首先對於產品來講，將最簡單的方式，用嘴最簡單的文化去做最精緻的設計。

外加上提前鋪墊好的營銷策略，比如網球明星在很早之前就已經穿了這件衣服，透過飢餓營銷（限量版，最後一次聯合）。其次優衣庫和kaws的風格是潮流，主要的消費群裡是00和90後，熱衷於潮流人士，外加本身T桖是最為簡單的印花設計，價格99元也不是很虧，因為很多商場一般品牌的T都是超過這個價格，更別說是潮流款式。個人評價超級完美，我自己都搶了10件。

不偏不倚，對這樣的事情已經無感了，因為我們有太多太多“打臉”的操作了。不過嘛，對於本次的這個事情，如果這個鍋讓廣大使用者去背，我覺得還是有些不妥，從我的觀點來看，這個東西的最終流向雖然是廣大使用者和顧客，但是去購買的，大多應該是“囤貨”的人吧，主要目的不是為了穿，而是為了“轉賣”。

上圖是日本網站對於這個事情的介紹，用到了“大騷動”“爭奪戰”“搶奪大混亂”這樣的詞語來形容這次事件。優衣庫釋出的這款T恤的時間是6月3日，晚上12點在網上開賣，只有1分鐘的時間，全部售空。某寶上更是3秒售空，更是打上了“多虧了優衣庫，讓我們買得起KAWS”的標語。

在開店的時候，場景更是讓人大為吃驚！有人竟然鑽門而入，也有人為了搶衣服而大打出手。

這次優衣庫推出的是和KAWS的聯名T恤，其實KAWS是世界上有名的設計師，他的品牌都是很貴的商品，這次優衣庫推行的T恤價格是99元以及79元，可以說是世界上最便宜的KAWS。各位讀者可以想一想：

高階品牌，一般人難以購買，但是每個人都有一個想要購買高階品牌的心理；加之優衣庫這次推出產品的價格十分便宜，幾乎每個人都可以消費得起。優衣庫正是利用了這種“讓顧客感到佔了便宜”的心理，讓其在中國市場大行其道。可以說，優衣庫的高層，充分研究透了華人的消費心理。

首先在網上以及各種渠道散步優衣庫發行限定品的資訊；

華人對於限定這兩個詞語十分敏感，一些倒賣的人嗅到了其中的商機；

因為是和KAWS合作，這個T恤後面有可能賣到數倍的價格；

除了大量的倒賣商的加入，一些為了追求優衣庫限定品，抱著搶到就是賺到心態的人也加入了混戰；

然後優衣庫將這種混亂局面釋出到網上和其他媒體之上；

然後炒作成功！

《日本76歲父親上演“父殺子”！背後是深刻的“8050”問題》

《日本再發“無差別殺人事件”！網友：救活兇手，必須嚴懲》

《日本女演員拒絕高跟鞋！日本對女性有多麼“不公平”？》

腦子不好的人挺多的，這樣的事情還會不斷髮生的。以前搶鹽搶米，出國搶奶粉搶尿片，現在搶汗衫，總之就是一個搶，不搶就不是活著。要治這病，先要把腦子治好，這病遺傳，老一輩遺給大媽代，再遺給少一代，搶的動作沒改變，搶的物件與時俱進了。反正都是不要臉不要屁股的，沒所謂了。再罵死了，下一輪，照搶。

謝邀&其實和商品及商家一點關係也沒有，什麼商業模式、什麼營銷手段、…終歸結底就是華人購買商品的一種心態而已，他們是想自用嗎？自用會產生瘋搶現象嗎？怎麼不見原價奢侈品牌出現瘋搶現象呢？答案只有一個：價值的瞬間增值空間，而這個空間就是轉手的高價買賣（售價=進價+50左右）…呵呵，可見，小恩小惠就這樣輕鬆的讓一群人喪心病狂，完全看不到什麼設計崇拜、什麼限量保值

淺談一下KAWS X UNIQLO事件的感受吧。最近潮流圈乃至整個網路熱點都是“優衣庫聯名遭瘋搶”，本來不想蹭熱點，也不想講什麼，但是水文太多，那些搶KAWS的不堪照片一張張的來，也有許多朋友發給我了。

其實表面看著在笑，心裡卻有一陣陣的不爽。

我第一次瞭解到KAWS是在UNIQLO的Tee是在16還是17有點忘了，當時純粹是覺得覺得這件Tee還蠻好看的（因為本人每年都會去UNIQLO撿Tee），留下了深刻的印象，我記得好像是史努比的聯名系列吧，不過當時因為碼數沒有也就沒有入手。

錯過了第一次後的我，幾乎每次發售的第一天都會去入手1到2件，也隨著網路普及以及各種營銷，最後一次的KAWS與UNIQLO的聯名推到了人氣的巔峰，凡是火的東西自然就會有追逐者和二級市場的隱形手，這些我都無所謂。

發售的晚上我陪跑了，毫不意外。

第二天我也在開業前來到了離家最近的UNIQLO，慶幸的是這家店沒有像網路傳的那幾家店那麼恐怖，但是還是有鑽門、跑、搶、大媽統治的想象，當時我的預感就知道肯定會被醜化了。我不緊不慢的拿了2件冷門款（也就只有冷門款不用搶啊....）就去買單了。

當天下午，什麼“喪屍圍城只需要優衣庫”、“這輩子有沒有為優衣庫拼過命”、“優衣庫這件KAWS是真的醜還有人去搶”等爆款熱文就出來了。

首先，二級市場根本沒什麼可能會有多高的價值，畢竟貨量大國外還有很多店發售還沒售罄的，所以KAWS粉絲們真的沒必要用過高的價格去收二手。

第二，還是那句好看的、潮流的東西多了去了，不要盲目追逐，錯過了就把目光放在下一次，只穿自己喜歡的。

最後，感謝NIGO（優衣庫的藝術總監），是他促成KAWS與UNIQLO的聯名，實現了每個人都能擁有的KAWS的可能，並且一合作就是6季，真的很好看！

6季KAWS與UNIQLO的聯名就跟權遊一樣算是爛尾收場，接下來只能期待JUMP和UNIQLO的發揮啦~即使撞衫還是回傳UNIQLO的啦，反正誰醜誰尷尬（玩笑話^-^）

優衣庫曾經只是宇部市的一家小店，於20世紀90年代完成了從單純的製造、銷售向自有品牌專業零售商經營模式的轉變，企業發展 也一舉騰飛。迅銷集團上市之後，柳井正在 1998年迎來了公司發展的關鍵時 刻。以低價格為優勢發展起來的優衣庫抓住了20世紀 90 年代初這段時間，也就是日本泡沫經濟爆發這一機會，營業額大幅度提高，終於 在 1994年成功上市。

但是，優衣庫上市之後的營業額卻沒有像期待中的一樣增長，甚至連續3年都不得不降低業績目標。優衣庫不斷地增加新店鋪，因此營業額有了一定的增加，但是， 此時最重要的利潤率卻下降了。優衣庫上市的時候，與營業額掛鉤的經常利潤率為 10%，但是從 1996年起之後3年卻一直保持著7%的低迷狀態。

為了擺脫這種膠著狀態，柳井正在 1997年推出“運動優衣庫”和“居家優衣庫”兩種主題店。“運動優衣庫”店鋪主要銷售運動類 服裝，而“居家優衣庫”銷售的則是居家類服裝，兩者都是從優衣庫 總店分離的主題店。當時的計劃就是用一年的時間設立60家主題店，並且計劃達到50億日元的銷售額。

但是，這種做法就好像把水摻進了優衣庫品牌一樣，將優衣庫分 成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。首先，這種做法讓顧客一 頭霧水，顧客不知道“運動優衣庫”和“居家優衣庫”與以前的優衣庫有什麼不同。

由此產生的更大問題就是，優衣庫總店的服裝大多被 傳送到了“運動優衣庫”或者是“居家優衣庫”的主題店裡， 許多總店出現了庫房沒有存貨的現象。 在銷售高峰的年底商戰中，優衣庫實 體店的銷售額居然比上年低了10%即使到了第二年，狀況也絲毫沒 有改變，營業額依然呈兩位數的百分比繼續下降。

在柳井正成立“運 動優衣庫”和“居家優衣庫”短短不到半年的時間裡， 柳井正就決定 關閉主題店。當時正是 1998年。柳井正本來想靠設立新的主題店擺脫低迷的經營狀態，沒想到卻 讓優衣庫的狀況更加糟糕，這使柳井正陷入了更大的困境。

柳井正在《一勝九敗》一書中是這樣描寫他當時的心境的： “從顧客的角度考慮的話，必須從零開始建立一個新的公司體 系。必須要早點採取措施，不然公司的經營情況就會繼續惡化下去。” 與此同時，柳井正下達了一個命令，他讓從伊藤忠商事來的澤田 貴司(後來的副社長) 寫了一份報告，內容就是從客觀的角度來評價優 衣庫這個企業。 對此澤田說出了他的看法，他認為柳井正從20世紀80年代末就 要著手改變公司的經營模式了，但是向 SPA經營模式轉變的這個經營 目標並沒有深入人心，相反公司一直在過分地高估自己。比如說，當 時優衣庫的銷售額還不到 800 億日元，卻在中國設立了 140 家工廠， 公司管理不過來，於是工廠就一直處於失控的狀態。

零售業出身的優衣庫一直沒有自己的工廠，幾乎將全部的生產都 委託給了以中國為中心的亞洲地區的工廠。但是，公司卻不能很好地管理這些工廠。另外，澤田在伊藤忠商事的時候，曾負責日本 7-11 在實際運營 過程中的精準的商品預測，並且時刻把握從原料到物流再到銷售的成 本開支，他希望優衣庫也能採取這樣的經營體系。柳井正本來就對未來充滿了危機感，再加上年輕幹部幫忙出主意，於是他決定於1998年6月著手在全公司上下進行業務改革，即 “ABC改革”。

在此之後，優衣庫迅速發展成了與美國的 GAP、西班牙的 ZARA、 瑞典的 H&M這些世界知名的 SPA經營模式品牌齊頭並進的大公司， 而 為此奠定基礎的就是 ABC改革了。 ABC改革的要點不在於“怎樣銷售商品”，而是“怎樣才能更早 地確定暢銷的產品”。 也就是說， 這是一種以商品能夠全部銷售出去 為前提，從設計到生產再到銷售， 整個過程都由公司自己管理的經營 模式。

換句話說，實現與 GAP和英國的 NEXT齊名，向SPA經營模式轉變，對於柳井正來說，是他一直以來的夢想。 ABC改革的具體措施：· 將中國的委託工廠由 140 家減少到 40家;取消日本國內的委託生產廠家 ;將迄今為止的應季服裝由 400 種減少到 200 種; 以能夠與顧客直接接觸的店鋪為經營公司的起點 ; 根據店鋪的銷售資料，每週調節中國工廠的生產進度 ; 等等。

力求改善而不是獨創性 推進 ABC改革的相關人士說道， 當時優衣庫的實力得到了大幅度 提升，其理由就是“選擇和集中”。 “想要對 ABC改革有一個深刻的認識的話， 那麼最重要的就是理 解改革中減少生產工廠和產品種類這一舉措。公司透過將委託生產的 工廠數量減為原來的 1/3 、產品種類減為原來的一半以下的措施，就 可以向工廠傳送大批次生產的訂單了。

優衣庫當時選擇中國工廠主要參考了四個方面：

(1)生產能力 ;

(2)產品品質管理體制 ;

(3)財務報 表;

(4)工廠經營者的人品。 在日本的服裝業，通常每種衣服以幾千件為生產單位。與此相對，ABC改革以後的優衣庫生產一種服裝的訂單 能夠達到 10 萬～20 萬件。從工廠方面來看，優衣庫就成了最大的訂 貨商，與優衣庫簽約就意味著接下每年幾十萬的訂單，這樣，工廠也 會更加重視與優衣庫的合作。如此一來， 優衣庫就可以擁有對公司忠 心的工廠了。

總之，透過這一方法，優衣庫可以像使用自己的工廠一 樣使用那些沒有資本關係的工廠。” 與此同時，優衣庫還派遣自己的員工到工廠，任命其為生產的管 理人員，這樣就可以同時掌握店鋪的銷售情況和工廠的生產進度。“不管商品需求的預測做得多麼嚴密，也有現實與預期情況不一 樣的時候。

所以，在工廠工作的優衣庫員工每週一都要參考從日本發 過來的店鋪資訊，以此為根據決定工廠的生產是‘暫停’還是‘繼續’。也就是說，如果店鋪反映產品的銷售情況不好的話，就可以馬 上停止工廠的生產， 而銷量好的產品則可以追加生產。 無論是女裝還 是戶外服裝，一年 52 個星期，優衣庫一直都在執著地反覆生產著這 些不同種類的服裝，這也是優衣庫的優點所在。”

然而，服裝業界對優衣庫下的定論就是優衣庫沒有獨創性。據說在 20 世紀 80 年代，也就是優衣庫還是路邊連鎖店的時候，就非常關注當時比優衣庫早開店的前輩們， 而且潛心研究以青山商事 為代表的銷售男士服裝的路邊連鎖店的經營手法。

優衣庫向 SPA經營 模式轉變，也被說成是完全照搬別人的想法。 無論是向 SPA經營模式轉變，還是最後引起時尚潮流的搖粒絨產 品，都不是優衣庫自主研發的。 優衣庫把那些已經在店裡銷售的品牌 商品透過自我研發，創造出自有品牌的熱門商品， 並且以低價格銷售。

另外，關於 HEATTECH保暖內衣，柳井正在《成功一日可以丟棄》這 本書中指出：“可以簡單認為這種保暖內衣就是將以前的大媽襯衫稍 微改動後的產品。” 優衣庫的獨有方式就是將業界的既有商品進行改良， 然後變為自 己的產品。 為了提高在中國生產的產品的品質， 公司實行了名為“工 匠計劃”的一個專案， 實際上這也是仿照先例改良的一種人才使用戰 略。 柳井正在《一勝九敗》一書中這樣寫道： “事實上，嘗試重新起用這些手藝高超的工人並不是公司獨創的 人才使用方法。 但是，以前的人才使用是公司將生產技術過硬的員工派到注入資金的工廠， 然後給工廠提供技術方面的指導和支援。 ‘為 了公司能夠做出更好的產品而努力’這種只從公司角度出發的技術指導是難以將工廠發展起來的。” 另外，柳井正還解釋說，在這個“工匠計劃”中，透過提高工廠 整體的技術水平而進行指導這一方法，工廠掌握技術之後還可以接受 優衣庫以外的訂單，這一點就是優衣庫對人才使用戰略的改良。

一位曾經在優衣庫工作的員工這樣說道： “公司裡面沒有原創的概念。 換句話說，公司的本質只停留在了 做服裝的層面上。就算是從搖粒絨、 HEATTECH保暖內衣、 Bra 吊帶衫 這些優衣庫的熱門商品來看， 也看不出來優衣庫這個企業到底想做什 麼樣的服裝。我在優衣庫工作的時候，始終覺得它似乎就是在製造 ‘一流的山寨品’，這種感覺總是揮之不去。儘管如此，優衣庫在日 本服裝業卻一直保持著舉足輕重的地位， 這是因為優衣庫在生產管理 和生產加工這些細節方面做得徹底而且到位。” 優衣庫品牌的誕生 優衣庫在 ABC改革完成之後，馬上就進入了向 SPA經營模式的轉變。

2000 年優衣庫奠定了經營模式轉變的基礎。 當時，在公司的有價證券報告書中， 全國性品牌 (NB)所佔的銷售 額比例就是優衣庫轉變經營模式的一個根據。 優衣庫當時銷售的全國性服裝品牌主要是指“ CHAMPION”、 “Reebok”、“ POLO”、“ LACOSTE”等進口產品。在流通領域中， 所謂的全國性品牌就是指那些以零售商銷售服裝為前提，工廠 ( 製造商) 進行生產的商品。與全國性品牌相對的就是自有品牌 (PB)了，自 有品牌就是零售商握有主導權， 並且由自己來銷售的產品， 通常被意 譯為“自主規劃產品”。 那麼，我們再來看一下優衣庫的具體情況。

從20 世紀 90 年代末 開始，全國性品牌在優衣庫的產品中所佔的比例開始不斷下降。 具體 數字如下： 1995年 8 月佔比 17.6%，1996年 8 月佔比 13.6%，1997 年 8 月佔比 12.1%，1998 年 8 月佔比 11.9%，1999 年 8 月佔比 9.2%， 2000 年 8 月佔比 0.0%。從數字的變化中可以看出， 從 2000 年起公司 中已經完全沒有了工廠生產的全國性品牌， 取而代之的則是優衣庫的 自主規劃品牌， 這也表明優衣庫實現了從生產現場到店鋪銷售全部由 公司一手掌握的經營體制的轉變。 與 ABC改革同期，“搖粒絨”熱潮掀起了銷售熱潮， 公司透過在 原宿開店也將優衣庫推上了全國知名品牌的行列。 1998 年賣出了 200 萬件而大獲全勝的搖粒絨又在 1999年賣出了 850萬件，在 2000 年賣 出了 2600萬件。 原本在服裝業只要賣出 50 萬件的商品就算是熱門商品了，但是 優衣庫的搖粒絨的銷售量卻如此驚人。以此次搖粒絨的大賣為契機， 優衣庫在大眾心中的形象也有所提升。

柳井正在《一勝九敗》一書中 這樣寫道：“以前大家對優衣庫的評價或者說優衣庫留給人們的印象都是 ‘便宜沒好貨’， 但是那些買了搖粒絨並且穿著搖粒絨的人開始對優衣庫的印象有了改善，更多的人對優衣庫的評價改成了‘物美價 廉’。” 在這成功的背後， 用柳井正的話來說就是“包含了在追求高品質 和企劃、生產、物流一系列細節上的努力”，總而言之，優衣庫透過 ABC改革和 SPA經營體制的轉變使企業實力大大增加，並且有了可喜 的成果。

那麼，採取 SPA經營體制意味著什麼呢 ?這種經營體制又會給企 業發展帶來哪些好處呢 ?柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中這樣 解釋道： “如果不自己決定工作方式， 不親自到工廠管理生產的話， 那麼 產品的品質是怎麼都提不上去的。 既然真心想要生產出價格低廉品質 又高的商品，就必須自始至終都親力親為。如果仔細想想就會發現， 這也是理所當然的， 因為在日本還沒有人做過這樣的嘗試。 現在還有 人認為‘優衣庫的高品質只是漂亮話， 以低廉的價格做出高品質的服 裝是不可能的’。從迄今為止的服裝流通常識來看的確是這樣， 但是， 打破這種常規的正是優衣庫。” 除了能夠使公司製作出價格低廉品質又高的服裝之外， SPA經營 模式還會給公司帶來別的好處。

其中一個好處就是， 因為商品可以全部供給公司， 所以公司可以 完全掌握庫存情況。 這樣的話， 庫存風險的管理也會變得相對容易一 些。

如果自己開發銷售的服裝銷路不好的話， 那麼公司就可以在商品 售罄之前進行降價銷售處理。如果換作 SPA模式之外的流通形態的話， 比如說公司從製造商那 裡購進了定價為 2000 日元的 POLO衫，賣到最後還剩下 10 萬件。但 是，從商業習慣上來看， 很難將剩下的 POLO衫降到原價的一半 (1000 日元) 或者是 1/4(500 日元) 來處理。 的確，服裝不是好定價的轉售商品， 零售商想以什麼價格銷售都 可以。如果從降價之後給貿易帶來的影響來看的話， 以低於製造商定 價的價格來銷售庫存商品這種方式實際上會給零售商帶來很大的壓力，並且有可能會給將來的貿易活動帶來一定的不良影響。 但是，如果像優衣庫這樣自己製造並且自己銷售的話， 那麼商品 的價格設定就是非常自由的了， 並且在商品全部賣光之前公司可以降 價出售。

實際上，柳井正在小郡商事工作時就曾經將某品牌的西服降價出 售，面對提出抗議的製造商營業員，他反駁道： “我們將購入的貨品用自己認為合理的價錢出售，這有什麼錯 嗎?” 轉變成 SPA經營模式之後，公司就能夠避免與製造商之間的摩 擦，並且掌握設定價格的主動權。 柳井正在《成功一日可以丟棄》 一書中這樣說道 SPA模式的好處： “所有的風險都由公司自己承擔， 因此公司就可以預測到最大的 風險。只要公司在這個範圍內進行商業活動就可以了。”事實上， SPA模式帶來的最大的好處就是公司可以掌握流通的全 部過程，這樣的話就可以有效地利用所有銷售資訊。 柳井正將其稱為 “金子的礦床”。

為什麼柳井正將銷售資訊稱為“金子的礦床”呢 ?他在《成功一 日可以丟棄》一書中寫道： “一般來說， 製造商只負責生產， 而批發商只負責將商品批發給 零售商，而零售商的責任就是銷售。也就是說，流通的各個環節大家 各有分工。但是， 重要的銷售資訊也變得支離破碎，很多資訊無法被 傳達到公司。這種商品的銷路如何、顧客在賣場的反應是什麼樣，更 深一層的話，這種商品到底有多少潛力，等等，這些像金礦一樣的信 息都被零售商像對待垃圾一樣扔在了一邊。但是，如果我們使用 SPA 模式的話，就可以更加高效地得到和利用資訊。” 正是因為優衣庫能夠掌握銷售資訊，所以在找到熱門商品之前， 公司有足夠的時間進行實驗。 柳井正在書中這樣繼續寫著： “到現在為止， 熱門商品都是來自顧客的反映、 賣場店員或者店 長的意見及公司與雜誌編輯的交流等， 也許不經意的交流就可能成了 新的熱門商品誕生的契機。第二年我們對商品進行改良，然後出售， 就這樣，我們總是在第二年對前一年的商品進行改良， 這樣一來就會 誕生新的熱門商品了。

現在的許多零售商並沒有實際生產商品， 有很 多都是將自己的想法強加於製造商， 讓製造商按照自己想象的風格做衣服。但是，這卻不是長久之計，這樣的話經營者無法累積經驗，因 此也不能保持成功。” 當然，零售商的手中都有 POS機( 終端銷售機 ) 中記錄的相關銷售 資料。

但是，由於資訊的傳遞要經過零售商—批發商—商社—製造商， 這樣一來， 資訊的傳遞就要經過很多不同的組織或者是機構，而這種 資訊傳遞帶來的後果就是， 總是會發生必要的資訊無法在必要的時機傳達給必要的部門的情況。 但是，優衣庫透過 SPA模式可以完全掌握 物流的所有環節，所以就可以將店鋪中的資訊直接傳達給生產現場 了。 柳井正在至今 40 多年的經營生涯中一共找到了兩個“金礦”： 一個是 20 世紀 80 年代優衣庫終於成為休閒服裝連鎖店 ; 另一個就是 由 SPA模式帶來的銷路情報。 關於柳井正把連鎖店變為“金礦”的理 由將在以後的章節中呈現。

重用不同領域的人才 在轉變公司經營模式的同時， 柳井正在 ABC改革中還提出了一個 想法，那就是改變優衣庫至今為止的獨裁經營體制。 “我認為公司只依靠我一個人的獨斷專行是不可取的， 必須集思 廣益，建立專業的經營者團隊來經營公司。 所以我也僱用了很多比我 聰明的人來公司工作。我是在生產和經營現場一步一步實踐過來的， 但是他們會提供給我一些不同的想法和意見。 我想各種各樣的想法相 碰撞就能產生最好的解決問題的方法， 如果不這樣做的話， 那麼就無 法找到下一個階段的突破口。” ( 《一勝九敗》 ) 這裡的“專業經營者團隊”指的就是那些從各業界來到優衣庫 的“跳槽一組”。

首先在 1997 年，伊藤忠商事的澤田貴司來到了優衣庫。澤田在 進入優衣庫的第二年，也就是他 41 歲的時候，就被提拔為優衣庫的 副社長。後來透過澤田的引薦，同樣是伊藤忠出身的森田政敏和 IBM 出身的玉塚元一、 麥肯錫公司的堂前宣夫也來到了優衣庫， 其中玉塚 後來一度成為優衣庫社長。 作為柳井正的生意夥伴，宜得利的社長似鳥昭雄這樣描述當時的情況： “優衣庫的東京本部還在澀谷的時候， 也就是‘搖粒絨’風潮時 期，我去見柳井先生。當時澤田先生和玉塚先生也來到了社長辦公室， 我至今還記得那時候寒暄的場景。

柳井先生將他們介紹給我時說‘這 些人可是揹負著公司未來的發展呢’，我當時非常驚訝， 這兩個幹部 真是年輕 ! ” 我閱讀了當時的雜誌和週刊，原來柳井正和這些年輕幹部並肩作 戰實行了 ABC改革，不僅創造了“搖粒絨”風潮，更創造了優衣庫風 潮。例如，在“搖粒絨”風潮最鼎盛的 2000年，財經雜誌《東洋經 濟週刊》的優衣庫特輯中， 封面就是以短小精悍的柳井正為中心，周圍圍繞著年輕幹部。

報道中這樣寫道： “除了社長之外， 年輕的董事平均年齡在 38.7 歲左右，平均的工作經歷僅為 3.8 年。可以說之所以能夠將這些‘奇才’聚在一起組成一個團隊，就是因為創業者柳井正的超凡能力和成 員們共有的經營理念。” 從表面上來看，確實柳井正和這些年輕幹部同心協力促成了 ABC 改革，之後優衣庫的發展也走上了軌道。但是，瞭解優衣庫內部情況 的人都知道，所有以 ABC改革為代表的經營上的重大決定實際上都是 由柳井正一個人拍板說了算的， 其他的年輕幹部只是起到了輔佐的作 用。 知情人士這樣說道： “雖然‘跳槽一組’的成員都非常優秀， 但是對於服裝業他們可 謂是一竅不通。

無論是商社出身的澤田先生還是森田先生， 他們之前 都一直活躍在其他領域。 雖說他們可以從每天的業務中熟悉並且學習服裝業獨有的貿易，但是說起服裝業最基本的縫紉和判斷布料的好 壞，他們與一直致力於服裝業的柳井正相比， 在實力上還是有很大差 距的。” 柳井正談到這些跳槽過來的年輕幹部所擔任的職務時這樣說道： “雖說經營者是自己思考並且決定公司發展方向的， 但是在公司 的運營中， 必須將自己真正的意圖和想法傳達給幹部及員工， 並且讓 對方理解。 我平時說話經常說得不清晰， 但是都是以肯定的口吻說話 的。我會說，請你們營造出‘顧客可以不假思索就購物的賣場’、 ‘單 純明快的賣場’或者‘實現 Help Yourself ’，等等，這就是我的說 話方式。雖說這樣可以傳達我的心情，但是傳達給員工和幹部的也只 是我思考後得出的計劃的一部分框架而已。

為了能夠簡單易懂，找到實現的方法，這些工作必須有他們 ( 跳槽一組 ) 那樣的同伴才 行。” 起點就是美國的大學生協會 柳井正從早稻田大學畢業以後，到佳世客 (JUSCO)大型超市工作 了一段時間，後來於 1972 年進入迅銷集團的前身——小郡商事。當 時的柳井正只有 23 歲。 小郡商事是由柳井正的父親柳井等於 1949 年在山口縣宇部市創 立的，也就是柳井正出生的那一年。 小郡商事是一家經營服裝的街區 小店。後來，因為父親柳井等忙於經營建築公司，柳井正剛剛進入小 郡商事工作的時候就接手了公司的正式私章和賬本， 之後小郡商事就 由他全權管理了。

在優衣庫成立之前的十多個年頭， 柳井正一直在宇部市經營著銷 售男士服裝、女士服裝和休閒服裝的店。 積累了幾年經驗之後， 柳井正總結了男士服裝、 女士服裝和休閒 服裝各自的特點。 關於男士服裝， 雖然西服的價格高、利潤空間大，但是與絲織服 裝一樣，產品的迴轉率都太低。賣出去固然能夠賺到錢，但是如果賣 不出去的話就只能堆在倉庫裡。 而關於女士服裝， 不僅和男士服裝一 樣毛利比較低，而且流行週期也很短，風險大而且賺不到什麼錢。 然而休閒服飾就和男士服裝不同了，可以不與顧客接觸就賣出 去。但是，銷路好的服裝可以一夜售罄，銷路不好的服裝真的就是一 件也賣不出去，商品的銷路完全是由商品自身的實力決定的。

在當時的日本服裝業，銷售男士服裝的“青山洋服”和 “XEBIO”都已經在郊外開辦連鎖店。但是，小郡商事男士服裝的銷 售規模實在是與這些公司實力懸殊、無法抗衡。 看著對手飛速發展的柳井正不經意間萌生了一個想法， “也許在 郊外開一家休閒服飾店會很有意思”。 與此同時， 柳井正還決定走出 宇部市這個小地方，到大城市去一決勝負。 柳井正最終將這個不經意的想法定型是在訪問了美國大學生協 會之後。

柳井正在《一勝九敗》一書中寫道： “在店鋪中學生能夠馬上找到自己要買的東西， 而且不用服務員 在旁邊服務。也就是顧客自主式的店鋪。這樣一來，店裡沒有‘賣不 出去怎麼辦’的銅臭味， 而是以顧客的角度出發開設店鋪。 就像在書 店買書和在音像店買唱片一樣， 進去之後如果沒有想要的東西也可以 沒有負擔地走出店鋪。 我當時想， 如果以這樣的形式開一家休閒服飾 店應該很有意思吧。” 進入 20 世紀 80 年代，像 GAP和 Limited 這些美國休閒服飾店的 飛速發展也給了柳井正不小的衝擊。

無非是給商家用來倒賣的機會，如今社會經濟壓力太大，只要有商機哪裡就會狠瘋狂，就像阿里巴巴旗下的淘寶天貓雙11等一些電商巨頭。