好萊塢,1908年後遂逐漸成為美國電影製片業的中心(美國八大影片公司均創辦於此)。習慣上把"好萊塢"作為"美國電影業"的同義語。

從產業系統化講，配套院線到電影周邊再到電影宣傳，好萊塢擁有一整套完整的電影發行制度。伴隨著政治的、經濟的，還有科技的衝擊，每一次好萊塢都能非常及時去應對這種挑戰，及時的調整它的工業結構。20世紀的後20年，美國的媒介企業都在進行整合，出現了很多縱向的、橫向的整合。縱向的就是把電影生產、發行、放映整個系統進行重新的大集團下的整合。橫向的整合就是透過整合電視、有線、平面和網路等媒體，形成了跨媒體、跨行業的超級大集團。這些大集團所具有的資金優勢、人才優勢、市場優勢，以及它的產業經驗是空前強大的。

強大的明星陣容以及大投資、大製作更是好萊塢模式的慣用方式。

如今中國的電影產業也面臨著巨大的挑戰。從1905年到2005年，中國電影經歷了百年的歷史。1993年中國電影全面進入市場。2002年國內開始實施院線制改革。2005年，中國拍攝的影片數量為260部，票房收入為20億。2006年，中國產電影達到330部，票房26億元，僅為美國國內票房的2%。如今2014年全年內地院線發行電影388部，有66部票房過億元，中中國產片佔36部。平均每個月有近6部票房過億元影片上映。中國已成為全球電影產業中最活躍的區域。

然而目前我們仍面臨著巨大的機遇和挑戰，有兩點急需借鑑：第一，打造一流、配套的電影和娛樂產業。製造、生產一流電影產品必備的仍然是人才、資金、市場、管理、技術。首先，在產品或內容的創作上，好萊塢擁有一流的電影生產製造商，包括20世紀FOCUS、迪斯尼、環球、華納兄弟、夢工廠等知名電影製片公司，這些製片公司的創造力不可估量。其次，有完備的的電影運作機構和人才團隊體系。好萊塢時時收集觀眾對導演，對演員的意見看法，統計受眾對其喜愛程度，推動電影產業的進步。無數的編劇、導演、演員、獨立製片人、攝影師、美工師等人才。本土和世界各地最好的明星大腕，更是製作大片的核心資源。而且好萊塢擁有全球最專業的電影人才培養機構南加州大學電影學院，培養出理論與實踐相結合的人才，擁有齊全的電影服務業。在好萊塢，與電影業有關的各種行業一應俱全：道具、機械裝置，電影片頭、字幕，有專門配音，一應俱全。而在人工服務方面，各類經紀人、律師、會計師很多更是數不勝數。投資方面，在金融危機之前，美林證券、雷曼兄弟、德意志銀行和德利佳華銀行等，都是好萊塢電影市場的主要投資者，更值得一提的是，已經形成一種由保險公司參與的“完工擔保”機制，大大降低了投資風險。

第二，具有全球化運作的電影行業協會--美國電影協會。美國電影協會其主要成員由美國的七家（big seven）影視業傳媒巨頭的主席和Quattroporte共同擔任（除夢工廠之外的六家電影公司又被稱作Big Six），包括：華特迪士尼公、索尼影視娛樂（前哥倫比亞，1989年被索尼以34億美元收購）、派拉蒙、20世紀FOCUS、環球電影、華納兄弟。美國電影協會不但在本國極盡遊說之能力，取得最大力的支援政策，更是在全球各地分派人員遊說各國減輕審查力度，甚至促成一些違反國內競爭法的海外併購等。正是這種全球化的運作戰略，使好萊塢穩居全球電影產業領軍地位，擁有更大的市場份額。

而對企業來說，藉助於最佳化組合,好萊塢電影企業加速了資本的積聚與集中,擴大了資產規模,依靠發達的資本市場與高新技術產業融合,提高了市場競爭力。好萊塢模式能在當下興起，很可能並不是巧合，因為美國企業的核心在廣義上就是講述故事。由於自動化以及與許多低薪國家的貿易擴大，美國企業幾乎不可能藉由提供低價的商品化產品或服務在市場上競爭，從而獲得正常利潤。你的公司必須提供讓顧客願意支付溢價的獨一無二的額外內容，才可以獲得利潤。我近期拜訪了一間水泥廠，那裡的人熟練講述的故事是，這家採石加預拌的廠子是綠色革命的一環。企業創造並傳播附加值的方法與拍攝電影的許多技巧如出一轍：確保產品的所有元素能和諧共處，並傳播同樣的價值。

在這個變革的過程中，流媒體顯然已經把進攻的炮火對準了這些大片場的家門口。流媒體參與電影製作和發行，率先帶來的是對好萊塢視窗製作的顛覆。

近日，傳言許久的“迪士尼收購21世紀FOCUS”的訊息終於塵埃落定。迪士尼正式收購21世紀FOCUS旗下的20世紀FOCUS影業、20世紀FOCUS電視公司、FX有線電視網與國家地理，以及FOCUS30%的Hulu股份、39%的歐洲電視巨頭Sky股份、Star印度等，總共524億美元。

多年以來，不少好萊塢人士都認為，稱霸美國電影行業數十年的“六大”巨頭製片廠，即迪士尼、FOCUS、索尼哥倫比亞、派拉蒙、華納與環球的格局有朝一日將會改變，只是卻很少有人能預料到，第一個被併購的會是二十世紀FOCUS。實際上在過去的十年間，FOCUS在“六大”中的排名並不落後。

1 迪士尼收購FOCUS

迪士尼收購FOCUS，主要是為了它的電視發行與製片業務即二十世紀FOCUS電視。透過該交易，迪士尼將得以控制FOCUS的海外衛星服務、一組美國有線電視網路，以及流媒體服務Hulu的主要控制權。

這些資產基本符合迪士尼CEO羅伯特•艾格的轉型計劃，他的目標是將迪士尼打造成一家直面消費者的重要數字公司，也就是我們說的線上播放，可以與Netflix等公司展開競爭，而非僅僅向這些平臺兜售內容。

另外，現年66歲的艾格續約了自己的合同，直到2021年底，他都會繼續保持迪士尼CEO和董事長的身份，當年收購皮克斯、盧卡斯影業和漫威影業的都是這位大人物。

而未來，迪士尼旗下的FOCUS可能會少拍電影，特別是在Netflix和亞馬遜瘋狂地為流媒體平臺拓展電影業務的時候，這也讓好萊塢傳統片方發行的電影數量進一步減少。根據美國電影協會統計，去年一年，“六大”共發行139部影片，2007年這個數字則是189部。

在這筆交易中，影視內容部分（即FOCUS電影工作室和FX電視工作室）最為引人注目，因其包含了迪士尼旗下漫威工作室的部分作品版權，和其他一些頂級IP的相關權利，包括《X戰警》《神奇四俠》《星球大戰》《阿凡達》等。除此之外，還有FOCUS工作室自1935年成立以來積累下的海量影視作品庫，以及在優質內容支援下，收入一直相當穩定的FX付費電影片道。

賣出這一部分資產之後，21世紀FOCUS基本脫離了影視娛樂產業，迴歸到了新聞與出版業務。這一大“瘦身”，不禁讓人疑問，對於其龐大而優質的影視資產，FOCUS緣何著急出售呢？

這或許可以從3年前的一起失敗收購案說起。

近年來，Facebook、谷歌、亞馬遜和Netflix等科技企業的興起改變了人們媒體消費的形式，科技巨頭在影視影片內容的數字化線上分發方面取得了主導地位，亞馬遜、蘋果等頂級科技公司也對內容領域虎視眈眈。FOCUS高層認為，在這樣的競爭環境中，如果要實現長久的競爭力，企業規模起著相當重要的作用。

2014年，21世紀FOCUS以800億美元的報價發起了對時代華納的收購，奈何當時自身股價持續下跌，且資金不足，便撤回了這一收購提案。FOCUS指望透過擴張規模提升自身競爭地位的動作沒有成功，卻又不甘於在日益激烈的競爭中保持現狀，於是便為今天的併購案埋下了伏筆。

至於FOCUS未來的前景如何，Vulture網站訪問的一些行業內部人士稱，從歷久彌新的《辛普森一家》到新興美劇《嘻哈帝國》，這些高質量、大製作的FOCUS製作美劇不再有以前那麼賺錢了，廣告費有些時候甚至還不能覆蓋製作費。諸如《開心漢堡店》和《嘻哈帝國》這樣的美劇，只有在離開FOCUS本地電視臺，每晚在Hulu這樣的流媒體平臺重播之後，才變得超級吸金。

那麼FOCUS電視的片方和網路分了家之後會發生什麼？默多克有可能會戲劇化地縮減“有劇本的節目”，換句話說，他的理念是要重塑電視臺，聚焦於體育、真人秀、脫口秀、直播節目，還有可能包括新聞。

也許在外人看來，默多克這樣的大玩家花了數十年的時間來建立自己日益龐大的媒體帝國，怎麼就突然想往回收了呢？有行業內部人士認為，默多克其實一直對好萊塢的光環和浮華看得沒那麼重，他還是對“新聞”行業更感興趣，無論是紙媒還是電視。

這一點他看得很清楚，只有絕對大型的超級媒體公司才能在下一個十年中存活，而這其中的大部分，也許所有超級公司，都會和技術或者電信公司聯合，比如說AT&T、谷歌或者蘋果。

2 好萊塢發行模式的挑戰

好萊塢最近幾年發生的一系列人事動盪，加上新媒體和高科技的雙重衝擊，美國主流院線在傳統商業模式和新模式之間的鬥爭愈演愈烈的情況下，制定並推行了一項新協議——直接發行協定，讓院線和好萊塢主流片商之間的關係瞬間處於緊張狀態。

透過直接發行協定，院線可越過主流片商直接與獨立製片廠談協議、與獨立製片人預訂電影，而不用接受片商的干預，從而爭取更有利的回報。此外，獨立電影逐漸受到奧斯卡獎項的青睞。據統計，一部獲得奧斯卡提名獎的作品，能帶來約3000萬美元的額外票房，如若最終拿下了奧斯卡獎，收入還將再增加2000萬美元左右，其中利益可見不小。由此看來，獨立製片廠正以崛起之勢，在好萊塢新局面中佔據著重要的一席。

目前勢頭正勁的獅門影業、相對論傳媒、傳奇影業、Plan B等“主流獨立製片廠”，正以亮眼的成績直接成為六大片廠的有力競爭者，亦成為中國資方競相合作的物件，萬達收購傳奇影業、電廣傳媒攜手獅門影業、阿里入股斯皮爾伯格Amblin、Magnate鉅亨牽手布瑞斯坦等中外聯手的訊息接連不斷。

談到直接發行協定，不得不說說原先的好萊塢發行模式。而這又要從好萊塢的發展歷史說起。這一百年來，好萊塢大製片廠的變遷史本身也算得上是精彩的劇情。

從好萊塢的格局來看，一直經歷著所謂“六大”、“五大”甚至最早的“八大”之間的輪迴，這樣的變化並不是頭一遭。最早的好萊塢黃金時代有“五大”：米高梅、二十世紀FOCUS、雷電華、華納兄弟、派拉蒙；後來，隨著哥倫比亞、迪士尼以及環球的崛起，“五大”開始變為“八大”。再後來，雷電華電影公司1951年退出電影圈，轉向無線和有線電視發展；1981年聯美公司併入米高梅，改稱米高梅—聯美娛樂公司；直到2005年索尼吞併了米高梅，奠定了看似穩定的六大格局。現在，隨著迪士尼併購20世紀FOCUS，好萊塢又重回“五大”。

目前，新“五大”名下的電影發行公司佔據著北美市場90%以上的票房收益。它們所控制的發行公司或分銷網路都有各自的細分品牌，例如，有專注藝術電影的發行，比如20世紀FOCUS電影公司旗下的FOCUS探照燈電影公司，或型別電影的發行，比如索尼影視娛樂旗下的幕寶電影公司。而由於巨頭公司的細分市場，導致了一些原本專注該類電影發行的公司在2008年至2010年間被迫解散或被收購。

在今天，電影巨頭公司往往是作為實際製片公司的幕後投資者或影片發行商的身份而出現，它們並不參與電影的製作而只是獲得該電影的發行權。專業的巨頭公司並不會將精力放在電影製作方面，而是會將工作重點放在電影題材開發、電影預算的融資、電影發行的營銷和電影作品的採購等。總體而言，在好萊塢製片、發行、放映這條垂直的工業鏈上，最核心的並不是內容生產與製作，亦不在於放映埠的規模化放映產能，而在於連線內容與消費的發行。發行才是核心競爭力，才是好萊塢遊戲的核心。

發行的秘密就在於，六大巨頭從來都是自己製片自己發行。經過數十年的壯大，巨頭們不僅壟斷自己影片的發行權利，更是憑藉自己在大片上的控制力“威懾”影院，同檔期的競爭中，巨頭們發行的影片會獲得更多的影院支援以及宣傳支援，從而可以排擠獨立製片商。在這樣的市場格局下，獨立製片商也不得不盡力選擇巨頭成為發行方。

然而，以Netflix和亞馬遜為代表的流媒體平臺的出現，成為了好萊塢既有發行體系的一大挑戰。按照Netflix創始人的觀點：好萊塢的發行模式已經是過去式了，而且它很糟糕。在他看來，全世界的觀眾都應該能夠在任何時候任何地方看到同一部電影，而不必為此等上數月甚至一年多。

這種變化已經逼迫迪士尼這樣的大佬開始收購排名第二的FOCUS影業，而這種變化將會催生什麼樣的發行模式變革呢？

憑藉著雄厚資金和勃勃野心，亞馬遜和Netflix已然在嘗試顛覆傳統的電影發行模式。其中，亞馬遜選擇了先在影院上映電影，然後再在其流媒體平臺Amazon Prime Video上播放。而隨著如今亞馬遜影業開始了自主發行電影，亞馬遜現已能夠提供傳統電影製片廠擁有的所有服務，從融資、製作再到發行已全面覆蓋。如果說亞馬遜暫時的發行模式還是“先院線，後流媒體”的話，那麼Netflix的模式則是變革性的“先流媒體，而後有選擇性的上院線”。

在這個變革的過程中，流媒體顯然已經把進攻的炮火對準了這些大片場的家門口。流媒體參與電影製作和發行，率先帶來的是對好萊塢視窗製作的顛覆。一般來說，好萊塢電影從院線上映到線上觀看可以長達39至52周，期間經過院線—家庭娛樂產品—有線電視—無線電視最終達到流媒體。但是在亞馬遜的計劃中，原創電影在電影院播出後的4到8周就可以直接在流媒體上付費觀看了，而Netflix的《臥虎藏龍2》甚至實現了同步線上放映。

3 矽谷“入侵”好萊塢

此外，除了流媒體帶來的威脅，就連矽谷的科技公司也正在“入侵”好萊塢。

社交媒體如今還是好萊塢影視在選角製作和宣傳營銷方面的得力助手，而在不久的未來，包括Facebook、Snapchat在內的社交媒體將會成為好萊塢電影公司最具威脅的競爭者。

另外，Facebook收購VR技術領頭羊的Oculus公司後，就開始強化其在虛擬現實領域的開發力度，並先後推出了VR影片、VR直播，上個月底還宣佈將提供體育賽事的VR直播。在全球擁有18億月活躍度使用者的Facebook的優勢在於，它能夠依託社交平臺，將這些內容透過數字化的方式在全世界範圍內傳播。

這些社交媒體和科技公司等好萊塢新加入者，正在逐漸顛覆娛樂行業的格局：內容產業由電影公司和電視網決定製作什麼樣產品的賣方市場，轉變成由觀眾選擇自己喜歡的節目的買方市場。而讓好萊塢處於劣勢的地方在於，這些科技公司比他們更善於利用先進科技，把握著節省製作成本的先天優勢。

而誕生在矽谷的科技公司還擁有比大資料更加先進的技術，比如人工智慧。如果影視作品的劇本創作自有其邏輯的話，那麼人工智慧為什麼不能代替人類完成這些工作呢？《名利場》雜誌就提到了這種可能：“如果將現有最優秀的劇本輸入到計算機裡，它可能會寫出一個不賴的作品；如果人工智慧能分析奧斯卡獲獎電影數十萬小時的素材，然後以此為剪輯的原則，最後的作品會是什麼樣的呢？”這些設想如同電視劇《黑鏡》中科技末日讓人恐懼，但確實有其存在的可能性。

面對變革大潮，好萊塢多家主流製片廠在2016年年報中都提到了新媒體和新技術所帶來的挑戰。鮑勃•伊格爾在迪士尼2016年年度總結會議上就表示：“迪士尼未來會發展為消費者直接提供內容的平臺，以此提升使用者體驗。我們正在考慮和探索實現這一目的的更多方式。”

和迪士尼一樣，好萊塢大多以一種積極的態度應對新趨勢，併購科技公司或者與科技公司合作，成為其主要的措施。畢竟這些歷史悠久的娛樂大佬非常明白，內容永遠是他們應對外來者的最大優勢。隨著時代變革下各方勢力的此消彼長，新媒體領域也成為一些從好萊塢出走的高管們的新歸宿：索尼影業CEO邁克爾•林頓轉任Snap公司董事長，其豐富的內容管理經驗能為後者打造原創內容戰略提供更多幫助。傑弗裡•卡森伯格接下來會擔任夢工廠新媒體董事長，負責擁有多媒體平臺的Awesomeness TV和新成立的軟體製造公司Nova。此外，他還和夢工場動畫以及來自矽谷的夥伴籌集近6億美元成立新媒體公司，主攻電視、移動影片。

4 結語

歷經新好萊塢、後經典電影，面對錄影帶、DVD、有線電視、VOD等各種窗口出現，好萊塢曾經不斷調整經營策略，在長達百年的歲月中一直“與時俱進”。進入21世紀後，隨著流媒體、社交媒體、移動影片等新科技的快速發展，好萊塢再次走到了變革的路口。影業巨頭與網際網路公司之間相生相殺的變革將如何推進，我們拭目以待！

　　一、好萊塢音樂歌舞片的發展歷程

　　音樂歌舞片是音樂舞蹈成為觀賞中心，音樂舞蹈進入敘事併成為敘事模式中重要因素的型別電影。音樂歌舞片是紀錄歌劇演出或根據歌劇改編的影片，多由歌唱演員擔任主要角色。主要依靠歌唱刻畫人物、展開情節。

　　歌舞片興起於上個世紀20年代末的好萊塢。幾乎與有聲電影同時誕生，1927年第一部有聲電影《爵士歌王》標誌著歌舞片的誕生，但是由於缺乏聲音這一方面的要求，人們將1929 年米高梅的《百老匯的旋律》看作是第一部真正的歌舞片。歌舞片在30年代開始盛行，併成為30、4O年代的流行時尚，出現了一系列經典的歌舞片，光影世界，世事浮沉，當科幻片、動作片、災難片和恐怖片等輪番上陣後，往昔“歌舞昇平”的時代雖然已經漸行漸遠。

　　直到21世紀的頭幾年的幾部歌舞大片橫空出世，讓人們感到歌舞片即將迎來它的“復興”。2001年出品的《紅磨坊》獲得當年奧斯卡最佳影片提名，票房頗豐；同年由丹麥著名導演拉斯特・馮・特里爾執導的，11國合拍的歌舞片《黑暗中的舞者》，贏得金棕櫚大獎；而2003年的《芝加哥》最終成為自1968年《奧利弗》以來，第一部贏得奧斯卡最佳影片的歌舞片。人們於是又開始重新審視這一型別片的價值。

　　二、新世紀好萊塢音樂歌舞片的規模化製作模式

　　在音樂歌舞片裡，通常都從坎坷不平和失敗頹唐開始，到一場演出的成功舉行和一對有情人終成眷屬而告終。這種“烏托邦”式的愛情和事業雙豐收的理想為觀眾提供了充分的幻想經歷和素材。從敘事模式分析，音樂歌舞片要處理的都是因貧富、階級和社會地位等差異造成的牴觸。而這種牴觸往往發生在兩個相愛的主人公之間，由於這些牴觸，他們的情感生活也遇到許多挑戰，但影片的結束部分，這種牴觸最終都將達到融合、理解和寬容的狀態。

　　但隨著好萊塢進入了新世紀全面市場化的商業製作模式，音樂歌舞劇的製作方式也隨之不斷調整，開始採用規模化的好萊塢電影製作模式。好萊塢模式是對好萊塢電影產業的一種概括性的統稱，它採取規模化的製作方式，涵蓋了電影的投資、生產、發行、放映及其後產品開發的各個相關環節和領域，是一種高度整合的電影產業運作模式。

　　（一）單一到複雜的生產製作模式

　　在歌舞片早期，電影場面製作都幾乎是單一的華麗的歌舞場面，製片公司通常要花費大量的人力物力去製作華麗的佈景和豔麗的服裝，營造花團錦簇的盛景，呈現給觀眾的往往都是一派仙樂飄飄、奢靡繁華的夢幻場景。歌舞片發展到當代，開始轉向多樣和含混：《芝加哥》揉合了“黑色電影”的元素，採用陰影和低調光，一反歌舞片高調布光的明亮場景，將鏡頭轉向街道、監獄、法庭等場所，表現“黑色電影”的經典主題――“性和暴力”。

　　（二）全方位多層次的立體營銷與發行模式

　　1、品牌營銷：品牌是產品的靈魂，美國好萊塢大片暢銷全球，名製片、名導演、名演員包括“好萊塢”本身豐滿的品牌形象、清晰的品牌定位功不可沒。明星的品牌效應永遠是一部影片的最大賣點

　　2、文化滲透營銷：歌舞片的靈感來自輕歌劇、雜耍歌舞，音樂喜劇、音樂劇、重音樂劇、歌舞劇以及輕歌舞劇等多種大眾娛樂節目。

　　3、國際營銷：好萊塢大片進入國際市場都做過詳細調研和分析：從選擇哪部大片（導演、演員、故事）、上映時間、宣傳方式、放映組合等方面，根據該國實際情況選擇性的進行組合，一切都以充分佔有該國市場為目的。當前，全球正在放映的影視產品有85%來自好萊塢。

　　4、整合的營銷推廣：跨媒介的整合營銷推廣是好萊塢電影營銷最常用的模式。在常規的發行中，預告片、電影海報、媒體宣傳、上映檔期等每個環節都嚴謹、巧妙而隆重；製片人採取“工廠流水線方式”製作電影，把編劇、導演、攝影、美術、錄音、服裝、化妝、佈景等環節進行很細緻的分工，並打出“明星制和型別片”的火熱口號。

　　（三）標準化的放映模式

　　雙方會先行議定電影院應向製片方支付的費用為固定收入，與票房無關。整個上映期間票房的固定比例，分成減去固定開支之後，在上映不同時期根據不同比例分成。在好萊塢，環球影業、索尼影業、華納影業以及FOCUS等與影院進行溝通協商，而米高梅、迪士尼以及派拉蒙在影片放映完成之後再次與影院溝通。雙方透過協商達成共識之後，影院經理會將院線納入管理系統，對電影的觀影人數、影院的票房收入進行監控。發行公司則會僱用調查公司，公開或不公開地到電影院檢查。不僅如此，影院還會在每週對電影的票房收入進行預估，會分析上一週電影的表現，並且制定下週電影的宣傳計劃。據瞭解，美國各州早已制定了關於電影院如何放映電影的法律，一些州規定，電影在試映前不得被登記排片。

　　三、中國音樂歌舞片的發展形態

　　中國歌舞片的雛形早而有之，但與西方歌舞片相比，中國中國產歌舞片的歷史一直較為薄弱，只是形式單純，沒有好萊塢的豪華陣容，也沒有印度歌舞片的民族特色，發展不夠成熟，加之數量又少、不成規模，觀眾自然也形不成對中國歌舞片的認識。

　　四、好萊塢音樂歌舞片對中國歌舞片發展的影響 　　近年來，《芝加哥》、《紅磨坊》、《黑暗中的舞者》等西方歌舞片名利雙收，加上早年《出水芙蓉》、《雨中曲》、《音樂之聲》等一批經典作品，體現了較高的製作水平，其順暢的敘事模式、歌舞與劇情的緊密結合、題材與影片創作的精良到位均為大眾所津津樂道。而國內音樂歌舞影片斷檔較為嚴重，自上世紀30年代歌舞片高峰期之後鮮有佳作，為人熟知的也僅有《阿詩瑪》、《劉三姐》等寥寥幾部。

　　1、強化電影市場意識：國內電影必須進一步強化了市場意識形態因素，票房和口碑永遠是衡量電影成功與否的標誌。陳可辛強調道，歌舞是用來包裝影片的華麗外衣，觀眾只有走進影院，才能感受愛情主題的細膩和視聽感受的奢華絢爛。這無形中加大了電影的噱頭，吸引了更多的觀眾走進影院，提高了市場影響力。

　　2、注重品牌效應：近幾年來，好萊塢的歌舞片也向高製作水準進軍，如《舞出我人生》和3D《舞力對決》等深受年輕人喜歡的青春歌舞片。中國的歌舞片幾乎都在走文藝路線，很難形成“大片”模式。

　　3、把握型別電影的市場動向：經典的價值雖然不可否認，一味依賴翻拍卻並非長久發展之道，隨著觀眾口味不斷在變，當傳統的歌舞片漸漸與時代脫節而漸漸衰落，加上新的音樂和舞蹈元素不斷湧現，好萊塢的編導們不得不創新，從而挖掘出一種符合市場發展動向的歌舞片新模式：青春歌舞片。

　　4、加強電影產品的產業化運作：好萊塢電影的產業化運作的營銷模式已經有了比較成熟的基礎，對中國電影的影響是巨大的，尤其是它的“大製作、大營銷”的發展策略對中國電影的影響是比較大的，對於音樂歌舞片，精緻的音樂製作、精湛的舞技、華麗的服裝等就是這類電影的最好賣點，那麼電影音樂原聲唱片、DVD、服裝甚至網路遊戲都可以構成電影衍生品成為第二輪收入。

　　5、糅合中國文化元素：無論是劇情唯美的《如果・愛》還是節奏鮮明的《精武門》，過於模仿好萊塢歌舞片的很急還是很明顯，希望國內電影能儘快創作出具有民族特色又具有大眾接受力的音樂片，能挖掘出歷史文化藝術中的精髓從而與世界的流行元素相結合從而引領新的民族的也是世界的時尚潮流。

　　好萊塢歌舞片這種在產業化的基礎上，尋求藝術規則與經濟規則、文化規則與產業規則的完美融合，成就了神話。在產業化平臺上構建具有市場競爭力和文化感召力的型別電影，成為中國歌舞片未來的發展方向。

簡而言之

“好萊塢模式”就是因為因為一部電影而集合到一起組成的臨時團隊。比如在一個劇組內，燈光師、化妝師、片場助理、攝影師全部是為自己工作的個體戶，因一部片子的創作而集合到一起，組成臨時團隊。而在拍攝完畢之後，臨時團隊就解散，轉向尋找下一個創作專案。

“好萊塢模式”的專案通常有著非常嚴格的截止日期，不僅為投資方節省了許多專案外的開銷，更放大了高水平技術人員的稀缺優勢，為他們賦予了薪酬話語權和個人時間自主權。

好萊塢模式是對好萊塢電影產業的一種概括性的統稱，它涵蓋了電影的投資、生產、發行、放映及其後產品開發的各個相關環節和領域，是一種高度整合的電影產業運作模式。本世紀初，好萊塢電影企業加速了資本的積聚與集中，依靠發達的資本市場與高新技術產業融合，提高了市場競爭力，創造了轟動全球的業績和戰果。當前，全球正在放映的影視產品有85％來自好萊塢。好萊塢透過其工業化、程式化的生產模式以及產業營銷運作模式，承載著美國的生活方式和價值觀念，實現利潤和宣傳文化的目的。與其他國家相比，好萊塢電影產業方面存在以下幾點優勢：          首先，成熟的產業運作機制。隨著美國經濟的發展，好萊塢電影工業日趨成熟，經歷了兩次世界大戰和冷戰時期的政治考驗、電視競爭的文化考驗、流行文化過剩的環境考驗，逐漸形成了完整的市場化投資模式、工業化生產模式、商品化發行模式和消費化放映模式的運作體系。好萊塢這種在產業化的基礎上，尋求藝術規則與經濟規則、文化規則與產業規則的融合，成就了神話。在全球化程序中，好萊塢在國家機器和商業機制的支援下，先後克服了電影輸出在不同國家所面臨的種種政治障礙、經濟障礙、文化障礙，形成了一套開拓國際電影市場的政治經驗、文化經驗和經營經驗，建立了全球市場營銷網路。它還形成了一種適應海外市場特殊性的良性自我調節機制。          第二，好萊塢模式的資本國際化。好萊塢的“八大金剛”即20世紀FOCUS、迪斯尼、米高梅、派拉蒙、索尼、環球、華納兄弟、夢工廠等八家電影製片公司每年出品的影片數量，能佔到美國電影數量總數的60％到70％，其餘的30％大多是獨立電影製片公司出品的。在本土市場飽和後，具有一般資本稟賦及特徵的美國電影產業資本開始向國外市場和非影院市場拓展，多國投資合拍如今成為正常運作方式。同時，好萊塢早就開始購買或合營海外的發行公司和電影院線，以達到共擔投資、票房風險的目的。如今，創意、投資、製作、道具、服裝、音樂、宣傳等程式可以在世界不同地方靈活多樣地分期進行，在藝術、金融、法律等各方面分別處理。製片商與發行商訂合同，分賬預支籌款；製片商再與眾多的專業中小公司聯絡，產生配套流水作業。