面。

E、團隊人員是不是唯一性，不可替代性

團隊成員是不是具有很高的專業性，不可替代性，這樣的團隊會恃才傲物，這種情況一般還是很少，管理者要加強員工的培養和人才儲備，讓員工有危機感。

下面再來講一下還有哪些激勵的措施，主要講一下題主激勵之外的方面，

經典的需求理論--馬斯洛的需求層次理論

在建立激勵方案時大家最常參考的是馬斯洛需求理論，如下圖：

物質激勵主要集中在生理需求和安全需求層次，可以考慮其他層次的需求，例如：

職業發展發麵：安排參加專業知識培訓，如果公司允許也可以安排攻讀MBA之類，但是名額要讓員工努力去爭取。

職位晉升：團隊的崗位設計要考慮晉升路線，不能入職就碰到天花板，讓團隊成員去負責專案，積累經驗，等等

創新、開拓：鼓勵團隊人員進行創新，例如可以申請專利，這個政府還有福利補貼，團隊也可以設立發明獎、革新獎等等，

個人標籤：可以給員工設定獨一無二的標籤，例如專屬工作室、工作服裝等，讓員工享受別人的尊重。

如果企業條件允許也可以考慮員工參股、企業配發股份等等。