不完全認同這個觀點，職業經理人與老闆雖然都可以培養出來，但真正決定我們成長為職業經理人、老闆的重要因素根本不是環境，而是個人能力與運氣。

是金子總會發光的，良好的環境與平臺只會加快它發光的速度

參天大樹也是從種子開始生長起來的，再小的樹苗也會有長成參天大樹的機會，一個人能夠成為職業經理人或老闆，平臺固然重要，但更重要的是個人能力與意識，很多職場人窮極一生都沒有想當經理或老闆的念頭，他們把安逸的生活定義成“命該如此”，而有一小撮人，從踏入職場的那一天就開始計劃，想方設法的提高自己，讓自己成為經理或老闆。

職業經理人與老闆雖然可以培養出來，但老闆與經理人走的路沒有一條是一樣的

正所謂“條條大路通羅馬”，雖然大家最終的目標是一樣的，但在成長的過程中，我們每個人的經歷肯定不一樣，大企業生存也好、小企業奮鬥也罷，這只是個人選擇問題。人天生就懂得趨吉避凶，誰都想擁有一個好的平臺、一份薪資待遇不錯且有成長空間的工作，但現實中是不可能給你機會展示的。

而企業“所謂的培養”也只不過是為了讓你能更好、更出色的工作，真正決定本身地位的，還是自己，只不過有些人有捷徑可走，而有些人窮極一生也找到捷徑的門在哪。

良好的環境、大的平臺有助於我們成長為職業經理人、老闆

當我們自我覺醒後，有了想當老闆、想晉升加薪的念頭後，我們會自主、有意識的往那方面靠攏，在靠攏的過程中，我們會根據自己的優缺點去甄選出適合自己的平臺。

大企業的管理機制、運維方式都比較成熟，這對於經理人的幫助較大，如果說小企業是一臺拼湊的"二手拖拉機"，那麼大企業就是一架"高速飛行的戰鬥機"，它的每一個零件、每一個成員都有其專屬職責，它們緊密的結合在一起，構成一個整體。大企業就是一個蘿蔔一個坑的工作方式，作為職業經理人只要做好管理即可，其他方面有其它人負責。

而小企業，在成長的過程中，這臺“二手拖拉機"會出現很多毛病，如果能與之同行，我們會發現很多問題，這個輪胎爆了，那個螺絲鬆了，我們需要無時無刻的緊盯著它，一旦出現毛病，我們需要立馬維修。小企業就是需要風雨同行的員工是個多面手，需要在意成本、在意利潤，在運維過程中需要考慮很多方面，在共同成長的過程中，就會導致員工什麼都會、什麼都懂，這本身就與老闆的某些特質相匹配。

結語：大企業也好，小企業也罷，我依然堅持我的看法，不管我們在什麼樣的環境下工作，最終決定我們成為職業經理人或老闆的因素絕對不是什麼平臺，而是個人能力與運氣。好的平臺雖然可以增加我們成長的速度，但成長的結果卻不是我們能把握住的。

大企業適合培養職業經理人，這話有一定道理。因為大企業在系統、流程、機制上更嚴謹，這會訓練一個職業經理人做事的素養。

但說中小企業適合培養老闆，這就不大說得通，因為老闆不是培養出來的，而是闖出來的，幹出來的，否則，老闆就遍地都是了。

在大企業的工作久了的人，好的一面是能培養一個人的系統思維，流程思維。但不好的一面是，容易讓人思維僵化，因為大企業組織結構龐大、分工細微，這也容易把人做成一個螺絲釘，或者說，你只要做成一個螺絲釘就夠了。

所以，這也是為什麼有些在大企業做久了的人，一換到別的平臺，就很難適應，一來是他們本身的工作侷限，二來是失去原來做的很順手的平臺，他們就再難做出以前異常突出的表現。

因此，從這點上說，也並不是大企業都能培養出好的職業經理人，但如果大企業在職業經理人的培養上注重環境投資和機制設計，比如增加輪崗等，增加管理和領導力的實踐培訓等，那就更容易培養出更多職業經理人才。

在小企業工作有一個好處是企業層級和內部溝通簡單，遇到問題處理起來也會很靈活。小企業可能沒有大企業那樣健全的系統和章程，但這也會激發那些有積極主動精神、以及善於思考總結的員工的成長和發展。

因此，小企業出來的優秀員工，也許不是頂尖的專業高手，但他們可能更有自主創意，遇到問題總能隨機應變，總能找到相對合適的解決方案，或者說他們的行動能力更強，做事更接地氣，更機靈一些，而不會有大企業的人出來的那種被各種理論束縛或者條條框框的僵化思維。

總結起來，大企業也會培養出很多換個地方就無法適用的“螺絲釘”型員工，小企業也會培養出一些能適應各種環境的“萬金油”型員工。應該說，各有利弊。

但是，要做成高階層的職業經理人，甚至能創業做老闆，就必須能做得螺絲釘，也能做得萬金油。能靈活機變透過卓越創意解決問題，也能高屋建瓴透過建立系統解決問題。

何諝雄

2019年5月5日

對於這個觀點，應該沒有絕對的回答，凡事都是兩面性，也有大公司出來創業當老闆的，也有小公司的人做職業經理人的，大公司能學到一些東西，小公司也能學到一些不一樣的東西，看個人將來要做什麼，我在大公司和小公司都工作過，分享下不同型別公司工作學習心得給大家，也方便大家以後求職。

一、國企大公司，剛畢業那會我就在大國有企業工作，國企的工作方式我現在都還記得，因為是新人，剛去心態放的很低，什麼都做，國企還真是你得要找事去做，別人不會主動給你安排些其他事情的，就是你自己做自己本職工作，工作很輕鬆，全憑你自覺。學習也是，公司不會組織很多學習機會。國企裡面學到最多的就是內部組織關係協調和人際處理，這方面還是能學到很多的，對以後人際關係處理很有幫助，當然國企福利也是非常好的。

二、民企大公司，國企離開後，去了民企大企業，在民營大企業裡面流程很正規，啥事都是按照公司章程和流程來做，包括工作的方式，工作技巧，內部組織之間的交流等都是非常流程化，學習培訓的機會也非常多，能讓你學到的知識非常多，對個人今後職業生涯很有幫助，做的好的可以去做職業經理人，畢竟有好的背書，另外樹大好乘涼，大企業出來的人今後的機會也會非常多，即使以後創業，在大公司的人脈也都是可以用的，這對創業百利無一害，畢竟創業還是要找些有實力的合夥人，人脈圈子很重要，大公司大平臺的人很多都是去到些同級別的公司。

三、創業型大公司，也可定義為中型公司，意思就是公司成立幾年，但是發展很快，有幾千人規模，但是企業內部流程不完善，很多事情不如人意，做事談事，或者推進專案有時候發現是內部阻力很大，沒有相應的流程標準。這種公司弊端就是流程不完善，同時也有發展過快後面可能萎縮的風險，但是這種公司培訓異常的多，基本隔天就有培訓，同時身邊人也很樂意分享和幫助你，讓你成長，同時你也能經歷公司發展變化的過程，流程不斷完善的過程，對自己也是一個很好的歷練。無論是之後做職業經理人還是創業，都會經歷這個階段。

四、小型公司，對於這類公司基本沒有什麼流程可言，公司人數不多，學習培訓的機會也不多，但是如果你有才能可以直接被老闆看見，受到重用，同時因為公司很多事情不完善，就等著第一個人去做，這樣對於個人是一個很好的磨練和展現自己的機會，當然福利待遇可能也不是完善的，如果後續創業，你會經歷這裡面經歷的很多重複的事情，到時候也會有經驗應對。當然如果是剛工作沒多久的人，建議如果有其他選擇，不建議第一選擇去小公司，因為學的東西有限，很多事情都是靠自己去悟的。

我個人認為這個觀點基本正確，但也不完全正確，這個問題對於公司的生存環境有一定的依賴性以及現實性。

首先，中小企業培養領導這一個觀點我是十分贊同的，因為目前中國的市場已經完全處於飽和狀態，大公司所佔有的資源幾乎就等同於這個行業的所有資源，所以剩下的一些資源需要許多小公司去競爭。而在如此之大的壓力之下，中小企業的改革發展，爭搶資源，佔領市場等任務就壓在了其領導身上，所以中小企業對於領導的培養是絕對的。

而大企業培養職業經理人的這個觀點還是需要看公司的環境來定，因為雖然許多大企業自身內部結構龐大，但是不免會有一些漏網之魚，利用公司的財務漏洞去填補工資的不足，所以還是需要看個人，有能力，有志向的人終究會成才，反則反之。

前半句我認同，但後半句我不大認同。我覺得無論是培養職業經理人還是老闆，大企業都比中小企業要厲害的多。也就是說，大企業不僅適合培養職業經理人，更適合培養老闆，當然，中小企業一樣可以培養職業經理人，也可以培養老闆，但肯定沒有大企業培養的多。

就拿騰訊來說，據統計有2萬多名員工從她那離職，其中有1500多人創業成為了老闆，而且不乏很多成功者，而誰又見到過或者聽說過某個中小企業培養了多少多少老闆出來呢？可見，大企業培養出來的老闆數量遠遠多於中小企業。同樣的，大企業的員工去了中小企業，大多都能當領導帶團隊，所以成為職業經理人也容易的多。

在我看來，大企業容易培養職業經理人是很明顯的。因為大企業足夠的大，業務多樣而全面，管理先進且科學，她們往往處於行業的最頂端，所以大企業裡面的員工容易掌握行業全面工作和先進技能，所以有諸多的優勢培養眾多的職業經理人。中小企業就不同了，尤其是小企業，規模小，業務種類少，管理落後且原始，處於行業的低端，幾乎都是家族企業性質導致用人非常侷限，所以無法有效培育職業經理人。

至於培養老闆，我覺得大企業和中小企業都各有自己的優勢。對於大企業而言，因為業務的多樣性和行業的頂端優勢，能夠培養一大批高精尖專的人才，他們一方面有核心技術，另外也有較多的創業資本，所以只要他們有想法和專案，大多都可以獨立創業，所以也容易當老闆。至於中小企業，它裡面的員工出來能夠當老闆的，主要集中在業務部門，即某些業務人員對行業產品瞭解深刻，且有能力開發大客戶，所以機會成熟就會自己創業當老闆。但大企業培養出來的老闆和中小企業培養的老闆具有一個顯著的區別，就是大企業培養的老闆可以在多個領域多個行業創業，不大可能跟培養他的大企業形成正面競爭；而中小企業培養出來的老闆大多都是在自己熟悉的領域和行業創業，直接跟培養自己的企業形成競爭關係。所以嚴格來說，大企業才是真正的在培養老闆，中小企業培養的是競爭對手。

綜上，我認同大企業適合培養職業經濟人的觀點，但不認同中小企業適合培養老闆的觀點。無論是培養職業經理人還是老闆，我都覺得大企業比中小企業更合適。

以上就是我的一點個人看法，不知道大家是怎麼看待此事的？

題主這個問題涉及的概念比較多，看似簡單的問題，實際比較複雜。這裡涉及到對於大中小企業的判斷，也就是說什麼是大企業？什麼是中小企業？另外，還涉及到職業經理人與老闆兩個概念的解讀。既要單獨分析，又要綜合考慮，才能夠有相對確切的答案。

首先來看一下，對於企業大小的評判標準以及各自的特點是什麼。

如果說大企業或者小企業，大部分人都傾向於以其外在直接表現進行定論。對於人數比較多的企業，稱之為大企業，人數少一些的企業稱之為小企業；對於收入比較高的企業稱之為大企業，收入少的稱之為小企業；佔地面積比較大的，稱之為大企業，佔地面積比較小的稱之為小企業。

這裡，為了回答問題的方便，我從另一些角度來進行標準劃分。

企業大小評價標準之一：業務複雜性

業務構成是一個企業的核心，有的企業業務相對單一，這意味著其市場行為與整體資金流向也比較單一，運營難度小。

比如賣煤炭的，其業務形式就是針對市場需求出手煤炭，業務形式也運營範圍都是比較窄的；但是一個金融公司，表面看上去寥寥數人，其投資領域廣泛、收入構成複雜，整體業務盤根錯節，而且與市場上主要的經營主體都存在關聯關係。運營的水準與複雜程度遠遠超過了煤炭經營，但就收入來講也不是一個量級的。

所以，即使一個煤炭經營公司1年賣100個億，我們也很大將其稱作大公司；而一個金融公司，即使年營業額只有兩個億，也完全稱得上是大公司。

觀點：業務構成越廣、業務主線越深，企業越大

企業大小評價標準之二：組織複雜性

一個企業，我們能夠看到的人材物料都是顯性的，但是顯性的部分並不能支撐一個企業。換句話說，企業是由顯性和隱性兩部分構成。

組織，介於顯性和隱性之間。組織在企業一般是以組織架構的形式體現出來。組織架構是企業整體戰略、運營及管理的一種體現形式，是支撐企業經營的骨幹。組織架構的複雜程度預示著企業戰略與運營的複雜程度。

一般意義上說，越是複雜的組織架構，其企業的業務複雜性越強，其管理與經營的類別與管理性越廣。

比如一個鋼鐵廠可能有上萬人，其組織架構除了體現嚴密的職務等級意外，就是以生產或者供應流程為主線的職能劃分，並以此為基礎形成縱橫交錯的部門；而一個營銷公司，在等級上有所體現，但主要是以產品或者市場區域為主的相對單一的邏輯劃分。

觀點：組織架構越是複雜，企業的規模越大。

企業大小評價標準之三：管理複雜性

不同企業因為業務構成、架構組成與人員數量、資金風險等各不相同，導致其管理的複雜程度也不一樣。

世界知名的普華永道公司，是頂級的諮詢類公司，數千名員工的數量相對於可口可樂以及沃爾瑪等巨頭企業根本不值一提。但是，普華永道的數千名員工分散在世界各地，且針對不同行業、不同規模、不同經營管理情況的公司展開不同的服務，除了諮詢以外還有戰略合作以及資本合作。公司表面上看，就像一株長在遞上不起眼的小樹一樣，但是如果你刨開地面，發現其下縱橫交錯、牽連甚廣。其管理難度遠超一般的集團性公司。

這樣的企業其實就是大企業。

當然，對於企業的大小與評價的標準仁者見仁智者見智，而且也都是相對的。沒有絕對的對與錯。

按照以上的劃分標準，我們可以得出大企業的特點有三個：

1.業務範圍廣，比較複雜，分工精細。

2.組織架構縱橫交錯，既有深度又有廣度

3.管理類別較多、難度較大

以上三個特點，決定了這些大企業的員工勝任素質與工作特點如下：

1.以專業為工作的基準核心，講究專業度。

越是這樣的大企業，越需要在具體的事務上把事情做精、做好。而能夠把事情處理的結果最好，需要的事員工針對某具體細節和領域的專業性。

凡事務必於專，凡專務必於精，凡精細的工作務必達到效率最高。

這就要求他們的員工有相當的專業知識積累、有能夠解決實際問題的突出的專業技能，有能夠達成最佳工作效果的專業技巧。

2.面對問題的擔當和協同能力

大公司因為其業務、組織與管理的複雜性，對於員工個人的個性是進行最大程度的限制，要求必須按照公司的統一意志做事，要求只要安排的工作必須能夠擔當和完成。不管你願不願意、喜不喜歡，只要想工作下去，一定要能夠承擔並且擔當起來。

而對於複雜的業務與管理，同時要求他們能夠站在全域性高度考慮問題，不侷限於個人或者某一區域性的得失，該配合的要配合，該支援的要支援。

這種局面要求員工必須具有思想的高度，能夠以大局為重，必須能夠放棄個人與公司矛盾或者衝突的部分，勇敢的擔當起自己的責任。

3.良好的抗壓能力與淡定的心態

在這樣的公司裡，突發而至的任務與超越極限的壓力都是家常便飯，隨時都會來臨。一方面，面對壓力和重任要能夠挺住並且從容應對，另一方面無論面對什麼形勢，都能夠保持平靜的心態。因為只有這樣才能夠幹好工作，才能夠成為一名合格的員工。

抗壓能力與穩定心態是這種公司員工的必備素質。

綜合以上三點，大公司員工有三個特點，分別是很強的專業能力、以大局為重敢於擔當的責任精神和抗壓的穩定心態。

在瞭解了以上問題和特徵之後，我麼再來看一下，什麼是職業經理人。

從網上搜索一下，關於職業經理人的概念可謂五花八門，有定義成企業總負責人的，有定義成高管的。這裡統統不予考慮。

在2000年之後，國內很多知名公司實行了職業經理人的管理體制，事實上並不是聘請什麼空降兵或者總經理，而是在公司內部完善和改變主要經營管理人員的勝任資格和工作標準。

大體有以下三點：

1.授權機制

授權機制在我們國家的管理進化過程中，是與職業經理人這一概念緊密相關的。為什麼授權？是要做到權責匹配，讓相關人員能夠在自己的職責範圍內展開手腳。

當然，最終目的是為了更好的釋放經營管理人員的能力，達成最好的工作績效。

授權機制的突出的一點是要求相關經營管理人員必須能夠擔當，能夠承擔工作重壓，以主人翁的意識來解決問題。

2.責任機制

所謂責任機制，是指從薪酬待遇方面進行足夠的激勵，同時要求相關人員的工作效果必須與之匹配。

這種機制要求經理人必須具有專業的素養與技能，遇到問題能夠手到擒來，具有專業的解決問題和達成效果的最佳能力。專業知識與能力是必須的。

3.以大局為重，與公司同進退

對於公司來說，給經理人足夠的授權，給經理人足夠的激勵，不僅要求其能夠擔當、能夠專業的解決問題，同時希望他們能夠站在工全域性高度考慮問題，以公司為榮、能夠風雨同舟。

這就要求相關經營管理人員具有戰略高度、有與公司息息與共的責任心和素養。

所以，職業經理人是指具有全域性意識，能夠以自己專業知識與能力解決企業問題，在自己授權範圍內以主人翁意識與公司風雨同舟的經營管理人員。包括但不限於公司不同層級的合格的領導。

結論一：我們將大公司對於員工的三項素質要求與職業經理人必備的三項素質進行對比，發現兩者是吻合的。所以，題主所說的大公司適合培養職業經理人是有道理的。

另一方面，小公司適合培養老闆，卻未必合理。

老闆的特點是什麼？有人說，不同公司的老闆不一樣。這是一句大實話。但是作為公司老闆，必須具備以下三點：

1.獨立的思維判斷能力

老闆時企業的當家人，是一家之主。在很多問題上，所有的員工都指望老闆拿主意，想辦法。而且在實際的經營管理過程中，老闆還要充當裁判的角色，對不同的問題進行判斷與決策。

這一點，在分工較細、專業能力要求比較高、個性限制比較厲害的大企業，卻是不一定能夠培養出來。但是要具體情況：

A.大企業的高管是具有這種素養的

在大企業中層以及基層基本上很少有單獨思考和發表觀點的機會，但是到了高層，就必須具備進行獨立思考、判斷與果斷決策的能力。為此，很多企業還專門制訂了決策流程與決策管理的制度。

B.小企業的業務擔當或者高管可能具備這種能力

中小企業，因為分工和專業度要求沒有大企業那麼強，所以，有相對自由的發揮空間。但是小企業的管理規範度與能力素質要求卻是參差不齊，好一些的企業中高層具有很好的獨立思維判斷意識，而差一些的企業，即使高管也未必具有這種素養。

2.敢冒風險、勇於擔當的氣魄

老闆做事，很多情況下都是頂著巨大的市場風險和經營風險在進行工作的。在風險面前具有強大的自信和敢闖敢做的精神，不是一般員工可以做到的。

無論大企業還是小企業，因為其僱員的身份決定，很難有獨當一面、獨自承擔巨大的經營風險，甚至企業倒閉破產風險的機會，所以大部分企業的員工都不具備。中小企業一樣如此，這個取決於個人的素質與個性。

3.敏銳的市場意識與商機把握機會

老闆是做什麼的？是帶領企業不斷從勝利走向勝利的人，是精神領袖，但更是最大的業務和商機提供者。什麼產品賺錢，什麼市場好操作，什麼機會轉瞬即逝，這些東西都逃不過很多老闆的眼睛。

這個素養，更不是大企業或者小企業能夠培養的，反而與個人的工作領域有一定關係，不少在市場上打拼，與商業關係比較密切的員工，經過長時間的培養和磨練可能具有這樣的素質，但少之又少。

結論二：中小企業適合培養老闆這個說法不妥當。

總結：總體上來說不同的企業培養的員工有差異性是一定的，至於職業經理人或者老闆，根本上還是取決於建立在自身特性與實力基礎上的職業與人生選擇。

☞“職場葩葩說”不清楚題主的觀點的出處，僅僅是道聽途說，還是有大量的資料案例佐證，或者說是無法進入大企業的人自我安慰式的意淫。

是否認同不認同，我們還是以資料案例說話。譬如說網際網路行業的創業者，目前叱吒風雲的人物，有興趣的可以瞭解一下，他們的創始人來自於何處。

答案非常肯定，他們基本來自於一些網際網路公司或者來自於其他行業的領軍企業，對傳統行業進行網際網路顛覆。why？為什麼？

很重要的一個原因，投資人投的是人，這個人有以往的履歷背景背書，甚至曾經很長一段時間內，只要你來自於bat系，投資人會搶著投你的專案。

並不是中小企業適合培養老闆，而是環境的壓力逼著你去當“老闆”。

在此處，“老闆”是打了引號的，“職場葩葩說”同樣也要給他加一個問號的。老闆雖然實現了自我式管理，但是並不意味著實現了財務自由。

而且現代社會衡量一個人是否成功的標準，就是財富收入，美其名曰“老闆”，實則與職業經理人收入差距出現“天塹”，是一輩子幾乎是無法逾越的鴻溝。

中小企業可以培養出“老闆”，但是卻難以培養企業家。中小企業由於工資水平低，所以員工不得不想辦法折騰創業，所以會出現題主口中的老闆。

這種中小企業培養出的老闆社會上很多，分佈在各行各業，充斥在社會各個角落。他們創業的特徵是：所創立的企業規模並不會大，無論是員工人數規模還是收入水平。

大企業不僅會培養職業經理人，同樣會培養老闆，甚至會培養企業家。

大企業最重要的是培養了眾多的職業經理人，為各行各業輸送了更多的人才。但同時也會培養老闆，由於在大企業積攢的人脈資源及其他優勢，他們利用這些資源優勢，做起了各行各業的老闆。

大企業同樣孕育了很多行業內優秀的企業家，他們同樣是創業領域內的佼佼者。這些企業家，曾經供職於大企業，大企業培養了他們的氣勢胸懷，他們的戰略格局眼光，他們對社會高階資源的掌控。

而且在大的企業裡面，他們的經濟收入水平處於社會的中上層，他們的收入水平，除了依賴於他們自身的能力，另外就是大企業這個平臺所帶給他們的各種資源，使其能力在平臺上得到最大限度的發揮。

因此他們沒有經濟壓力之憂，所以他們不會冒著風險去做“老闆”。另一方面脫離了大企業這個光環及帶給他們的資源，他們的能力可能就沒有發揮的舞臺。所以大企業培養的更多的是職業經理人，但是並不意味著大企業不具備培養老闆的環境。

時移世移，曾經的現象並不代表著永恆的真理，創業當老闆是時代的主題。

題主所說的這種現象觀點，如果倒退回到15~20年之前，應該說從一定意義上是成立的。在那個時候，很多中小企業出來的人，如果足夠有魄力，膽子夠大，又有一定的經商頭腦，則很容易闖出一番天地，成為名副其實的“老闆”，甚至在某個行業，在某個地域，是叱吒風雲的人物。

而反觀那些在大企業中的人，由於當初經濟發展水平相對落後，很多人的思維侷限於“穩定”二字，所以那個年代時期，大企業裡邊的人不願意走出去，大多數成為了職業經理人。

但是放眼望去，在如今的時代環境中，“創業，顛覆，創新”成為了目前時代的標籤。，人們的思維方式更具經濟市場化，很多人從職業經理人的身份轉化為“老闆”。而且現在有很多90後老闆創業者，他們是來自於大公司的精英，成為行業內重量級的人。

♦要想當老闆到大企業去，要想當企業家到大企業去。大企業對你的思維塑造，對你的格局塑造，對你做事系統化流程化標準化的塑造，都是中小企業難以望其項背的，而且所帶給你的資源價值，也是難以讓你想象的。

END: 職場風雲亂，迷局真相顯，關注“職場葩葩說”。 歡迎在評論中發表不同的觀點，保證答題皆為原創，如果喜歡，"關注"，"點贊"，"轉發"一下，謝謝。