財務共享服務中心是透過將易於標準化的財務業務進行流程再造與標準化，並由共享服務中心統一對其進行處理，是近年來出現並流行起來一種財務業務處理模式，是將不同地域的實體的會計業務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。統一處理保證了會計記錄和報告的規範、結構的統一，而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的。經濟全球化和高新技術的發展導致了財務共享服務的產生。因為前者使會計工作隨著企業經營的國際化而分散到世界各地，而後者又使會計工作隨著網路和計算機的應用而大大簡化。在這樣的條件下，按照傳統方式組織財務工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用於會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。因此，在資訊科技的基礎上，利用各種新興的技術手段，搭建財務共享服務平臺，將全球範圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率，既有必要性，又有可行性。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。集團企業該如何搭建財務共享平臺，推進財務共享服務呢?作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由資訊網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。集團企業首先進行管理創新和思維方式的改變財務共享服務，並非由財務部門主動發起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。隨著企業規模日益擴大、業務型別不斷增加，企業分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、裝置投資重複、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支援。財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的衝擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的專案初期，需要公司最高領導層一如既往的支援，否則專案很容易下馬。財務共享服務的成功實施很大程度上取決於高層領導的決心和支援。實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益於高層領導的決心和大力的支援、協調和推動，這些都為專案的成功提供了組織保證。破除一些傳統習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識:一是打破中國企業組織體系“大而全、小而全”的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質檔案簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，並以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落後心理，大力宣傳正確的財務理念，加強Sunny財務建設。建設和規劃資訊科技支援系統在財務共享服務模式下，只有透過資訊科技平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的資訊平臺，讓分子公司把資料匯入系統，做到事前提示、事中控制、事後評價;可以在平臺上建立財務模板，儘可能取消人工作業，讓業務資料自動生成有用的財務資訊;可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險;可以透過設定讓系統自動提示例外和預警;可以利用系統的開放性建立各資料共享介面和平臺，滿足各方不同需求;可以透過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。企業的財務資訊系統是實現財務共享服務的基礎和保障, 只有在資訊系統支援下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務物件提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。因此,系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。在財務共享服務中心模式下，遠端財務流程要求建立強大的網路系統以及企業資訊系統，將它們作為IT平臺。其中，統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在於，將所有財務制度固化在統一的資料庫中，由資訊系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統，那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一，至少也要做到互相相容。搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統與其他系統的對接。財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關係管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各資訊系統的業務整合和資料共享。財務共享中心建成後將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業的先決條件並非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統進行支撐。因為系統可實現業務流、實物流和價值流的同步，系統可記錄各業務節點的響應速度，同樣系統可協助你完成資料歸集和管理報表生成。在滿足資訊化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用於支援戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在資訊科技支援下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。進行組織架構調整，建立組織保障體系建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。財務共享中心模式要求財務部門高效多維度提供資訊滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。財務共享服務是將共性的、重複的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務整合晶片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。透過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支援，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支援上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。財務組織結構的變革，使原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一箇中心位，可以縮減人頭數，顯著降低成本、提高效率，並將財務、行政流程與企業戰略相匹配。尤其在企業兼併重組之後，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合併初期就形成較好的評價體系，便於進行業務評估。財務組織機構及職能調整後，原來分散、孤立、層級眾多的結構在最佳化以後，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，並對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智慧。建立共享服務中心一段時間以後，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理，財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。財務組織結構最佳化後，集團企業財務體系可以拿出更多的時間和人才實現管理控制，可以把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業務部門的合作伙伴，為公司創造更多的價值，為公司的決策提供有利的支援。制度統一與流程梳理構建財務共享中心工作體系，必需進行集團範圍內的財務制度統一和財務處理流程梳理工作。1. 制度統一對財務制度與政策統一，進行財務管理制度進行修訂。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規範的財務作業標準與流程，透過有效整合後，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，並根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。制訂財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批許可權、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規範操作。2. 流程梳理共享服務的本質，是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、最佳化這個機制，使之真正實現穩定高效。因此需要進一步最佳化財務業務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統設定財務事由審批的模組，設計了電子化和手工審批相結合的流程;透過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。從原理上來看，財務共享服務中心是透過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。財務流程通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，並在分公司透過全公司財務資訊管理系統中填報並形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批覆後由專門管理部門收集並寄往財務共享服務中心。第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據後，由專門管理部門進行登記和分類並根據分類情況傳送到相應部門。權責人在收到憑證後進行逐一確認並在公司的財務系統中進行稽核。稽核通過後生成文件匯入財務模組，自動生成相關憑證;如果稽核不透過，則用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯絡溝通以確認資訊的準確性和完整性。在確認完資訊後，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工傳送一份書面修改請求。對於不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務資訊系統中將報告駁回並要求相關人員對報銷進行重新批覆.第三，付款。在生成憑證後許可權人進行付款，並對相關憑證進行歸檔。對於公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。人員培訓共享服務中心主要依靠規模化、地域成本差異、業務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠端交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。由於整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的瞭解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。因而集團企業構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門制定了專門的培訓教材，並組織實施多次大規模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培訓一批業務骨幹，再由業務骨幹去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。周密籌劃，分步實施共享中心建設週期較長，結果滯後，領導層很難做到一如既往的對專案進行支援，因此，專案建設中要結合集團實際，分步驟進行專案建設，分階段輸出結果，先固化再最佳化、先確保平穩過渡再力求精益求精。專案組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在專案初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了專案的目標和需求;在專案實施過程中善於抓住主要矛盾，先易後難，逐步推進，保證了整個專案按時保質完成。適用範圍中國由於法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心:一是企業達到一定的規模，分支機構眾多;二是企業經營相對單一，諸如連鎖經營類企業、主業集中類企業等。在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適於推行財務共享服務;三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可複製可批次處理;四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控;五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。

首先非常感謝在這裡能為你解答這個問題，讓我帶領你們一起走進這個問題，現在讓我們一起探討一下。

財務共享服務中心是透過將易於標準化的財務業務進行流程再造與標準化，並由共享服務中心統一對其進行處理，是近年來出現並流行起來一種財務業務處理模式，是將不同地域的實體的會計業務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。統一處理保證了會計記錄和報告的規範、結構的統一，而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的。經濟全球化和高新技術的發展導致了財務共享服務的產生。因為前者使會計工作隨著企業經營的國際化而分散到世界各地，而後者又使會計工作隨著網路和計算機的應用而大大簡化。在這樣的條件下，按照傳統方式組織財務工作，勢必造成那些分散在世界各地的子公司用於會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。因此，在資訊科技的基礎上，利用各種新興的技術手段，搭建財務共享服務平臺，將全球範圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率，既有必要性，又有可行性。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。集團企業該如何搭建財務共享平臺，推進財務共享服務呢?作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由資訊網路技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基於統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。集團企業首先進行管理創新和思維方式的改變財務共享服務，並非由財務部門主動發起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。隨著企業規模日益擴大、業務型別不斷增加，企業分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、裝置投資重複、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支援。財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的衝擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的專案初期，需要公司最高領導層一如既往的支援，否則專案很容易下馬。財務共享服務的成功實施很大程度上取決於高層領導的決心和支援。實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益於高層領導的決心和大力的支援、協調和推動，這些都為專案的成功提供了組織保證。破除一些傳統習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識:一是打破中國企業組織體系“大而全、小而全”的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質檔案簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，並以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落後心理，大力宣傳正確的財務理念，加強Sunny財務建設。建設和規劃資訊科技支援系統在財務共享服務模式下，只有透過資訊科技平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的資訊平臺，讓分子公司把資料匯入系統，做到事前提示、事中控制、事後評價;可以在平臺上建立財務模板，儘可能取消人工作業，讓業務資料自動生成有用的財務資訊;可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險;可以透過設定讓系統自動提示例外和預警;可以利用系統的開放性建立各資料共享介面和平臺，滿足各方不同需求;可以透過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。企業的財務資訊系統是實現財務共享服務的基礎和保障, 只有在資訊系統支援下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務物件提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。因此,系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。在財務共享服務中心模式下，遠端財務流程要求建立強大的網路系統以及企業資訊系統，將它們作為IT平臺。其中，統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在於，將所有財務制度固化在統一的資料庫中，由資訊系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統，那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一，至少也要做到互相相容。搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統與其他系統的對接。財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關係管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各資訊系統的業務整合和資料共享。財務共享中心建成後將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業的先決條件並非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統進行支撐。因為系統可實現業務流、實物流和價值流的同步，系統可記錄各業務節點的響應速度，同樣系統可協助你完成資料歸集和管理報表生成。在滿足資訊化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用於支援戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在資訊科技支援下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。進行組織架構調整，建立組織保障體系建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。財務共享中心模式要求財務部門高效多維度提供資訊滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。財務共享服務是將共性的、重複的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務整合晶片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。透過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支援，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支援上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。財務組織結構的變革，使原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一箇中心位，可以縮減人頭數，顯著降低成本、提高效率，並將財務、行政流程與企業戰略相匹配。尤其在企業兼併重組之後，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合併初期就形成較好的評價體系，便於進行業務評估。財務組織機構及職能調整後，原來分散、孤立、層級眾多的結構在最佳化以後，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，並對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智慧。建立共享服務中心一段時間以後，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理，財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。財務組織結構最佳化後，集團企業財務體系可以拿出更多的時間和人才實現管理控制，可以把財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業務部門的合作伙伴，為公司創造更多的價值，為公司的決策提供有利的支援。制度統一與流程梳理構建財務共享中心工作體系，必需進行集團範圍內的財務制度統一和財務處理流程梳理工作。1. 制度統一對財務制度與政策統一，進行財務管理制度進行修訂。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規範的財務作業標準與流程，透過有效整合後，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，並根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。制訂財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批許可權、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規範操作。2. 流程梳理共享服務的本質，是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、最佳化這個機制，使之真正實現穩定高效。因此需要進一步最佳化財務業務審批流程，按照電子化報賬的要求，在OA系統設定財務事由審批的模組，設計了電子化和手工審批相結合的流程;透過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。從原理上來看，財務共享服務中心是透過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。財務流程通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，並在分公司透過全公司財務資訊管理系統中填報並形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批覆後由專門管理部門收集並寄往財務共享服務中心。第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據後，由專門管理部門進行登記和分類並根據分類情況傳送到相應部門。權責人在收到憑證後進行逐一確認並在公司的財務系統中進行稽核。稽核通過後生成文件匯入財務模組，自動生成相關憑證;如果稽核不透過，則用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯絡溝通以確認資訊的準確性和完整性。在確認完資訊後，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工傳送一份書面修改請求。對於不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務資訊系統中將報告駁回並要求相關人員對報銷進行重新批覆.第三，付款。在生成憑證後許可權人進行付款，並對相關憑證進行歸檔。對於公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。人員培訓共享服務中心主要依靠規模化、地域成本差異、業務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠端交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。由於整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的瞭解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。因而集團企業構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門制定了專門的培訓教材，並組織實施多次大規模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培訓一批業務骨幹，再由業務骨幹去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。周密籌劃，分步實施共享中心建設週期較長，結果滯後，領導層很難做到一如既往的對專案進行支援，因此，專案建設中要結合集團實際，分步驟進行專案建設，分階段輸出結果，先固化再最佳化、先確保平穩過渡再力求精益求精。專案組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在專案初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了專案的目標和需求;在專案實施過程中善於抓住主要矛盾，先易後難，逐步推進，保證了整個專案按時保質完成。適用範圍中國由於法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心:一是企業達到一定的規模，分支機構眾多;二是企業經營相對單一，諸如連鎖經營類企業、主業集中類企業等。在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適於推行財務共享服務;三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可複製可批次處理;四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控;五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。

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