生活中的管理學定律生活中的管理學定律——暈輪效應1.暈輪效應：你對人或事物留下的最初印象將會影響到你對此人或此事件其他方面的判斷 暈輪效應，又稱光環效應，最早是由美國著名心理學家愛德華·桑戴克提出的。暈輪是一種當月亮被光環籠罩時產生的模糊不清的現象。愛德華認為，人對事物和人的認知和判斷往往從區域性出發，然後擴散而得出整體現象。就像暈輪一樣，這些認知和判斷常常都是以偏概全的。 一個人如果被標明是好的，他就會被一種積極肯定的光環籠罩，並被賦予一切都好的品質；如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環所籠罩，並被認為具有各種壞品質。 心理學家戴恩做過一個這樣的實驗：先讓被測試者看一些人的照片，這些人形色、著裝各不相同。然後讓這些被測試者從特定的方面來評定這些人。結果表明，被測試者賦予了那些有魅力的人更多的、理想的人格特徵，比方說：和藹、沉著、好交際等等。 事實上，暈輪效應不僅僅表現在通常的以貌取人上，我們還常常以服裝來判斷別人的地位、性格，以初次言談斷定他人的才能與品德等等。在對不太熟悉的人進行評價時，暈輪效應體現得尤其明顯。 我們內心深處總是認為人的品質之間是有著內在聯絡的。比方說，熱情的人往往對人比較親切友好、富於幽默感、肯幫助別人、容易相處；而“冷漠”的人較為孤獨、古板、不願求人、比較難相處。這樣，對某人只要有了“熱情’’或“冷漠”的一個核心特徵，我們就會自然而然地去補足其他有關聯的特徵。其實這種從外表知覺內心，又從內在性格特徵泛化到對外表的評價正是產生暈輪效應的主要原因。 從認知角度講，暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測。正如歌德所說：“人們見到的，正是他們知道的”，暈輪效應的錯誤就在於： 它容易抓住事物的個別特徵，習慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代面； 它把並無內在聯絡的一些個性或外貌特徵聯絡在一起，斷言有這種特徵必然會有另一種特徵； 它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。 有的領導看到一些青年官兵的個別缺點，或對他們的生活習慣、工作之餘的衣著打扮看不順眼，於是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認為他思路清晰，辦事果斷、認真、有條理等。總之，這種帶著有色鏡去判斷對方正是陷入了暈輪效應的迷宮，所以我們應該克服和避免這種錯誤的心理效應： 不要把自己的某些心理特點附加給對方：這種人際知覺的投射傾向，往往是不自覺的。一旦你自己不加註意，沒有清醒地、理智地經常進行自我反思,就很可能產生各種偏見。 冷靜、客觀地對待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準備：先入為主的第一印象總是會影響你對於以後資訊的判斷。第一印象一旦形成。以後的資訊常常只扮演補充和解釋的角色。 不要按照預想的型別將人分為不同種類：這是一種類化作用，我們常常會對某一類人普遍特徵的進行歸類，比方說：教師便是“文質彬彬”，商人則是“唯利是圖”等等。 不要以貌取人：我們要在認識他人的問題上應該不滿足於表象，而是注重瞭解對方心理、行為等深層結構。 最後，暈輪效應是一種非常普遍的心理錯覺，你在自身儘量避免時，也應該恰當利用來提高自己的人際關係。比方說，你對人誠懇多一些，即便能力差一些，別人也會對你產生信任。在應聘時，你就更應該巧妙地運用暈輪效率，把自身的優勢充分地展現出來，給招聘者留下一個深刻的印象，從而得到對方的賞識。 暈輪效應告訴我們：在人際交往中，我們應該注意告誡自己不要被別人的暈輪效應所影響，而陷入暈輪效應的誤區。 2、生活中的管理學定律——手錶定理 手錶定理：帶兩隻手表也未必能告訴你更準確的時間 只帶一隻手錶可以很容易的知道現在的時間，那是不是帶兩隻手表就可以精準的確定你剛才看到的時間是正確的呢？答案是否定的,擁有兩隻或者兩隻以上的手錶並不能告訴你更準備的時間,它只會讓你失去對準確時間的資訊。當然前提是這兩隻表時間並不一樣。手錶定理常應用於企業管理之中： 對一個企業，不能同時採用兩種不同的管理方法，不能同時設定兩個不同的目標，否則將使這個企業無所適從；一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷於混亂；一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從。 手錶定理的意義在於你只需要一隻值得信賴的手錶，以它為標準行事。一味地新增更多的手錶，你只會無所適從，這也說明你並沒有為自己建立一個基準。你要幹什麼，你就跟自己設定的手錶走，貪婪地新增附加的手錶只會讓你增加壓力、失去方向。 舉個例子，你想寫一個部落格，也確定了主題，並且希望自己的流量能夠在3個月後達到多少，那你的手錶就是為此設定好了。可是不久，你發現寫這個部落格主題不夠吸引人，就換了一個。又過了一旦時間，你又發現一個流量巨大的部落格，你就再次更換主題。最後，你的流量會達到你想要的水平嗎？你的部落格內容雜亂，會吸引很多讀者嗎？ 手錶定理告訴我們：堅定一個目標，建立一個標準，自己才能成功。 3、生活中的管理學定律——奧卡姆剃刀定律 奧卡姆剃刀定律：如無必要，勿增實體 奧卡姆剃刀定律是由英國奧卡姆的威廉所提出來的。在他主張的唯名論中，奧卡姆的威廉說到：“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情”。這個定律在14世紀的歐洲，剃禿了幾百年間爭論不休的經院哲學和基督教神學，使科學、哲學從神學中分離出來，引發了歐洲的文藝復興和宗教改革。而其深刻意義，也在時間的沉澱中變得更加廣泛和豐富。 用簡單的話語來說明奧卡姆剃刀定律就是，保持事情的簡單性，抓住根本，解決實質，我們不需要人為地把事情複雜化，這樣我們才能更快更有效率的將事情處理好。而且多出來的東西未必是有益的，相反更容易使我們為自己製造的麻煩而煩惱。 奧卡姆剃刀定律的另外一種闡釋就是：當你有兩個處於競爭地位的理論能得出同樣的結論，那麼簡單的那個更好。這裡就有一個有趣的故事，講的是： 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨，買來的肥皂盒裡面是空的。於是他們為了預防生產線再次發生這樣的事情，工程師想盡辦法發明了一臺X光監視器去透視每一臺出貨的肥皂盒。同樣的問題也發生在另一家小公司，他們的解決方法是買一臺強力工業用電扇去吹每個肥皂盒，被吹走的便是沒放肥皂的空盒。同樣的事情，採用的是兩種截然不同的辦法，你認為哪個更好呢？ 對於現象最簡單的解釋往往比較複雜的解釋更正確；如果你有兩個類似的解決方案，選擇最簡單的。這些所提到其實就是馭繁於簡。把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。所以奧卡姆剃刀定律對我們的啟示是必須深刻記憶的。只要我們能勇敢地拿起”奧卡姆剃刀”,把複雜事情簡單化，你就會發現人生其實好簡單，成功其實離你也並不遠～ 奧卡姆剃刀定律告訴我們：萬事萬物應該儘量簡單，而不是更簡單。 4、生活中的管理學定律——羊群效應 羊群效應表現了人類共有的一種從眾心理。而從眾心理很容易導致盲從，盲從則往往陷入騙局或遭到失敗。 羊群（集體）是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左衝右撞。如果一頭羊發現了一片肥沃的綠草地，並在那裡吃到了新鮮的青草，後來的羊群就會一哄而上，爭搶那裡的青草，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到其它還有更好的青草。事實上羊群效應就是一種跟風行為，它表現了人類共有的一種從眾心理。這種從眾心理很容易導致自我盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。 法國科學家亨利·法布林曾做過一個松毛蟲實驗：他把若干松毛蟲放在一隻花盆的邊緣，使其首尾相接成一圈，然後在花盆的不遠處撒了一些松毛蟲喜歡吃的松葉。一連七天七夜，都未曾有一隻松毛蟲吃到松葉。相反，它們一直一個跟一個繞著花盆一圈又一圈地走，直到飢餓勞累而死。也許動物世界的故事看起來多少有些諷刺，但是人類何嘗又不是如此。就以前陣子的熱火的股市來說，有多少人跟風入股現在卻被牢牢套住的？ 根據社會心理學家的研究發現，產生從眾心理的最重要的因素是有多少人堅持某一條意見，而非這個意見本身。人數多無疑表達了一種說服力，相信很少有人還會在眾口一詞的情況下仍然堅持自己的不同意見。 “群眾的眼睛是雪亮的”、“木秀於林，風必摧之”、“出頭的椽子先爛”這些教條緊緊束縛了我們的行動。20世紀末期，網路經濟一路飆升，“.com”公司遍地開花，所有的投資家都在跑馬圈地賣概念，IT業的CEO們在比賽燒錢，燒多少，股票就能漲多少，於是，越來越多的人義無反顧地往前衝。2001年，一朝泡沫破滅，浮華盡散，大家這才發現在狂熱的市場氣氛下，獲利的只是領頭羊，其餘跟風的都成了犧牲者。傳媒經常充當羊群效應的煽動者，一條傳聞經過報紙就會成為公認的事實，一個觀點藉助電視就能變成民意。遊行示威、大選造勢、鎮壓異己等政治權術無不是在藉助羊群效應。 羊群效應告訴我們：對他人的資訊不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷，出奇能制勝，但跟隨者也有後發優勢，常法無定法！ 5、生活中的管理學定律——破窗理論 破窗理論：沒修復的破窗，導致更多的窗戶被打破 由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。讀讀下面這個例子： 如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。 要想引導一個好的環境，除了要維護外，還必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。在我們周遭的生活中，許許多多的事情又何嘗不是在環境暗示和誘導下行事的結果。在優雅潔淨的場所，我們都會保持安靜，不會大聲喧譁；相反的，如果環境髒亂不堪，四處可見的都是打鬧、咒罵等等不文明的舉止。 因此可見，環境好，不文明的舉止也就會有所收斂；環境不好，則文明的舉動也會受到影響。人會被環境影響，但是人的行為也是環境的一部分，兩者之間是一種互動的關係。所以我們常常提到的“從我做起，從身邊做起”，並不是什麼空洞的口號，它確實決定了我們自身的一言一行對環境造成什麼樣的影響。 在公交車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿然插隊？與這相反，車輛尚未停穩，猴急的人們你推我擁，爭先恐後，後來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。 在公共場合，如果每個人都舉止優雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成“破窗效應”，進而給公共場所帶來無序和失去規範的感覺。 破窗理論告訴我們：從我做起，從身邊做起。這不是空洞的口號，行動起來！6、 生活中的管理學定律——蝴蝶效應 蝴蝶效應：一隻蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可能導致美國德克薩斯州的一場龍捲風 彌縫的地理老師最喜歡說的一句話是：“Study the Earth as a whole”，其意指世間萬物都是聯絡在一起的。其實，蝴蝶效應說明的同樣是這個道理：事物都是有聯絡的，一件小事都有可能引起周圍事物的相應變化。 自1979年，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會上演講時，說道“可預言性：一隻蝴蝶在巴西扇動翅膀會在得克薩斯引起龍捲風嗎？”。蝴蝶效應的科學內涵和哲學魅力便一直髮人深省。 在生活中，蝴蝶效應告訴我們一些看似極微小的事情，卻有可能造成整件事情的分崩離析。就像我們下棋，做生意一般，往往“一著不慎，滿盤皆輸”和“差之毫釐，失之千里”。讀讀這個在西方流傳的一首民謠，會讓你更形象的瞭解到蝴蝶效應在生活中無形的影響力： 丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵； 壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬； 折了一匹戰馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰鬥； 輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。 不要覺得這篇民謠顯得有些誇張，就像“千里之堤，潰於蟻穴”一樣，微小的事情確實能夠造成這樣的後果。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。可見：初始條件的十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。 一些微小的動作，可能改變我們的一生。你相信嗎？如果彌縫把這個大家都應該看過多遍的範例給大家看，你一定會有所領悟： 亨利·福特，福特(Ford)汽車公司的創始人。他從大學畢業，去汽車公司應聘，一同應聘的幾個人學歷都比他高，但是唯獨他被錄用了。因為他在走進董事長辦公室時，把地上的一張廢紙扔進了垃圾簍。 福特的這個不經意的動作，使他迅速開始了自己的輝煌之路，也使得福特汽車聞名全世界。其實這些看似偶然的事情，實則必然。著名心理學家、哲學家威廉·詹姆士說過：“播下一個行動，你將收穫一種習慣；播下一種習慣，你將收穫一種性格；播下一種性格，你將收穫一種命運。” 總而言之，被科學家用來形象說明混沌理論地“蝴蝶效應”，的確存在於我們人生歷程中各個角落：一次大膽地嘗試，一個燦爛地微笑，一個習慣性地動作，一種積極地態度和真誠地服務，都可以出發生命中意想不到地起點，它能帶來地遠遠不止於一點點喜悅和表面上地報酬。 蝴蝶效應告訴我們：防微杜漸，不能忽視小的漏洞和差錯，以免造成大禍。 7、生活中的管理學定律——貝勃定律 貝勃定律：新增更多的重量才能感覺到與已有重量的差別 貝勃定律表明的是一個社會心理學效應，當人經歷強烈的刺激後，之後施予的刺激對他來說也就變得微不足道。普遍引述的一個驗證實驗就是： 一個人右手舉著300克重的砝碼，這時在其左手上放305克的砝碼，他並不會覺得有多少差別，直到左手砝碼的重量加至306克才會察覺。如果右手舉著600克，這時左手上的重量要達到612克才能感覺到重了，後來就必須加更大的量才能感覺到差別。 其實，你若有仔細觀察，就不難發現生活中無處不充滿了“貝勃定律”。比方說，原本1塊的報紙變成了10元一份，你定會感到無法接受；相比較而言，原本5000元的電腦漲了50元，你一定不會有這麼大的反應。再看看這個故事： 一個女孩和母親吵架賭氣離家。在外逛了一天，直到肚子很餓了，她才來到一個麵攤，卻發現忘記帶錢了。好心的麵攤老闆免費煮了一碗麵給她。女孩感激地說：“我們又不認識，你就對我這麼好！可是我媽媽，竟然對我那麼絕情……”麵攤老闆說：“我才煮一碗麵給你吃，你就這麼感激我，你媽幫你煮了十幾年飯，你不是更應感激嗎？” 女孩一聽，整個人愣住了！是呀，媽媽辛苦地養育我，我非但沒有感激，反而為了小小的事，就和她大吵一架。女孩鼓起勇氣，往家的方向走，快到家門時，她看到疲憊、焦急的母親正在四處張望。媽媽看到女孩時，忙喊：“飯都已經做好，快回去吃，菜都涼了！”此時女孩的眼淚奪眶而出…… 我們對親人朋友的關愛習以為常；而陌生人的一點幫助，卻我們就感激不已。這便是“貝勃定律”在操作我們的感覺。對於親人朋友，我們對他們的關愛習以為常，而且期望值很高。有時他們少了一絲關愛，我們甚至會惡言相向。對於陌生人，我們沒有抱著多大的期望，因此，他們的一點點幫助，我們都感動不已。 事實上，對於陌生人的幫助，我們應當報以適當的感動。可是對於親友的幫助，我們更應該報以更大的感恩。所以，珍惜我們的日常生活和身邊的親人朋友吧！ 除開親情，生活的其他事件上也可以說明“貝勃定律”無形地作用： 一個新人剛開始工作，在單位拼命表現，兢兢業業，然後慢慢熟悉環境後就鬆懈下來，周圍人會覺得這個人矯情，前面的表現都是假的，對這個人的人品也提出質疑；另外一個新人，開始就顯得一無是處，懶散不守紀律，慢慢熟悉之後，懂得了單位的規矩。僅僅能做到按時上班，但大家立刻都會誇獎他進步，表現越來越好，覺得這個人要求上進，比前者好很多。其實，前者已經做的工作總量不知道比後者多了多少。 俗話說，好人難做。你辛辛苦苦地耕耘，卻因為做錯一件事而把前面的功勞全部葬送；而壞人卻可以因為做件普通的好事而受到稱讚。從而，大家對事物的感覺也都產生錯覺，似乎後者的“真小人”比前者“偽君子”更值得信任。其實這些都是貝勃定律在操控你的感覺而已。 貝勃定律告訴我們：理性的分析事實，不要隨意憑感覺論事 8、生活中的管理學定律——酒與汙水定律 酒與汙水定律：一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；把一匙汙水倒進一桶酒裡，得到的還是一桶汙水 酒與汙水定律說的道理其實大家都明白，中國有諺語“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”、“一塊臭肉壞了滿鍋湯”也指的是同樣的道理。一個組織其實就是一群人的集合，這個組織的整體效率就是取決於其內部組員的行為。若其中一個組員總是把事件弄糟，或者搬弄是非、傳播流言、破壞整個組織內部和諧，這樣的組員就是一個組織內的汙水。他們有著驚人的破壞力,使集體分化，組員相互猜忌，一個組織便因此而不再團結、不再高效. 那些破壞集體的人就像箱子裡的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。 酒與汙水定律和水桶定律的區別在於，水桶定律中一個組織裡差的組員將限制整個組織的成果，但這個成員是組織裡不可獲取的一部分，所以只有提高他的水平才能使組織整體進步；而酒與汙水定律中一個組織裡差的組員將破壞整個組織團結及結果，這個成員不但不貢獻，反而像汙水一樣影響他人，所以要立即剔除“破壞者”才能保證其他人不受到影響且仍然發揮其效能。 酒與汙水定律告訴我們：對於壞的組員或東西，要在其開始破壞之前及時處理掉。 9、生活中的管理學定律——青蛙效應 青蛙效應：生於憂患，死於安樂 “青蛙效應”源自十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”（此實驗是假的～）。 他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙觸電般地立即竄了出去。後來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，任其自由遊動。然後用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到後來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。 青蛙效應強調的便是“生於憂患，死於安樂”的道理。人天生就是有惰性的，總願意安然現狀，不到迫不得已多半不願意去改變已有的生活。若一個人久久沉迷於這種無變化、安逸的生活時，就往往忽略了周遭環境等等變化，當危機到來時就像那青蛙一樣只能坐以待斃。 未雨綢繆、居安思危、有危機意識是我們應該從中領悟的。在生活和職業上都是如此，逆水行舟，不進則退。回顧一下過去，當我們遇上猛烈的挫折和困難時，常常激發了自己的潛能；可一旦趨向平靜,便耽於安逸、享樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。 一個人就像一個公司，如果他陶醉現在已有的“卓越”中，那麼他就只會走下坡路。可口可樂，作為世界軟飲料行業的最卓越的公司。當Roberto Goizueta接任可口可樂的CEO時，他向高層主管們提出了這麼幾個問題： “世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？” “64盎司。”（1盎司約為31克） “那麼，每人每天消費的可口可樂又是多少呢？” “不足2盎司。” “那麼，在人們的肚子裡，我們市場份額是多少？” Roberto Goizueta這一系列問題正是說明一個公司和個人都應該時刻充滿危機感和不滿足感。今天的成功並不意味著明天的成功。你只有不斷地保持自己的飢餓意識，設定遠大的目標，才不會在生活中各方各面的競爭中被打敗；你只有時刻保持有面臨著危機的心態，你才能在真正危機到來時，臨危不亂。 青蛙效應告訴我們：居安思危，給自己設定一個遠大的、不斷追求的目標。 10、生活中的管理學定律——馬太效應 馬太效應：好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少 在《聖經·新約》的“馬太福音”第二十五章中有這麼說道：“凡有的，還要加給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。”它表達的是這麼一個故事： 一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐道：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個僕人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”於是，國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”於是，國王獎勵他5座城邑。第三僕人報告說：“主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕裡，怕丟失，一直沒有拿出來。”於是，國王命令將第三個僕人的1錠銀子賞給第一個僕人，說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善.” 在上面這個故事中，三個僕人原先的財富是一樣的，到最後卻相差懸殊。最終差距的形成有兩個階段，第一個階段是國王回來前，他們各自去做生意，這時的差距是他們自身因素（如努力）造成的；第二個階段是國王回來後，國王對他們進行獎懲，這時的差距是外界原因造成的。但值得注意的是，這個第二階段外界因素的影響是建立在第一階段的結果的基礎上的，而第一階段的結果又取決於自身的因素，所以開始時自身因素的一點小差異導致了後來的差異,再後來，差異進一步放大，連鎖傳導使得馬太效應產生了。 這就是馬太效應，它是由美國科學史研究者羅伯特·莫頓(Robert K. Merton)在1973年正式提出的。“對已有相當聲譽的科學家作出的科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學家則不承認他們的成績。”莫頓用這句哈概括了當今社會中存在的一個普遍現象：好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少。在經濟上，馬太效應也反應了一種貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。 對於莫頓說的這句話，這個例子將更好的解釋其中的意義：在同一個專案上，一個聲譽和獎項總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。生活中的一些實際例子也可以說明馬太效應，比如說：地價越拍越高，房子越漲越搶，越搶越漲。前一陣的股票熱現象，在股市狂潮中，最賺的總是莊家，最賠的總是散戶。於是，不加以調節,普通大眾的金錢,就會透過這種形態聚集到少數人群手中,進一步加劇貧富分化。 馬太效應可以歸納於：“任何個體、群體或地區，一旦在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。” 馬太效應對於領先者來說就是一種優勢的累計，當你已經取得一定成功後，那就更容易取得更大的成功。強者總會更強，弱者反而更弱。物競天擇，適者生存，強者隨著積累優勢，將有更多的機會取得更大的成功和進步。所以你不想在任何所在的領域的被打敗的話，你就要成為這一領域的領頭羊，並且不斷地擴大。當你成為領頭羊後，即便你的投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。 馬太效應除了解釋現象外，同樣還有消極和積極影響。名人更出名，就會導致某些名人喪失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟頭，這是消極影響。而積極影響是，馬太效應也不斷鞭策無名者奮發，去追求和超越已有成果。劉翔奧運奪冠，一舉成名，打破了原本亞洲田徑弱者的地位；可隨著成名影響，更多的期待就壓在劉翔身上，又導致了劉翔在田徑場上時好時壞的發揮。 馬太效應告訴我們：想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。再者，當目標領域有強大對手的情況下，就要另闢蹊徑，找準對手的弱項和自己的優勢。 11、生活中的管理學定律——木桶定律 木桶定律：一隻木桶能裝多少水, 完全取決於它最短的那塊木板。 盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也就是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長才可以。所以這一規律就被總結為“木桶定律”，也常稱為“短板理論”。 木桶定律說明了個人或組織的能力與水平並非由最好的部分決定，反而由劣勢的部分決定。簡單的說，如果你的考試成績中數學和物理兩門拿了滿分，而歷史和政治很差，那麼你的總成績就會被差的科目拉下來。 你可能想既然這些劣勢部分決定了你的總體水平，那去掉這些劣勢部分不就可以了。你有這個想法就說明你還沒有意識到“最短的木板”也是木桶不可或缺的一部分。你不能因為自己歷史、政治很差就不去考試了吧，所以這些劣勢部分並不是想拆就能拆的。 木桶定律告訴我們：若個人的某些方面是自己短板，那就要儘快把它補起來。若自己是集體中的“一塊最短的木板”，那就應該迎頭趕上，不要拉集體的後腿。

生活中的管理學定律生活中的管理學定律——暈輪效應1.暈輪效應：你對人或事物留下的最初印象將會影響到你對此人或此事件其他方面的判斷 暈輪效應，又稱光環效應，最早是由美國著名心理學家愛德華·桑戴克提出的。暈輪是一種當月亮被光環籠罩時產生的模糊不清的現象。愛德華認為，人對事物和人的認知和判斷往往從區域性出發，然後擴散而得出整體現象。就像暈輪一樣，這些認知和判斷常常都是以偏概全的。 一個人如果被標明是好的，他就會被一種積極肯定的光環籠罩，並被賦予一切都好的品質；如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環所籠罩，並被認為具有各種壞品質。 心理學家戴恩做過一個這樣的實驗：先讓被測試者看一些人的照片，這些人形色、著裝各不相同。然後讓這些被測試者從特定的方面來評定這些人。結果表明，被測試者賦予了那些有魅力的人更多的、理想的人格特徵，比方說：和藹、沉著、好交際等等。 事實上，暈輪效應不僅僅表現在通常的以貌取人上，我們還常常以服裝來判斷別人的地位、性格，以初次言談斷定他人的才能與品德等等。在對不太熟悉的人進行評價時，暈輪效應體現得尤其明顯。 我們內心深處總是認為人的品質之間是有著內在聯絡的。比方說，熱情的人往往對人比較親切友好、富於幽默感、肯幫助別人、容易相處；而“冷漠”的人較為孤獨、古板、不願求人、比較難相處。這樣，對某人只要有了“熱情’’或“冷漠”的一個核心特徵，我們就會自然而然地去補足其他有關聯的特徵。其實這種從外表知覺內心，又從內在性格特徵泛化到對外表的評價正是產生暈輪效應的主要原因。 從認知角度講，暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測。正如歌德所說：“人們見到的，正是他們知道的”，暈輪效應的錯誤就在於： 它容易抓住事物的個別特徵，習慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代面； 它把並無內在聯絡的一些個性或外貌特徵聯絡在一起，斷言有這種特徵必然會有另一種特徵； 它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。 有的領導看到一些青年官兵的個別缺點，或對他們的生活習慣、工作之餘的衣著打扮看不順眼，於是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認為他思路清晰，辦事果斷、認真、有條理等。總之，這種帶著有色鏡去判斷對方正是陷入了暈輪效應的迷宮，所以我們應該克服和避免這種錯誤的心理效應： 不要把自己的某些心理特點附加給對方：這種人際知覺的投射傾向，往往是不自覺的。一旦你自己不加註意，沒有清醒地、理智地經常進行自我反思,就很可能產生各種偏見。 冷靜、客觀地對待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的準備：先入為主的第一印象總是會影響你對於以後資訊的判斷。第一印象一旦形成。以後的資訊常常只扮演補充和解釋的角色。 不要按照預想的型別將人分為不同種類：這是一種類化作用，我們常常會對某一類人普遍特徵的進行歸類，比方說：教師便是“文質彬彬”，商人則是“唯利是圖”等等。 不要以貌取人：我們要在認識他人的問題上應該不滿足於表象，而是注重瞭解對方心理、行為等深層結構。 最後，暈輪效應是一種非常普遍的心理錯覺，你在自身儘量避免時，也應該恰當利用來提高自己的人際關係。比方說，你對人誠懇多一些，即便能力差一些，別人也會對你產生信任。在應聘時，你就更應該巧妙地運用暈輪效率，把自身的優勢充分地展現出來，給招聘者留下一個深刻的印象，從而得到對方的賞識。 暈輪效應告訴我們：在人際交往中，我們應該注意告誡自己不要被別人的暈輪效應所影響，而陷入暈輪效應的誤區。 2、生活中的管理學定律——手錶定理 手錶定理：帶兩隻手表也未必能告訴你更準確的時間 只帶一隻手錶可以很容易的知道現在的時間，那是不是帶兩隻手表就可以精準的確定你剛才看到的時間是正確的呢？答案是否定的,擁有兩隻或者兩隻以上的手錶並不能告訴你更準備的時間,它只會讓你失去對準確時間的資訊。當然前提是這兩隻表時間並不一樣。手錶定理常應用於企業管理之中： 對一個企業，不能同時採用兩種不同的管理方法，不能同時設定兩個不同的目標，否則將使這個企業無所適從；一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷於混亂；一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從。 手錶定理的意義在於你只需要一隻值得信賴的手錶，以它為標準行事。一味地新增更多的手錶，你只會無所適從，這也說明你並沒有為自己建立一個基準。你要幹什麼，你就跟自己設定的手錶走，貪婪地新增附加的手錶只會讓你增加壓力、失去方向。 舉個例子，你想寫一個部落格，也確定了主題，並且希望自己的流量能夠在3個月後達到多少，那你的手錶就是為此設定好了。可是不久，你發現寫這個部落格主題不夠吸引人，就換了一個。又過了一旦時間，你又發現一個流量巨大的部落格，你就再次更換主題。最後，你的流量會達到你想要的水平嗎？你的部落格內容雜亂，會吸引很多讀者嗎？ 手錶定理告訴我們：堅定一個目標，建立一個標準，自己才能成功。 3、生活中的管理學定律——奧卡姆剃刀定律 奧卡姆剃刀定律：如無必要，勿增實體 奧卡姆剃刀定律是由英國奧卡姆的威廉所提出來的。在他主張的唯名論中，奧卡姆的威廉說到：“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情”。這個定律在14世紀的歐洲，剃禿了幾百年間爭論不休的經院哲學和基督教神學，使科學、哲學從神學中分離出來，引發了歐洲的文藝復興和宗教改革。而其深刻意義，也在時間的沉澱中變得更加廣泛和豐富。 用簡單的話語來說明奧卡姆剃刀定律就是，保持事情的簡單性，抓住根本，解決實質，我們不需要人為地把事情複雜化，這樣我們才能更快更有效率的將事情處理好。而且多出來的東西未必是有益的，相反更容易使我們為自己製造的麻煩而煩惱。 奧卡姆剃刀定律的另外一種闡釋就是：當你有兩個處於競爭地位的理論能得出同樣的結論，那麼簡單的那個更好。這裡就有一個有趣的故事，講的是： 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨，買來的肥皂盒裡面是空的。於是他們為了預防生產線再次發生這樣的事情，工程師想盡辦法發明了一臺X光監視器去透視每一臺出貨的肥皂盒。同樣的問題也發生在另一家小公司，他們的解決方法是買一臺強力工業用電扇去吹每個肥皂盒，被吹走的便是沒放肥皂的空盒。同樣的事情，採用的是兩種截然不同的辦法，你認為哪個更好呢？ 對於現象最簡單的解釋往往比較複雜的解釋更正確；如果你有兩個類似的解決方案，選擇最簡單的。這些所提到其實就是馭繁於簡。把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。所以奧卡姆剃刀定律對我們的啟示是必須深刻記憶的。只要我們能勇敢地拿起”奧卡姆剃刀”,把複雜事情簡單化，你就會發現人生其實好簡單，成功其實離你也並不遠～ 奧卡姆剃刀定律告訴我們：萬事萬物應該儘量簡單，而不是更簡單。 4、生活中的管理學定律——羊群效應 羊群效應表現了人類共有的一種從眾心理。而從眾心理很容易導致盲從，盲從則往往陷入騙局或遭到失敗。 羊群（集體）是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左衝右撞。如果一頭羊發現了一片肥沃的綠草地，並在那裡吃到了新鮮的青草，後來的羊群就會一哄而上，爭搶那裡的青草，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到其它還有更好的青草。事實上羊群效應就是一種跟風行為，它表現了人類共有的一種從眾心理。這種從眾心理很容易導致自我盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。 法國科學家亨利·法布林曾做過一個松毛蟲實驗：他把若干松毛蟲放在一隻花盆的邊緣，使其首尾相接成一圈，然後在花盆的不遠處撒了一些松毛蟲喜歡吃的松葉。一連七天七夜，都未曾有一隻松毛蟲吃到松葉。相反，它們一直一個跟一個繞著花盆一圈又一圈地走，直到飢餓勞累而死。也許動物世界的故事看起來多少有些諷刺，但是人類何嘗又不是如此。就以前陣子的熱火的股市來說，有多少人跟風入股現在卻被牢牢套住的？ 根據社會心理學家的研究發現，產生從眾心理的最重要的因素是有多少人堅持某一條意見，而非這個意見本身。人數多無疑表達了一種說服力，相信很少有人還會在眾口一詞的情況下仍然堅持自己的不同意見。 “群眾的眼睛是雪亮的”、“木秀於林，風必摧之”、“出頭的椽子先爛”這些教條緊緊束縛了我們的行動。20世紀末期，網路經濟一路飆升，“.com”公司遍地開花，所有的投資家都在跑馬圈地賣概念，IT業的CEO們在比賽燒錢，燒多少，股票就能漲多少，於是，越來越多的人義無反顧地往前衝。2001年，一朝泡沫破滅，浮華盡散，大家這才發現在狂熱的市場氣氛下，獲利的只是領頭羊，其餘跟風的都成了犧牲者。傳媒經常充當羊群效應的煽動者，一條傳聞經過報紙就會成為公認的事實，一個觀點藉助電視就能變成民意。遊行示威、大選造勢、鎮壓異己等政治權術無不是在藉助羊群效應。 羊群效應告訴我們：對他人的資訊不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷，出奇能制勝，但跟隨者也有後發優勢，常法無定法！ 5、生活中的管理學定律——破窗理論 破窗理論：沒修復的破窗，導致更多的窗戶被打破 由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。讀讀下面這個例子： 如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。 要想引導一個好的環境，除了要維護外，還必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。在我們周遭的生活中，許許多多的事情又何嘗不是在環境暗示和誘導下行事的結果。在優雅潔淨的場所，我們都會保持安靜，不會大聲喧譁；相反的，如果環境髒亂不堪，四處可見的都是打鬧、咒罵等等不文明的舉止。 因此可見，環境好，不文明的舉止也就會有所收斂；環境不好，則文明的舉動也會受到影響。人會被環境影響，但是人的行為也是環境的一部分，兩者之間是一種互動的關係。所以我們常常提到的“從我做起，從身邊做起”，並不是什麼空洞的口號，它確實決定了我們自身的一言一行對環境造成什麼樣的影響。 在公交車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿然插隊？與這相反，車輛尚未停穩，猴急的人們你推我擁，爭先恐後，後來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。 在公共場合，如果每個人都舉止優雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成“破窗效應”，進而給公共場所帶來無序和失去規範的感覺。 破窗理論告訴我們：從我做起，從身邊做起。這不是空洞的口號，行動起來！6、 生活中的管理學定律——蝴蝶效應 蝴蝶效應：一隻蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可能導致美國德克薩斯州的一場龍捲風 彌縫的地理老師最喜歡說的一句話是：“Study the Earth as a whole”，其意指世間萬物都是聯絡在一起的。其實，蝴蝶效應說明的同樣是這個道理：事物都是有聯絡的，一件小事都有可能引起周圍事物的相應變化。 自1979年，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會上演講時，說道“可預言性：一隻蝴蝶在巴西扇動翅膀會在得克薩斯引起龍捲風嗎？”。蝴蝶效應的科學內涵和哲學魅力便一直髮人深省。 在生活中，蝴蝶效應告訴我們一些看似極微小的事情，卻有可能造成整件事情的分崩離析。就像我們下棋，做生意一般，往往“一著不慎，滿盤皆輸”和“差之毫釐，失之千里”。讀讀這個在西方流傳的一首民謠，會讓你更形象的瞭解到蝴蝶效應在生活中無形的影響力： 丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵； 壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬； 折了一匹戰馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰鬥； 輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。 不要覺得這篇民謠顯得有些誇張，就像“千里之堤，潰於蟻穴”一樣，微小的事情確實能夠造成這樣的後果。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。可見：初始條件的十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。 一些微小的動作，可能改變我們的一生。你相信嗎？如果彌縫把這個大家都應該看過多遍的範例給大家看，你一定會有所領悟： 亨利·福特，福特(Ford)汽車公司的創始人。他從大學畢業，去汽車公司應聘，一同應聘的幾個人學歷都比他高，但是唯獨他被錄用了。因為他在走進董事長辦公室時，把地上的一張廢紙扔進了垃圾簍。 福特的這個不經意的動作，使他迅速開始了自己的輝煌之路，也使得福特汽車聞名全世界。其實這些看似偶然的事情，實則必然。著名心理學家、哲學家威廉·詹姆士說過：“播下一個行動，你將收穫一種習慣；播下一種習慣，你將收穫一種性格；播下一種性格，你將收穫一種命運。” 總而言之，被科學家用來形象說明混沌理論地“蝴蝶效應”，的確存在於我們人生歷程中各個角落：一次大膽地嘗試，一個燦爛地微笑，一個習慣性地動作，一種積極地態度和真誠地服務，都可以出發生命中意想不到地起點，它能帶來地遠遠不止於一點點喜悅和表面上地報酬。 蝴蝶效應告訴我們：防微杜漸，不能忽視小的漏洞和差錯，以免造成大禍。 7、生活中的管理學定律——貝勃定律 貝勃定律：新增更多的重量才能感覺到與已有重量的差別 貝勃定律表明的是一個社會心理學效應，當人經歷強烈的刺激後，之後施予的刺激對他來說也就變得微不足道。普遍引述的一個驗證實驗就是： 一個人右手舉著300克重的砝碼，這時在其左手上放305克的砝碼，他並不會覺得有多少差別，直到左手砝碼的重量加至306克才會察覺。如果右手舉著600克，這時左手上的重量要達到612克才能感覺到重了，後來就必須加更大的量才能感覺到差別。 其實，你若有仔細觀察，就不難發現生活中無處不充滿了“貝勃定律”。比方說，原本1塊的報紙變成了10元一份，你定會感到無法接受；相比較而言，原本5000元的電腦漲了50元，你一定不會有這麼大的反應。再看看這個故事： 一個女孩和母親吵架賭氣離家。在外逛了一天，直到肚子很餓了，她才來到一個麵攤，卻發現忘記帶錢了。好心的麵攤老闆免費煮了一碗麵給她。女孩感激地說：“我們又不認識，你就對我這麼好！可是我媽媽，竟然對我那麼絕情……”麵攤老闆說：“我才煮一碗麵給你吃，你就這麼感激我，你媽幫你煮了十幾年飯，你不是更應感激嗎？” 女孩一聽，整個人愣住了！是呀，媽媽辛苦地養育我，我非但沒有感激，反而為了小小的事，就和她大吵一架。女孩鼓起勇氣，往家的方向走，快到家門時，她看到疲憊、焦急的母親正在四處張望。媽媽看到女孩時，忙喊：“飯都已經做好，快回去吃，菜都涼了！”此時女孩的眼淚奪眶而出…… 我們對親人朋友的關愛習以為常；而陌生人的一點幫助，卻我們就感激不已。這便是“貝勃定律”在操作我們的感覺。對於親人朋友，我們對他們的關愛習以為常，而且期望值很高。有時他們少了一絲關愛，我們甚至會惡言相向。對於陌生人，我們沒有抱著多大的期望，因此，他們的一點點幫助，我們都感動不已。 事實上，對於陌生人的幫助，我們應當報以適當的感動。可是對於親友的幫助，我們更應該報以更大的感恩。所以，珍惜我們的日常生活和身邊的親人朋友吧！ 除開親情，生活的其他事件上也可以說明“貝勃定律”無形地作用： 一個新人剛開始工作，在單位拼命表現，兢兢業業，然後慢慢熟悉環境後就鬆懈下來，周圍人會覺得這個人矯情，前面的表現都是假的，對這個人的人品也提出質疑；另外一個新人，開始就顯得一無是處，懶散不守紀律，慢慢熟悉之後，懂得了單位的規矩。僅僅能做到按時上班，但大家立刻都會誇獎他進步，表現越來越好，覺得這個人要求上進，比前者好很多。其實，前者已經做的工作總量不知道比後者多了多少。 俗話說，好人難做。你辛辛苦苦地耕耘，卻因為做錯一件事而把前面的功勞全部葬送；而壞人卻可以因為做件普通的好事而受到稱讚。從而，大家對事物的感覺也都產生錯覺，似乎後者的“真小人”比前者“偽君子”更值得信任。其實這些都是貝勃定律在操控你的感覺而已。 貝勃定律告訴我們：理性的分析事實，不要隨意憑感覺論事 8、生活中的管理學定律——酒與汙水定律 酒與汙水定律：一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；把一匙汙水倒進一桶酒裡，得到的還是一桶汙水 酒與汙水定律說的道理其實大家都明白，中國有諺語“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”、“一塊臭肉壞了滿鍋湯”也指的是同樣的道理。一個組織其實就是一群人的集合，這個組織的整體效率就是取決於其內部組員的行為。若其中一個組員總是把事件弄糟，或者搬弄是非、傳播流言、破壞整個組織內部和諧，這樣的組員就是一個組織內的汙水。他們有著驚人的破壞力,使集體分化，組員相互猜忌，一個組織便因此而不再團結、不再高效. 那些破壞集體的人就像箱子裡的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。 酒與汙水定律和水桶定律的區別在於，水桶定律中一個組織裡差的組員將限制整個組織的成果，但這個成員是組織裡不可獲取的一部分，所以只有提高他的水平才能使組織整體進步；而酒與汙水定律中一個組織裡差的組員將破壞整個組織團結及結果，這個成員不但不貢獻，反而像汙水一樣影響他人，所以要立即剔除“破壞者”才能保證其他人不受到影響且仍然發揮其效能。 酒與汙水定律告訴我們：對於壞的組員或東西，要在其開始破壞之前及時處理掉。 9、生活中的管理學定律——青蛙效應 青蛙效應：生於憂患，死於安樂 “青蛙效應”源自十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”（此實驗是假的～）。 他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙觸電般地立即竄了出去。後來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，任其自由遊動。然後用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到後來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。 青蛙效應強調的便是“生於憂患，死於安樂”的道理。人天生就是有惰性的，總願意安然現狀，不到迫不得已多半不願意去改變已有的生活。若一個人久久沉迷於這種無變化、安逸的生活時，就往往忽略了周遭環境等等變化，當危機到來時就像那青蛙一樣只能坐以待斃。 未雨綢繆、居安思危、有危機意識是我們應該從中領悟的。在生活和職業上都是如此，逆水行舟，不進則退。回顧一下過去，當我們遇上猛烈的挫折和困難時，常常激發了自己的潛能；可一旦趨向平靜,便耽於安逸、享樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。 一個人就像一個公司，如果他陶醉現在已有的“卓越”中，那麼他就只會走下坡路。可口可樂，作為世界軟飲料行業的最卓越的公司。當Roberto Goizueta接任可口可樂的CEO時，他向高層主管們提出了這麼幾個問題： “世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？” “64盎司。”（1盎司約為31克） “那麼，每人每天消費的可口可樂又是多少呢？” “不足2盎司。” “那麼，在人們的肚子裡，我們市場份額是多少？” Roberto Goizueta這一系列問題正是說明一個公司和個人都應該時刻充滿危機感和不滿足感。今天的成功並不意味著明天的成功。你只有不斷地保持自己的飢餓意識，設定遠大的目標，才不會在生活中各方各面的競爭中被打敗；你只有時刻保持有面臨著危機的心態，你才能在真正危機到來時，臨危不亂。 青蛙效應告訴我們：居安思危，給自己設定一個遠大的、不斷追求的目標。 10、生活中的管理學定律——馬太效應 馬太效應：好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少 在《聖經·新約》的“馬太福音”第二十五章中有這麼說道：“凡有的，還要加給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。”它表達的是這麼一個故事： 一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐道：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個僕人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”於是，國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”於是，國王獎勵他5座城邑。第三僕人報告說：“主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕裡，怕丟失，一直沒有拿出來。”於是，國王命令將第三個僕人的1錠銀子賞給第一個僕人，說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善.” 在上面這個故事中，三個僕人原先的財富是一樣的，到最後卻相差懸殊。最終差距的形成有兩個階段，第一個階段是國王回來前，他們各自去做生意，這時的差距是他們自身因素（如努力）造成的；第二個階段是國王回來後，國王對他們進行獎懲，這時的差距是外界原因造成的。但值得注意的是，這個第二階段外界因素的影響是建立在第一階段的結果的基礎上的，而第一階段的結果又取決於自身的因素，所以開始時自身因素的一點小差異導致了後來的差異,再後來，差異進一步放大，連鎖傳導使得馬太效應產生了。 這就是馬太效應，它是由美國科學史研究者羅伯特·莫頓(Robert K. Merton)在1973年正式提出的。“對已有相當聲譽的科學家作出的科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學家則不承認他們的成績。”莫頓用這句哈概括了當今社會中存在的一個普遍現象：好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少。在經濟上，馬太效應也反應了一種貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。 對於莫頓說的這句話，這個例子將更好的解釋其中的意義：在同一個專案上，一個聲譽和獎項總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。生活中的一些實際例子也可以說明馬太效應，比如說：地價越拍越高，房子越漲越搶，越搶越漲。前一陣的股票熱現象，在股市狂潮中，最賺的總是莊家，最賠的總是散戶。於是，不加以調節,普通大眾的金錢,就會透過這種形態聚集到少數人群手中,進一步加劇貧富分化。 馬太效應可以歸納於：“任何個體、群體或地區，一旦在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。” 馬太效應對於領先者來說就是一種優勢的累計，當你已經取得一定成功後，那就更容易取得更大的成功。強者總會更強，弱者反而更弱。物競天擇，適者生存，強者隨著積累優勢，將有更多的機會取得更大的成功和進步。所以你不想在任何所在的領域的被打敗的話，你就要成為這一領域的領頭羊，並且不斷地擴大。當你成為領頭羊後，即便你的投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。 馬太效應除了解釋現象外，同樣還有消極和積極影響。名人更出名，就會導致某些名人喪失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟頭，這是消極影響。而積極影響是，馬太效應也不斷鞭策無名者奮發，去追求和超越已有成果。劉翔奧運奪冠，一舉成名，打破了原本亞洲田徑弱者的地位；可隨著成名影響，更多的期待就壓在劉翔身上，又導致了劉翔在田徑場上時好時壞的發揮。 馬太效應告訴我們：想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。再者，當目標領域有強大對手的情況下，就要另闢蹊徑，找準對手的弱項和自己的優勢。 11、生活中的管理學定律——木桶定律 木桶定律：一隻木桶能裝多少水, 完全取決於它最短的那塊木板。 盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也就是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長才可以。所以這一規律就被總結為“木桶定律”，也常稱為“短板理論”。 木桶定律說明了個人或組織的能力與水平並非由最好的部分決定，反而由劣勢的部分決定。簡單的說，如果你的考試成績中數學和物理兩門拿了滿分，而歷史和政治很差，那麼你的總成績就會被差的科目拉下來。 你可能想既然這些劣勢部分決定了你的總體水平，那去掉這些劣勢部分不就可以了。你有這個想法就說明你還沒有意識到“最短的木板”也是木桶不可或缺的一部分。你不能因為自己歷史、政治很差就不去考試了吧，所以這些劣勢部分並不是想拆就能拆的。 木桶定律告訴我們：若個人的某些方面是自己短板，那就要儘快把它補起來。若自己是集體中的“一塊最短的木板”，那就應該迎頭趕上，不要拉集體的後腿。