開店容易守店難，
位置好但生意不好，這種情況極少喝了酒，
具體情況我沒考察，不清楚事實，但是做餐飲可以從一下方面著手。
一 品牌定位
關於定位理論，江湖上流傳很廣的這句話是：
“消費者用品類來思考,用品牌來表達”。
從客觀角度，定位理論雖然在基因裡有一定的侷限性，但不可否認已經是邏輯較嚴謹的、能夠讓品牌直達消費者心智、影響消費者決策關鍵節點的相對最系統、最高效的實戰型理論體系。
在定位理論裡，“品類”是個特別重要的一個概念。
找對了自己的品類，就能夠影響消費者的決策瞬間。
品類的清晰界定，直接關係到經營效率與經營結果。
咖啡=星巴克，漢堡=麥當勞，就是很好的品牌定位。
店多了，在顧客的角度裡，品牌就代表著品類。
二 選址
A. 為什麼有些不太專業的粗放型門店，依然能夠生意很不錯？
B. 為什麼有些知名的連鎖品牌開新店，也會發生關店的情況？
有一個特別重要的觀點，可能和大部分人的常規認知有所不同：
真正決定門店生存的第一因，是商圈的供需關係，而不是品牌的經營能力。
如果品牌的經營能力是決定門店生存的第一因，那就代表這個商圈的所有商鋪都可以透過經營能力開出同樣品牌的門店。
現實中的實際情況並不可能出現這樣的情況。
品牌所經營的品類在同一商圈有飽和度、有邊界。
這個邊界，就是商圈的供需關係。
有兩層關係，決定了商圈的供需關係。
第一層：門店供應數量和需求人數之間的關係。
如果商圈內的需求人數>一定的門店供應數量，則代表這個商圈還有新增門店數量的空間。
這個可以稱之為增量型商圈。
如果商圈內的需求人數<一定的門店供應數量，則代表這個商圈已經沒有新增門店數量的空間。
這個可以稱之為存量型商圈。
第二層：品類、人均和需求之間的關係。
1、品類。
品類角度，咱可以先不用分得太細，就簡單粗暴分為拿在手裡吃（小吃）、坐下簡單吃（快餐）和坐下吃好些（正餐）這三大類。
所謂商圈，指的是商圈內人群結構的代名詞。
而商圈內不同的人群結構，代表不同的消費需求，最終都會影響到三大類的佔比不同。
極端情況下，某些小型或特定商圈還會只容納其中的兩類、甚至一類。
隨著商圈內人群數量級的增長，人群結構隨之而分化。
在這個前提下，才會有對於細分品類不同定位的需求，才會出現更細分的川菜、湘菜、火鍋、米粉…這些品類。
商圈內不同人群結構數量級的進一步增長，
2、人均。
人均，是消費心理價格帶，可以理解為消費者購買意願、能力的消費區間。
這個區間，在不同型別商圈，還不一樣。
比如：
在價格高敏感型商圈，人均可能是20元、甚至10元為一個臺階；
在價格低敏感性商圈，人均可能是30元、甚至50元為一個臺階。
在增量型商圈，需求對於品類與人均，相對更具備寬容度。
在存量型商圈，更符合需求的品類與人均，更容易獲得消費。
品類與人均是一個整體，在消費之前同時影響著決策。
在一個品類權重更高的商圈，對於高中低幾種人均的同樣/近似品類門店的容納性更高。
在很多的火鍋一條街上，就會同時存在各類不同人均的火鍋店。
在一個人均權重更高的商圈，經營同樣/近似的品類，做同樣/近似的人均則死亡機率更高，這種情況約等於在同一商圈開幾家同樣的店。而同樣/近似人均的、不同品類的門店，存活率更高。
常見的案例是：
一個有著一家年營收2000萬的麥噹噹的商圈，並不代表能夠容納人均80的手工漢堡店，但基本能夠容納更多與麥噹噹同樣/近似人均的其他快餐。
商圈的增量或存量
品類與需求的匹配度
人均與需求的匹配度
品類的競爭環境
人均的競爭環境
這些變數，同時決定了這個商圈適合開什麼樣的店。
也就是決定了你能不能在這個商圈開店。
再加上商鋪的便捷性、能見度、租金、面積…任何1條發生分析判斷的偏差，都是門店選址失敗的第一因。
把選址從商圈到商鋪的細節，搞得好像有些複雜，但是這能夠很好地解釋了這麼幾種看似不合理但又確實存在的一些現象：
A、為什麼有些不太專業的粗放型門店，依然能夠生意很不錯？
因為處在增量型商圈，品類、人均與需求匹配且沒有很強的競爭對手，同時選對了在便捷性、能見度、租金和麵積有優勢的商鋪。
B、為什麼有些知名的連鎖品牌開新店，也會發生關店的情況？
因為處在存量型商圈，或者品類、人均與需求不匹配，或者遭遇了很強的競爭對手，或者選擇了在便捷性、能見度、租金和麵積有硬傷的商鋪。。
選址成功的秘密，就是繞開不適合的商圈和商鋪，只選適合的商圈和商鋪。
做對的事情，才不會犯錯。
三產品
產品，要先做“對”、再做“好”。
沒有做“對”的“好”，沒有意義。
那什麼叫產品先做“對”呢？
1、差異化。
你做的跟別人家的有什麼不一樣啊？
比如在重慶再開一家火鍋店、一家串串店、一家重慶小麵店，如果沒有差異化，消費者沒有任何前來的理由。
2、有價值。
對於沒來體驗過的消費者，如何一句話給對方來的理由？
“好吃”是重複消費的理由，而不是第一次來的理由。
很多情況下，老闆、廚師長認為的“好吃”，並不是消費者認為的“好吃”。
再比如說，那麼多的重慶小麵館，至今還沒有一款針對高血壓人士的重慶小面。
在口味不用那麼重、降低油脂同時，還能夠保持美味。
別人怎麼樣我不知道，可我一哥們得了高血壓，我要拉他吃麵鐵定會來這家。
產品沒做“對”，說白了，就是做的產品往往並不是消費者所需要的。
沒有被消費者感知到差異化、有價值的產品，白白增加了消費決策的複雜度，被點購機率自然低，產品效率自然低。
很多餐飲之所以最終掛掉，很重要的一個原因，就是一直在不停地加產品。
業績上不去、不停加產品，還是上不去、繼續加產品…形成惡性迴圈。
不停地投入成本、人工，最終卻換不來營業額。
這種不停加產品的方法，屬於無效的重複，嚴重的無異於就是自殺。
我們不可能用同樣的行為，得到不一樣的結果。
同樣的行為，只能得到相同的結果。
改產品
如果把加產品的“加”字一改，變成“改”產品，或許會有些不一樣的啟發吧…
改產品，真正練習的，是經營者的一題多解能力。
其實創業，就是面對市場的未知，透過一題多解的排除法，逐漸探索出適合自己的路。
其中，一題多解，也是創業者特別重要的特質之一。
無論是經營者還是產品負責人，都不需要一次次地從零開始，只要透過對之前的產品進行分析、與消費者進行互動，找到切入消費者心目中適合的產品形式。
已經存在的產品，完成了對於消費者的基礎教育，在這個基礎上做一些微創新或者微調，才是更高效的方法。
改產品，就是改“對”產品。
“對”是指會落到目標客群高感知區內。
自然被點購率會高於其他產品。
改產品，是一條永無終點的修行之路。
當你開始改產品了，恭喜你，就比大多數商家的食材庫存、經營效率要高出了很多了。
如果你是在練習射擊。
前幾槍都是空靶，你應該是繼續調整準星，還是換把槍？
如果換把槍，前面的練習全部歸零，全部白費。
只有繼續調整準星，才能將每一次射擊都轉化為成長的養分。
改產品，就像一個不斷調整準星的打靶遊戲。
不斷微調，越調越準。
改產品，相對於加產品，降低了風險和邊際成本，又能換來整體經營效率的大幅提升。
爆品也是改出來的
產品的改進、最佳化，是一個和消費者相互塑造的過程。
爆品，無非就是先做對產品，再賣好產品。
爆品並非從天而降，是一次次產品最佳化改良，日拱一卒、步步為營而來。
改著改著就改成了爆品。
不斷提煉產品的“買點/賣點”，是為了把產品做“對”。
沒做對的產品，就是被小白兔帶去釣魚的胡蘿蔔。
再有機、再吹彈即破，魚(顧客)...不認啥都不是。
所以，產品一定要先做“對”。
賣好產品，需要先做對產品。
再根據產品的“買點/賣點”，轉化成為營銷與推廣的資訊的原點，建立起直達消費者心智中的資訊武器。
所有的爆品，都不是規劃出來、設計出來的。
而是隨著對消費者的感知點、需求點越來越清晰，一次次不斷打磨出來的。
改，改變。
最需要改變的，是經營者的思維方式。
避免無效重複，拋開路徑依賴，練習一題多解。
從每一個新的視角重新審視消費者的需求和自身的邊界。
成長，就是改變。
改變，才是成長。
四 產品結構和選單架構
選單，是連線消費者與產品之間的橋樑。
這座橋如果沒造好，產品的資訊無法有效傳遞給消費者，消費者點不到自己想要的產品。
選單設計最重要的三個字
在談選單設計之前，我們先再重溫一下三個字“信、達、雅”。
信：清晰的資訊
達：準確地收到
雅：良好地表達
合在一起，就是“清晰的資訊，透過良好地表達，被消費者準確地收到。”
“信、達、雅”三個字是清代嚴復老師用在翻譯行業裡的。
後來無意中發現特別適用在設計上，再擴充套件下還適用在營銷裡。
而今再一琢磨，凡是跟“溝通”有關的，都離不開“信、達、雅”。
我們平時所說的“選單設計”，其實是指“選單平面設計”。
而在“選單平面設計”之前，還有個重要的步驟：“選單結構設計”。
選單平面設計之前，是選單結構設計；
選單結構設計之前，是產品結構/價格結構設計；
產品結構/價格結構設計之前，是產品設計。
這4層設計之間的關係差不多長得這個樣子：
選單結構設計
選單結構設計，是將產品結構/價格結構設計轉換到選單的佈局上。
選單結構設計，也就是整體選單如何分解版塊。
分解版塊之後，需要在每個版塊裡，設定第一推薦產品。
第一推薦產品，必須配圖、而且是大圖。
選單結構設計之“忌”：
1、 忌沒有權重
2、 忌整體無主推產品
3、 忌整體主推產品無圖
4、 忌分類無主推產品
5、 忌分類主推產品無圖
6、 忌按價格分類
7、 ...
有時候經常出現拿了一本美美的選單，產品也不少...
就是不知道怎麼點餐...o(╯□╰)o
這就是“選單結構設計”出了問題。
簡單來說：
“選單結構設計”，就是為了解決顧客角度點餐的流暢度。
選單平面設計
選單結構設計完工之後，需要給“毛坯”選單進行裝修，這個過程就是選單平面設計。
選單平面設計的核心有三條：
1、 與品牌的視覺元素融合
2、 以目標客群認知為導向
3、 無任何一絲的多餘資訊
說白話就是：
給已經設計好結構的毛坯房，進行跟品牌有關的設計。
強行剋制，不需要有任何多餘的設計動作。
選單平面設計之“忌”：
2、 忌全文字排版
3、 忌文字豎排版
4、 忌資訊過載
5、 忌設計過度
6、 ...
產品結構設計
選單結構設計，負責把產品結構/價格結構設計準確地展現在選單的版塊中。
產品結構/價格結構設計清晰，選單結構設計才會清晰。
產品結構/價格結構設計混亂，選單結構設計一定混亂。
大多數的選單在告訴顧客，產品有些什麼種類。
但在實際的分類上，往往五花八門、奇思妙想、匪夷所思、哭笑不得…
根本就沒有站在顧客角度、進入消費者的點餐場景裡思考。
搞得好像多分10個類，顧客就會多點10道菜一樣…
藥在這裡：
跳出選單思維，進入點餐場景。
從關注自己“賣”什麼，到關注顧客“點”什麼？
餐飲的營業額不是靠多賣產品而來的，而是靠在合理人均內、良好的體驗，吸引越來越多的新顧客和不斷回頭的老顧客而來的。
營業額的提升主要是交易數，而非人均。
產品結構設計之“忌”：
1、 忌分類方式非點餐視角
2、 忌沒有權重
3、 忌整體無主推產品
5、 忌按價格分類
產品設計
產品是什麼？
是消費者角度的“買”？
還是商家角度的“賣”？
選單是什麼？
是消費者角度的“點餐”？
還是商家角度的“銷售”？
“賣”的角度，因競爭不同而不同。
物資缺乏年代，賣得越貴越好、越大件越好。
物資剩餘年代，賣得越快越好、越大眾越好。
“買”的角度，因需求不同而不同。
物資匱乏年代，在購買力之內、越多越好。
物資剩餘年代，跟購買力無關、滿意才好。
“買賣、買賣”，先有“買”、才有“賣”。
“買”得稱心，“賣”的才可持續。
產品有了價值，消費者才會心甘情願地“買”，才會長期地不斷來，才會推薦給自己的親友團...
選單設計小結
選單設計裡，最重要的並不是選單的平面設計，而是對於產品結構/價格結構的理解而進行的選單結構設計。
產品設計和產品結構/價格結構設計，就是系統性整理產品的“信”。
選單結構設計的作用，是負責把“信”做好對於消費者的“達”。
選單平面設計的作用，是負責做好“雅”。
選單設計和所以設計一樣，忌“信達不足、雅有餘”。
也許，從來就沒有什麼所謂的“產品結構”，只有“點餐場景和產品搭配”。
五 體驗
消費者是怎樣感知一個餐飲品牌的？
又是怎樣留下了品牌認知？
是透過QSC？或是透過體驗？
當我們對餐廳環境的印象越深刻，有多少成分是因為產品並沒有留下什麼印象？
1、體驗和QSC
體驗≠QSC
體驗是消費者的外部視角，QSC是經營者的內部視角
站在消費者視角，如果說“來這家店用餐，就是為了體驗一把QSC”，這句話聽來會覺得似乎有些彆扭。
試試閉上眼睛3秒鐘，感受一下這個世界。
3、2、1…
就在剛才的3秒裡，你是分別從聽覺、嗅覺、觸覺...這些不同角度來感受世界的麼？
顯然不是。
剛才的3秒鐘，你是在用所有的感官，同時感受著世界。
體驗也是一樣，本身就是一個伴隨全部用餐流程的整體感受。
體驗>QSC
體驗是目的，QSC是實現體驗的部分方法。
如果硬要把QSC塞進體驗裡，也應該理解：
即使做到十足的QSC，仍然只不過還是完整體驗中很小的一部分而已。
或者說QSC比較偏向於“軟體”的部分，體驗則還提供了“硬體”需要最佳化的部分以及“軟硬體”如何結合、帶給消費者更好的終極感受。
體驗和QSC的關係，很像獲客與營銷的關係。
很多經營者特別容易一個不小心只顧著營銷，卻忘了獲客才是營銷的目的。
而營銷只是獲客的方法之一。
很多經營者也特別容易一個不小心只顧著做QSC，卻忘了體驗才是QSC的目的。
做好QSC，只是做好了體驗的一小部分而已。
2、體驗，競爭的終極戰場
當供應遠小於需求的時候，比拼的是收銀的速度；
當供應遠大於需求的時候，比拼的是獲客的能力。
現在，必須是直接站在消費者體驗的角度，追求細節極致，以終為始。
體驗，是效率的前提。
沒有“體驗”的“效率”，就像分子為零的除法，沒有意義。
亞馬遜的貝索斯說：
我們的客戶很忠誠，直到有人提供更好的體驗。
也許，未來的商業競爭，本質上就是一場消費者視角的“體驗”之爭。
3、體驗，對品牌全方位的感知
這時候相信一定會有人會問：
“那究竟什麼才是體驗？”
體驗，是在消費者的角度，從作出用餐決策，到進店用餐完畢離開之後，這整段的時間、空間的多維度感知的總和。
這個完整的“體驗”，除了QSC以及平時提到的“五覺”(視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺)之外，還有很多很多將需求、行為、細節穿插與連線。
包放哪兒，傘放哪兒，衣服放哪兒，會有什麼樣的風險…
洗手間在哪裡？wifi密碼是多少？
還包含顧客體驗的滿意率、投訴率、傳播率、點評率、回頭率…
...
顧客最常問到的3個問題是什麼？
顧客最常需要協助的3個問題是什麼？
有哪些產品吃剩的比較多？
有哪些產品從來都是吃到光碟？
為什麼今天的某些產品，顧客僅僅動了一筷子，就沒有再碰過？
顧客點餐一共用了多久？
第一個產品上餐用了多久？
最後一個產品上齊用了多久？
整個用餐時間多久？
…
顧客在點購了招牌產品之後，為什麼沒有點我們認為完美搭配的產品？
有哪些原因是點完後，又取消了其中的一個？
為什麼他們3個人，只點了2杯飲品？
這裡面，既有時間、空間，又有產品、價格、五覺之外的角度。
QSC說到底，也只是Q、S、C三個板塊的內容，相對“體驗”兩個字來說，還缺乏了一致性和方向性，並沒有形成組織的有效合力。
如果把“體驗”上升成為整個企業的全域性目標，那自然需要一切以“體驗”為導向。
六 企業組織力
任何企業的經營，都很像建大廈。
蓋一間草房，搬些磚、活些泥草就行。
想要建成一座大廈，地基、鋼筋、水泥等基本硬體升級外，建築學的專業知識就會必不可少。
知乎裡有個建築學問題：
如果應用世界上最頂尖的技術，理論上可以建多高的大廈？
知乎使用者鄧非寰的回答大體是：
1、如果採取常用鋼材的極限高度是3000多米；
2、如果採用太空前沿材料，還能更高；
3、如果再應用埃菲爾鐵塔的對稱曲線造型，只要底盤足夠大，就能無限高...
經營企業，就是運用組織力，讓企業的底盤變大變重，自然也就穩定、抗震，能建成摩天大樓。
為什麼企業大量的知識技術很難積累和傳遞？
因為，大量的知識技術需要透過企業強大的人的網路來體現。
好比一張電網，如果中間某個節點電力無法到達，輕則節點覆蓋的地區就沒有電，重則整張網路造成癱瘓。
企業內人的網路越大，所需要的組織力就越強。
組織力，既包含上面所說的對於內部的組織力，也包含對於外部的組織力。
有不少人把外部資源的連線稱之為“資源整合”，其實能夠長期“整合”的外部資源，一定是有相同的價值觀和機制。
或者可以這麼說：是價值觀和機制，構成了組織力。
以利相交者，利盡則散；以勢相交者，勢去則傾；以權相交者，權去則棄；以情相交者，情逝則人傷…， 以利相交，利盡則散；以勢相交，勢去則傾；以權相交，權失則棄；以情相交，情逝人傷；唯以心相交，淡泊明志，友不失矣。
--王通
以心相交，就是價值觀的相同。
我們常說的“企業文化”裡的“文化”，也就是“價值觀”，是磚與磚之間的粘合劑，是承重牆、是鋼筋。
價值觀，既能讓人團結起來，又能吸引相同價值觀的人。
而機制，是建立一套優勝劣汰、自然選擇法則，驅動每個人運用主觀能動性，啟用巨大的未被啟用的潛力。
很多企業之所以做不大，吸引不了優秀的人才，優秀的人才還總是留不住，這是當老闆需要深刻自我反省的地方。
在沙漠裡搭個積木還行，建樓恐怕是沒啥指望了。
願景，是我們要把這件事情做成什麼樣；
使命，是我們為什麼要去做好這件事情；
價值觀，則是一路上我們不可逾越的邊界。
也就“我是誰”和“我們是誰”。
“我是誰”這個千古難題，是每個人在成長階段中不斷自我重新定義的問題。
每個人都有兩次生命：
第一次是我們來到這個世界，第二次是我們知道我們為什麼來到這個世界。
抗日神劇裡一揮手叫“兄弟們給我上”然後退後三大步的軍官，對於自己的定義大致是“我上有老下有小家裡有老婆命可珍貴著呢”，對於整個軍隊的定義無非也就“兄弟們不好意思哈你們給我打頭陣千萬別讓我傷著...”
對面那一揮手直接先衝上前去，高叫“兄弟們跟我上”的軍官，自然有著完全不同的自我認知和組織認知。
在明白了“我是誰”和“我們是誰”之後，就會清晰“我們的組織形態應該是怎樣的”。
戰略越清晰，組織也就越清晰。
喬布斯回答說：難道你不覺得是蘋果公司麼？
每一位經營者，都是在從打造菜品這個產品，走向打造公司這個產品的路上。
而組織的打造、形成的初期，一定會是坎坎坷坷、甚至跌宕起伏。
網際網路公司可以說：“我們不培養人、只招對的人”。
餐飲業則是依靠組織力來持續經營，既要招對人，更要培養人。
公司，是一座大廈，能夠造得多高，取決於組織力。
組織力，就是大廈、是企業的邊界。
這也是創業者需要時時刻刻花盡心思、窮其一生傾注心血的地方。
開店容易守店難，
位置好但生意不好，這種情況極少喝了酒，
具體情況我沒考察，不清楚事實，但是做餐飲可以從一下方面著手。
一 品牌定位
關於定位理論，江湖上流傳很廣的這句話是：
“消費者用品類來思考,用品牌來表達”。
從客觀角度，定位理論雖然在基因裡有一定的侷限性，但不可否認已經是邏輯較嚴謹的、能夠讓品牌直達消費者心智、影響消費者決策關鍵節點的相對最系統、最高效的實戰型理論體系。
在定位理論裡，“品類”是個特別重要的一個概念。
找對了自己的品類，就能夠影響消費者的決策瞬間。
品類的清晰界定，直接關係到經營效率與經營結果。
咖啡=星巴克，漢堡=麥當勞，就是很好的品牌定位。
店多了，在顧客的角度裡，品牌就代表著品類。
二 選址
A. 為什麼有些不太專業的粗放型門店，依然能夠生意很不錯？
B. 為什麼有些知名的連鎖品牌開新店，也會發生關店的情況？
有一個特別重要的觀點，可能和大部分人的常規認知有所不同：
真正決定門店生存的第一因，是商圈的供需關係，而不是品牌的經營能力。
如果品牌的經營能力是決定門店生存的第一因，那就代表這個商圈的所有商鋪都可以透過經營能力開出同樣品牌的門店。
現實中的實際情況並不可能出現這樣的情況。
品牌所經營的品類在同一商圈有飽和度、有邊界。
這個邊界，就是商圈的供需關係。
有兩層關係，決定了商圈的供需關係。
第一層：門店供應數量和需求人數之間的關係。
如果商圈內的需求人數>一定的門店供應數量，則代表這個商圈還有新增門店數量的空間。
這個可以稱之為增量型商圈。
如果商圈內的需求人數<一定的門店供應數量，則代表這個商圈已經沒有新增門店數量的空間。
這個可以稱之為存量型商圈。
第二層：品類、人均和需求之間的關係。
1、品類。
品類角度，咱可以先不用分得太細，就簡單粗暴分為拿在手裡吃（小吃）、坐下簡單吃（快餐）和坐下吃好些（正餐）這三大類。
所謂商圈，指的是商圈內人群結構的代名詞。
而商圈內不同的人群結構，代表不同的消費需求，最終都會影響到三大類的佔比不同。
極端情況下，某些小型或特定商圈還會只容納其中的兩類、甚至一類。
隨著商圈內人群數量級的增長，人群結構隨之而分化。
在這個前提下，才會有對於細分品類不同定位的需求，才會出現更細分的川菜、湘菜、火鍋、米粉…這些品類。
商圈內不同人群結構數量級的進一步增長，
2、人均。
人均，是消費心理價格帶，可以理解為消費者購買意願、能力的消費區間。
這個區間，在不同型別商圈，還不一樣。
比如：
在價格高敏感型商圈，人均可能是20元、甚至10元為一個臺階；
在價格低敏感性商圈，人均可能是30元、甚至50元為一個臺階。
在增量型商圈，需求對於品類與人均，相對更具備寬容度。
在存量型商圈，更符合需求的品類與人均，更容易獲得消費。
品類與人均是一個整體，在消費之前同時影響著決策。
在一個品類權重更高的商圈，對於高中低幾種人均的同樣/近似品類門店的容納性更高。
在很多的火鍋一條街上，就會同時存在各類不同人均的火鍋店。
在一個人均權重更高的商圈，經營同樣/近似的品類，做同樣/近似的人均則死亡機率更高，這種情況約等於在同一商圈開幾家同樣的店。而同樣/近似人均的、不同品類的門店，存活率更高。
常見的案例是：
一個有著一家年營收2000萬的麥噹噹的商圈，並不代表能夠容納人均80的手工漢堡店，但基本能夠容納更多與麥噹噹同樣/近似人均的其他快餐。
商圈的增量或存量
品類與需求的匹配度
人均與需求的匹配度
品類的競爭環境
人均的競爭環境
這些變數，同時決定了這個商圈適合開什麼樣的店。
也就是決定了你能不能在這個商圈開店。
再加上商鋪的便捷性、能見度、租金、面積…任何1條發生分析判斷的偏差，都是門店選址失敗的第一因。
把選址從商圈到商鋪的細節，搞得好像有些複雜，但是這能夠很好地解釋了這麼幾種看似不合理但又確實存在的一些現象：
A、為什麼有些不太專業的粗放型門店，依然能夠生意很不錯？
因為處在增量型商圈，品類、人均與需求匹配且沒有很強的競爭對手，同時選對了在便捷性、能見度、租金和麵積有優勢的商鋪。
B、為什麼有些知名的連鎖品牌開新店，也會發生關店的情況？
因為處在存量型商圈，或者品類、人均與需求不匹配，或者遭遇了很強的競爭對手，或者選擇了在便捷性、能見度、租金和麵積有硬傷的商鋪。。
選址成功的秘密，就是繞開不適合的商圈和商鋪，只選適合的商圈和商鋪。
做對的事情，才不會犯錯。
三產品
產品，要先做“對”、再做“好”。
沒有做“對”的“好”，沒有意義。
那什麼叫產品先做“對”呢？
1、差異化。
你做的跟別人家的有什麼不一樣啊？
比如在重慶再開一家火鍋店、一家串串店、一家重慶小麵店，如果沒有差異化，消費者沒有任何前來的理由。
2、有價值。
對於沒來體驗過的消費者，如何一句話給對方來的理由？
“好吃”是重複消費的理由，而不是第一次來的理由。
很多情況下，老闆、廚師長認為的“好吃”，並不是消費者認為的“好吃”。
再比如說，那麼多的重慶小麵館，至今還沒有一款針對高血壓人士的重慶小面。
在口味不用那麼重、降低油脂同時，還能夠保持美味。
別人怎麼樣我不知道，可我一哥們得了高血壓，我要拉他吃麵鐵定會來這家。
產品沒做“對”，說白了，就是做的產品往往並不是消費者所需要的。
沒有被消費者感知到差異化、有價值的產品，白白增加了消費決策的複雜度，被點購機率自然低，產品效率自然低。
很多餐飲之所以最終掛掉，很重要的一個原因，就是一直在不停地加產品。
業績上不去、不停加產品，還是上不去、繼續加產品…形成惡性迴圈。
不停地投入成本、人工，最終卻換不來營業額。
這種不停加產品的方法，屬於無效的重複，嚴重的無異於就是自殺。
我們不可能用同樣的行為，得到不一樣的結果。
同樣的行為，只能得到相同的結果。
改產品
如果把加產品的“加”字一改，變成“改”產品，或許會有些不一樣的啟發吧…
改產品，真正練習的，是經營者的一題多解能力。
其實創業，就是面對市場的未知，透過一題多解的排除法，逐漸探索出適合自己的路。
其中，一題多解，也是創業者特別重要的特質之一。
無論是經營者還是產品負責人，都不需要一次次地從零開始，只要透過對之前的產品進行分析、與消費者進行互動，找到切入消費者心目中適合的產品形式。
已經存在的產品，完成了對於消費者的基礎教育，在這個基礎上做一些微創新或者微調，才是更高效的方法。
改產品，就是改“對”產品。
“對”是指會落到目標客群高感知區內。
自然被點購率會高於其他產品。
改產品，是一條永無終點的修行之路。
當你開始改產品了，恭喜你，就比大多數商家的食材庫存、經營效率要高出了很多了。
如果你是在練習射擊。
前幾槍都是空靶，你應該是繼續調整準星，還是換把槍？
如果換把槍，前面的練習全部歸零，全部白費。
只有繼續調整準星，才能將每一次射擊都轉化為成長的養分。
改產品，就像一個不斷調整準星的打靶遊戲。
不斷微調，越調越準。
改產品，相對於加產品，降低了風險和邊際成本，又能換來整體經營效率的大幅提升。
爆品也是改出來的
產品的改進、最佳化，是一個和消費者相互塑造的過程。
爆品，無非就是先做對產品，再賣好產品。
爆品並非從天而降，是一次次產品最佳化改良，日拱一卒、步步為營而來。
改著改著就改成了爆品。
不斷提煉產品的“買點/賣點”，是為了把產品做“對”。
沒做對的產品，就是被小白兔帶去釣魚的胡蘿蔔。
再有機、再吹彈即破，魚(顧客)...不認啥都不是。
所以，產品一定要先做“對”。
賣好產品，需要先做對產品。
再根據產品的“買點/賣點”，轉化成為營銷與推廣的資訊的原點，建立起直達消費者心智中的資訊武器。
所有的爆品，都不是規劃出來、設計出來的。
而是隨著對消費者的感知點、需求點越來越清晰，一次次不斷打磨出來的。
改，改變。
最需要改變的，是經營者的思維方式。
避免無效重複，拋開路徑依賴，練習一題多解。
從每一個新的視角重新審視消費者的需求和自身的邊界。
成長，就是改變。
改變，才是成長。
四 產品結構和選單架構
選單，是連線消費者與產品之間的橋樑。
這座橋如果沒造好，產品的資訊無法有效傳遞給消費者，消費者點不到自己想要的產品。
選單設計最重要的三個字
在談選單設計之前，我們先再重溫一下三個字“信、達、雅”。
信：清晰的資訊
達：準確地收到
雅：良好地表達
合在一起，就是“清晰的資訊，透過良好地表達，被消費者準確地收到。”
“信、達、雅”三個字是清代嚴復老師用在翻譯行業裡的。
後來無意中發現特別適用在設計上，再擴充套件下還適用在營銷裡。
而今再一琢磨，凡是跟“溝通”有關的，都離不開“信、達、雅”。
我們平時所說的“選單設計”，其實是指“選單平面設計”。
而在“選單平面設計”之前，還有個重要的步驟：“選單結構設計”。
選單平面設計之前，是選單結構設計；
選單結構設計之前，是產品結構/價格結構設計；
產品結構/價格結構設計之前，是產品設計。
這4層設計之間的關係差不多長得這個樣子：
選單結構設計
選單結構設計，是將產品結構/價格結構設計轉換到選單的佈局上。
選單結構設計，也就是整體選單如何分解版塊。
分解版塊之後，需要在每個版塊裡，設定第一推薦產品。
第一推薦產品，必須配圖、而且是大圖。
選單結構設計之“忌”：
1、 忌沒有權重
2、 忌整體無主推產品
3、 忌整體主推產品無圖
4、 忌分類無主推產品
5、 忌分類主推產品無圖
6、 忌按價格分類
7、 ...
有時候經常出現拿了一本美美的選單，產品也不少...
就是不知道怎麼點餐...o(╯□╰)o
這就是“選單結構設計”出了問題。
簡單來說：
“選單結構設計”，就是為了解決顧客角度點餐的流暢度。
選單平面設計
選單結構設計完工之後，需要給“毛坯”選單進行裝修，這個過程就是選單平面設計。
選單平面設計的核心有三條：
1、 與品牌的視覺元素融合
2、 以目標客群認知為導向
3、 無任何一絲的多餘資訊
說白話就是：
給已經設計好結構的毛坯房，進行跟品牌有關的設計。
強行剋制，不需要有任何多餘的設計動作。
選單平面設計之“忌”：
1、 忌沒有權重
2、 忌全文字排版
3、 忌文字豎排版
4、 忌資訊過載
5、 忌設計過度
6、 ...
產品結構設計
選單結構設計，負責把產品結構/價格結構設計準確地展現在選單的版塊中。
產品結構/價格結構設計清晰，選單結構設計才會清晰。
產品結構/價格結構設計混亂，選單結構設計一定混亂。
大多數的選單在告訴顧客，產品有些什麼種類。
但在實際的分類上，往往五花八門、奇思妙想、匪夷所思、哭笑不得…
根本就沒有站在顧客角度、進入消費者的點餐場景裡思考。
搞得好像多分10個類，顧客就會多點10道菜一樣…
藥在這裡：
跳出選單思維，進入點餐場景。
從關注自己“賣”什麼，到關注顧客“點”什麼？
餐飲的營業額不是靠多賣產品而來的，而是靠在合理人均內、良好的體驗，吸引越來越多的新顧客和不斷回頭的老顧客而來的。
營業額的提升主要是交易數，而非人均。
產品結構設計之“忌”：
1、 忌分類方式非點餐視角
2、 忌沒有權重
3、 忌整體無主推產品
4、 忌分類無主推產品
5、 忌按價格分類
6、 ...
產品設計
產品是什麼？
是消費者角度的“買”？
還是商家角度的“賣”？
選單是什麼？
是消費者角度的“點餐”？
還是商家角度的“銷售”？
“賣”的角度，因競爭不同而不同。
物資缺乏年代，賣得越貴越好、越大件越好。
物資剩餘年代，賣得越快越好、越大眾越好。
“買”的角度，因需求不同而不同。
物資匱乏年代，在購買力之內、越多越好。
物資剩餘年代，跟購買力無關、滿意才好。
“買賣、買賣”，先有“買”、才有“賣”。
“買”得稱心，“賣”的才可持續。
產品有了價值，消費者才會心甘情願地“買”，才會長期地不斷來，才會推薦給自己的親友團...
選單設計小結
選單設計裡，最重要的並不是選單的平面設計，而是對於產品結構/價格結構的理解而進行的選單結構設計。
產品設計和產品結構/價格結構設計，就是系統性整理產品的“信”。
選單結構設計的作用，是負責把“信”做好對於消費者的“達”。
選單平面設計的作用，是負責做好“雅”。
選單設計和所以設計一樣，忌“信達不足、雅有餘”。
也許，從來就沒有什麼所謂的“產品結構”，只有“點餐場景和產品搭配”。
五 體驗
消費者是怎樣感知一個餐飲品牌的？
又是怎樣留下了品牌認知？
是透過QSC？或是透過體驗？
當我們對餐廳環境的印象越深刻，有多少成分是因為產品並沒有留下什麼印象？
1、體驗和QSC
體驗≠QSC
體驗是消費者的外部視角，QSC是經營者的內部視角
站在消費者視角，如果說“來這家店用餐，就是為了體驗一把QSC”，這句話聽來會覺得似乎有些彆扭。
試試閉上眼睛3秒鐘，感受一下這個世界。
3、2、1…
就在剛才的3秒裡，你是分別從聽覺、嗅覺、觸覺...這些不同角度來感受世界的麼？
顯然不是。
剛才的3秒鐘，你是在用所有的感官，同時感受著世界。
體驗也是一樣，本身就是一個伴隨全部用餐流程的整體感受。
體驗>QSC
體驗是目的，QSC是實現體驗的部分方法。
如果硬要把QSC塞進體驗裡，也應該理解：
即使做到十足的QSC，仍然只不過還是完整體驗中很小的一部分而已。
或者說QSC比較偏向於“軟體”的部分，體驗則還提供了“硬體”需要最佳化的部分以及“軟硬體”如何結合、帶給消費者更好的終極感受。
體驗和QSC的關係，很像獲客與營銷的關係。
很多經營者特別容易一個不小心只顧著營銷，卻忘了獲客才是營銷的目的。
而營銷只是獲客的方法之一。
很多經營者也特別容易一個不小心只顧著做QSC，卻忘了體驗才是QSC的目的。
做好QSC，只是做好了體驗的一小部分而已。
2、體驗，競爭的終極戰場
當供應遠小於需求的時候，比拼的是收銀的速度；
當供應遠大於需求的時候，比拼的是獲客的能力。
現在，必須是直接站在消費者體驗的角度，追求細節極致，以終為始。
體驗，是效率的前提。
沒有“體驗”的“效率”，就像分子為零的除法，沒有意義。
亞馬遜的貝索斯說：
我們的客戶很忠誠，直到有人提供更好的體驗。
也許，未來的商業競爭，本質上就是一場消費者視角的“體驗”之爭。
3、體驗，對品牌全方位的感知
這時候相信一定會有人會問：
“那究竟什麼才是體驗？”
體驗，是在消費者的角度，從作出用餐決策，到進店用餐完畢離開之後，這整段的時間、空間的多維度感知的總和。
這個完整的“體驗”，除了QSC以及平時提到的“五覺”(視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺)之外，還有很多很多將需求、行為、細節穿插與連線。
比如：
包放哪兒，傘放哪兒，衣服放哪兒，會有什麼樣的風險…
洗手間在哪裡？wifi密碼是多少？
還包含顧客體驗的滿意率、投訴率、傳播率、點評率、回頭率…
...
顧客最常問到的3個問題是什麼？
顧客最常需要協助的3個問題是什麼？
...
有哪些產品吃剩的比較多？
有哪些產品從來都是吃到光碟？
為什麼今天的某些產品，顧客僅僅動了一筷子，就沒有再碰過？
...
顧客點餐一共用了多久？
第一個產品上餐用了多久？
最後一個產品上齊用了多久？
整個用餐時間多久？
…
顧客在點購了招牌產品之後，為什麼沒有點我們認為完美搭配的產品？
有哪些原因是點完後，又取消了其中的一個？
為什麼他們3個人，只點了2杯飲品？
...
這裡面，既有時間、空間，又有產品、價格、五覺之外的角度。
QSC說到底，也只是Q、S、C三個板塊的內容，相對“體驗”兩個字來說，還缺乏了一致性和方向性，並沒有形成組織的有效合力。
如果把“體驗”上升成為整個企業的全域性目標，那自然需要一切以“體驗”為導向。
六 企業組織力
任何企業的經營，都很像建大廈。
蓋一間草房，搬些磚、活些泥草就行。
想要建成一座大廈，地基、鋼筋、水泥等基本硬體升級外，建築學的專業知識就會必不可少。
知乎裡有個建築學問題：
如果應用世界上最頂尖的技術，理論上可以建多高的大廈？
知乎使用者鄧非寰的回答大體是：
1、如果採取常用鋼材的極限高度是3000多米；
2、如果採用太空前沿材料，還能更高；
3、如果再應用埃菲爾鐵塔的對稱曲線造型，只要底盤足夠大，就能無限高...
經營企業，就是運用組織力，讓企業的底盤變大變重，自然也就穩定、抗震，能建成摩天大樓。
為什麼企業大量的知識技術很難積累和傳遞？
因為，大量的知識技術需要透過企業強大的人的網路來體現。
好比一張電網，如果中間某個節點電力無法到達，輕則節點覆蓋的地區就沒有電，重則整張網路造成癱瘓。
企業內人的網路越大，所需要的組織力就越強。
組織力，既包含上面所說的對於內部的組織力，也包含對於外部的組織力。
有不少人把外部資源的連線稱之為“資源整合”，其實能夠長期“整合”的外部資源，一定是有相同的價值觀和機制。
或者可以這麼說：是價值觀和機制，構成了組織力。
以利相交者，利盡則散；以勢相交者，勢去則傾；以權相交者，權去則棄；以情相交者，情逝則人傷…， 以利相交，利盡則散；以勢相交，勢去則傾；以權相交，權失則棄；以情相交，情逝人傷；唯以心相交，淡泊明志，友不失矣。
--王通
以心相交，就是價值觀的相同。
我們常說的“企業文化”裡的“文化”，也就是“價值觀”，是磚與磚之間的粘合劑，是承重牆、是鋼筋。
價值觀，既能讓人團結起來，又能吸引相同價值觀的人。
而機制，是建立一套優勝劣汰、自然選擇法則，驅動每個人運用主觀能動性，啟用巨大的未被啟用的潛力。
很多企業之所以做不大，吸引不了優秀的人才，優秀的人才還總是留不住，這是當老闆需要深刻自我反省的地方。
在沙漠裡搭個積木還行，建樓恐怕是沒啥指望了。
願景，是我們要把這件事情做成什麼樣；
使命，是我們為什麼要去做好這件事情；
價值觀，則是一路上我們不可逾越的邊界。
也就“我是誰”和“我們是誰”。
“我是誰”這個千古難題，是每個人在成長階段中不斷自我重新定義的問題。
每個人都有兩次生命：
第一次是我們來到這個世界，第二次是我們知道我們為什麼來到這個世界。
抗日神劇裡一揮手叫“兄弟們給我上”然後退後三大步的軍官，對於自己的定義大致是“我上有老下有小家裡有老婆命可珍貴著呢”，對於整個軍隊的定義無非也就“兄弟們不好意思哈你們給我打頭陣千萬別讓我傷著...”
對面那一揮手直接先衝上前去，高叫“兄弟們跟我上”的軍官，自然有著完全不同的自我認知和組織認知。
在明白了“我是誰”和“我們是誰”之後，就會清晰“我們的組織形態應該是怎樣的”。
戰略越清晰，組織也就越清晰。
喬布斯回答說：難道你不覺得是蘋果公司麼？
每一位經營者，都是在從打造菜品這個產品，走向打造公司這個產品的路上。
而組織的打造、形成的初期，一定會是坎坎坷坷、甚至跌宕起伏。
網際網路公司可以說：“我們不培養人、只招對的人”。
餐飲業則是依靠組織力來持續經營，既要招對人，更要培養人。
公司，是一座大廈，能夠造得多高，取決於組織力。
組織力，就是大廈、是企業的邊界。
這也是創業者需要時時刻刻花盡心思、窮其一生傾注心血的地方。