空降管理者一般有兩個結局：要麼是“安全著陸”；要麼“落地即死”。

那如何做到“安全著陸”呢？

短時間內出成效，要強於“前任”

既然是一位空降管理者，那肯定是現在目前的企業遇到問題了，所以請你來去解決目前企業的問題。所以，公司高層肯定會在短時間對這個問題解決程度進行考察和考核，俗話說“沒有對比，就沒有傷害”，高層肯定會拿你工作的成效和前任管理者進行比較。所以就算你短時間內不能解決這個問題，但你必須還是要提出一些新穎、有見解，且能解決問題的方案。如果你連這個都做不到，高層不支援你了，你下面的團隊肯定也不服你，那“你的空降，可能不會平穩著地”了。

放下管理者的姿態，虛心聽取團隊成員的想法

古有“新官上任三把火”，往往有很多空降管理者為了樹立自己的威信，一上臺什麼都沒了解，就依據之前的工作經驗，頒佈各種規章制度等，結果卻適得其反，團隊成員更加不支援自己的工作。

“員工比你更加了解這家公司”，可以在休息或者空閒時間，找你自己負責的團隊成員進行有效的一些溝通，說說他們自己目前工作的現況如何？以及對上任管理者工作以及管理方式有什麼看法？或者還有對公司的發展等等之類的。你的成員比你更加了解你現在的公司是怎樣執行的，所以“放下管理者的姿態，虛心聽取員工的方法”。

建立自己的團隊

作為空降管理者，不管是你，還是公司領導以及下屬成員，肯定都是希望你比之前的管理者做的更好。那你勢必要建立自己的團隊，對於一些“老油條”或者“不支援你的”，首先肯定是思想上的教育，而且要經常深層次的思想溝通，畢竟“令民於上同意也”才可以讓你的員工與你一起進退；思想教育不了的，那就用合理的制度或者薪酬模式等；如果這些都沒有成效，依舊與你唱反調，那不好意思，可以考慮將這些員工“轉崗”、“降薪”甚至是下放、解聘等。

總結下，“空降”一定是當前企業需要您在某一領域解決公司問題的，所以在短時間內一定會對你的專業能力或者管理能力進行考察和考核的，解決問題以及建立新團隊管理，不僅僅是要了解新公司的各種制度、文化等，更要多與團隊成員進行思想上的交流，以便你能在工作中進行把控，從而建立自己的團隊，最終實現“空降的安全著陸”。

空降兵能救活企業的機率較低！

1.一個公司要有強大的文化系統及培訓體系才能將空降兵變成企業裡流著一樣血肉的基因.很多時候，因為基因不同，很多優秀的空降兵終究在團隊中沒有發揮其全部能量！

2.空降兵同樣需要被管理.建立一套完整的運營總監的績效體系，才能將其具體工作量化.帶著目標和任務去完成工作.而非獨攬大權，一人為大！

3.空降兵的主動性工作.空將來的都是能人，高手，解決公司核心問題的人才. 讓專業的人主動去工作，而非被動性工作，這才是用空降兵核心！

管理空降團隊，向來是對老闆管理能力的挑戰。

空降團隊出問題，通常出在三個方面：

第一、空降團隊與原團隊文化做事方式不相容，難以融入形成合力

第二、空降團隊的薪酬待遇易引發舊團隊的對比不平衡，引發更大的衝突

第三、空降團隊所負責的領域由於其抱團特點，可能處於無人駕馭的失控狀態

那麼，一個企業如一定要引進空降團隊，並能管理好，需要在這四方面下功夫：

第一、定目標，由目標統一新舊團隊的矛盾和對立

第二、設底線，明確什麼事可以做，什麼事不可以做

第三、跟過程，建立公開透明的內部工作跟進機制，設節點，跟重點

第四、明獎懲，以結果為導向，不分新舊，不看來歷，獎的清楚，罰的明白

何諝雄

2019年1月6日

廣州

空降對於企業和空降者來說，都是巨大的挑戰，即使是空降一個高階管理者，對雙方來說，也是非常痛苦的一個過程，不要說是空降一個團隊了，成功的機率非常之低。

這裡面最為影響成功與否的是企業的文化價值觀。

企業的文化價值觀就像一個人的性格，這個性格是開放的，包容的，或者是封閉的，固執的，或者是其它的，這決定了一個企業除規章制度以外，做事的行為規範，方式和思路。這種文化，是經過經年累月長期形成的，有些企業推行文化價值觀，從而人為刻意地對文化形成了影響，有的企業從來不推行，那麼也會自然形成一種文化，不管這種文化是優良與否。

如果空降團隊的文化價值觀理念和企業本身的文化價值觀理念極度衝突的話，你是無法管理的，無論你想盡一切辦法去管理，最終應該還是會以失敗告終。所以，在招聘這個團隊的時候，理念的考察應該是放在第一位的，當然如果老闆本身想要改造企業的文化價值觀理念，那麼你招聘的時候就只要關注這個團隊的理念是否和你所期望的一致就可以了。

既然已經決定了使用空降團隊，那麼你的管理的首要方針就是信任他們，支援他們，並且要持續地支援他們，依我的經驗，至少需要兩年時間。在這兩年時間裡，頭半年，是他們熟悉的階段，後半年才是他們正式地大力開展工作的階段，在這後半年，一定會有許多的衝突和障礙，這個時候如果沒有老闆的支援，等於是無源之水，搞不好這個團隊會全軍覆沒。

經過這一年之後，第二年才是他們有可能產出成果的階段，你給他們一年時間，如果最後沒有良好的業績，那麼這說明你的嘗試是失敗的，那時你要做出決定，是否還需要這個團隊。所以我說一般要兩年時間。

支援他們，不等於放任不管，你要做以下三件事情：

一：和他們設定目標，也就是業績指標。

二：定期聽取他們的彙報，在過程中給予資源的支援和管理的建議。

三：要做新團隊和舊團隊的融合工作，這需要你設計好這兩個團隊的利益分配方案，並在實際的決策行為上體現你對融合的期望，這一點很重要，體現了一個領導的水平。

當然，作為空降團隊，要切忌目空一切，把自己當成救世主，否則一定完蛋。要抱著虛心學習的心態，努力保留原有的優良之處，在這個基礎上，進行變革，這才是正確的道路。

如何做好空降管理？

企業發展中，當面臨人才瓶頸時，解決的方式不外乎“培養子弟兵”和“外部引進”兩種，外部引進的高階人才謂之“空降兵”。現實的情況是，大刀闊斧力排眾議引進的“空降兵”進入企業後，很多並未達到公司董事會或高層的預期，最終折戟沉沙，無果而終。“空降兵”如何成功軟著陸，成為企業高層尤其是日日的撓頭事。

成熟型的企業在用人時會把內部選拔作為組織關注和培養的重點，但是內部提拔員工也有著紛雜的困擾，比如:工作層面的轉變要求管理者個人綜合能力快速提升，對角色轉換後的培訓需求會增多;原有的內部平衡打破後，要對其他員工的心理失衡予以修復;如何短期內實現組織創新等。因此，很多企業嘗試從外部招募高階人才。歸結起來，企業引進“空降兵”一般不外乎有以下幾個出發點:

1、企業面臨生死存亡、經營困頓，需要“空降兵”救亡圖存;

2、企業組織變革需要推陳出新，在組織文化、流程、運營管理模式方面有所革新;

3、企業業務轉型或進入新的業務領域，需要行業領軍式的人才快速佔領市場和拓展業務；

4、企業兼併整合中需要“空降兵”扮演重要角色，推進併購整合。

但“空降兵”進入一個新公司，是否就能夠適並很快地解決企業面臨的問題呢?根據筆者的經驗和研究，新上任的”空降兵”欲開展工作，可能會面對一些困難，如表下所示。

面對這些挑戰，“空降兵”怎樣才能成功著陸呢?這還需要企業HR和“空降兵”聯手彈奏一支四步曲:引進管理一降落計劃一衝突防禦一退出機制。

一直以來，深圳某金融企業都希望透過進入金融培訓領域以延伸自己的服務產品。透過獵頭，該企業找到了保險行業的一名培訓總監劉某。從履歷上看，劉某從保險業務員做起，做過銷售明星，帶過團隊，獲得了很多嘉獎，擔任訓練總監職位期間成功引進和開發了一系列課程，而且他還進修了一個金融學碩士。於是，經過層層面試，劉某被任命為該公司培訓總經理。但這段“良緣”不到半年時間就結束了，因為劉某隻忙著到處講課，公司的培訓業務體系並沒有因為他的到來取得實質性的進展。該公司董事長後來分析:在面試劉某的時候，主要看中他有很好的經驗、出色的口才、成熟的課程，但忽略了作為一個總經理職位需要考察的其他素質。

那麼，對“空降兵”的引進考察，應該注意哪些問題呢？

1、以解決核心問題為切入點，注重經驗更要注重素質。不同的企業，在引進“空降兵“的時候，戰略考慮是不一樣的，需要考察引進“空降兵”主要想解決什麼問題。比如很多時候，引進“空降兵”可能是為了在複雜的人際關係中，讓一個外來的能人給企業注入強力因素或變革因子。這種情況下引進“空降兵“的核心問題就是:“空降兵”如何和“地頭蛇”、“舊部重臣”處理關係?這時“人”的因素往往比“事”更重要，能否駕馭複雜的環境，處理好董事會、高管或者同事之間的關係，應成為考察“空降兵”的重點。

所以，在引入“空降兵”，尤其是高管人才的時候，應該在考查其工作經驗的同時，也要重點考察其管理素質。案例中，林某的工作經驗合乎金融、培訓的要求，但實際上，他的成就動機源自於講課中獲得的尊重，他是一個很好的講師，但缺乏團隊組建和整體運營的能力。

其實，不管是引進高階管理人才還是核心技術骨幹，企業都應明確具體職位的要求，尤其是明確其招聘素質要求，以方便獵頭公司或者招聘人員推薦合適的候選人。

2、對空降人才要有成本底線和合理業績預期。一談到高階人才，往往就是在行業內具有頂尖表現的那些人。企業爭相挖這類人時，實際上已經給“空降兵”的降落帶來了隱患。因為爭搶的直接結果就是抬高了人才的身價，人才的身價抬上去了，企業自然會對他們提出更高的期望，甚至期望他們一來就能點石成金。但事實上這很容易出現最終結果與企業預期的落差，所以企業在引進空降兵的時候一定要充分評估他的價值，設立自己的成本底線及合理的業績預期。

3、開闢新的引進渠道。案例中的金融企業，在找培訓業務總經理的時候，只侷限在金融領域內找是有問題的。因為劉某所在的保險行業資金實力雄厚，培訓客戶一般不需要對外開拓，平臺內部就可以實現大金額的培訓採購。因此，讓劉某一下子走向市場化，難免存在問題。

那麼，除了在行業內部爭奪優秀人才外，還有哪些新的引進渠道呢，從目前情況看，至少有這些行業外人才可以考慮:外企職業經理人，大型上市公司、股份制企業、國內行業內標杆企業等成熟型企業的部門經理人，MBA, EMBA畢業生，海外留學生等。他們要麼經過系統的實戰或專業訓練，熟悉現代企業管理，並能根據環境的不同而選擇不同的管理方式要麼經歷了跨文化的交流，能滿足中國企業的國際化人才需求。

如何讓選好的“空降兵”入職也是HR必須面臨的一項工作。很多企業連一封歡迎函或通知都不發，等到“空降兵”正式上班一段時間了，同事或下屬才恍悟，原來身邊這個神秘的人就是新來的某某總，這種例子並不鮮見。前不久，一家汽車公司引進了一位產品總監，直到他工作三個月後，公司的任命檔案才發出來。

實際上，作為高階人才引進的重要環節，HR部門協助“空降兵”做好降落計劃至為重要。

1、充分交代背景資訊。每個企業都有一個自己的經營地圖和人際地圖，新來者很難一下子就能融入其中。在“空降兵”進入的最初階段，HR部門的首要任務是幫助他們快速、全面地瞭解公司，進而減少其焦慮感，達成快速融入的目的。否則，既不利於他們揮灑自如地開展工作，又可能導致其因不懂企業政治而”觸礁”，激起企業內部相關人員的普遍抵制。對”空降兵”而言，這樣一些背景資訊是他們迫切希望瞭解的:公司完整的發展史，所處行業概況與前景及主要競爭對手相關介紹;相關法律與企業人事、財務等規章制度，顯在和潛在的規則、流程和價值觀;公司之前成功和失敗的典型案例;等等。

2、建立內外部關係。“空降兵”剛到一個完全陌生的環境時，往往會產生壓抑和不安全感，而HR一般是他們進入新公司最先接觸的部門，也是新公司中對他們情況瞭解最多的部門，因而幫助其建立最初的內外部關係是HR義不容辭的

責任。首先可以通過當面介紹或發歡迎郵件的形式將“空降兵”的基本情況(包括他之前的任職公司，做出的成績以及將為公司帶來的價值，逐一介紹給各部門同事;其次，對各部門其他崗位重要員工、以及與”空降兵”有業務往來的其他員工的基本情況進行逐一介紹。

3、清晰的權責授予。由於股權結構和治理機制的原因，許多公司的內部管理比較混亂，人治現象嚴重，老闆的影響無處不在，所謂的授權往往不充分或者執行起來需要很多隱性的限制，這導致許多滿腔熱情、意欲在新公司大展宏圖的“空降兵”“出師未捷身先死”。因而企業要想為“空降兵”搭建實現人生價值的平臺，這就需要給他明確授資授權。不僅要讓他知道自己的工作和責任是什麼，權力行使的範圍、邊界是什麼，而且也要讓他的同事和上司瞭解這些內容，並透過制度來保證權力執行以及責任監控的順暢。

4、雙贏的利益設計。企業希望“空降兵”能帶來豐厚的利潤回報，並能夠保持自己對整個企業的控制;“空降兵”則更關注企業利潤回報和企業健康發展給自己帶來的品牌價值及物質收益的穩步提升。那麼如何實現企業與“空降兵”的雙贏，HR在利益設計時要考慮哪些問題呢?

首先，要有必要的薪酬激勵政策。必須在薪酬待遇上讓“空降兵”認識到自身的價值被充分認可，從而滿懷激情的投入新的工作;但這種薪酬激勵又不可脫離企業原有的薪酬體系，否則差距過大，原管理團隊成員的不公平感、不被信任感和挫折感就越強，容易引發關係衝突，使“空降兵”更加水土不服。

其次，給予支援、輔導和鼓勵，創造信任和發揮的空間。對於“空降兵”來說，其職責重大，需要了解和掌握東西也較多，前期更需要上司及其他相關人員的幫助才能逐漸熟悉業務，做出正確的判斷和決策。另外，對“空降兵”的業績不要過於急於求成，否則不利於其建立信心，有時無異於殺雞取卵，反而給企業帶來損失和風險。

最後，可以透過年金、股權等長效激勵機制來調節“空降兵”的實際收入。一方面，便於企業對“空降兵”進行較長時間的考察，讓其充分展現自身的價值另一方面可以避免因人才引入不當而造成企業過於巨大的損失。

在現實中不斷髮生的“空降兵”故事中有一個怪圈:“空降兵”儘管成功實現了企業的戰略意圖，卻很難與企業長期共存，而裡面很大的原因是與老闆或老臣的人際或個性衝突。那麼，企業怎樣才能避免與“空降兵”之間的這種衝突呢?

1、搭建一個良好的管理平臺。企業首先應該自身解決一些基本管理問題，包括決策和管理機制、內部溝通機制，基本制度建設和執行，企業文化等內容，因為這些往往不是一兩個“空降兵”能夠改變或解決的問題。

2、保持權力的相對均衡狀態。所有的“空降兵”都繞不開與公司元老關係的處理問題。為了讓“空降兵”能夠更好地開展工作，企業應該有意識地在企業內部派系體察的基礎上，創造一種權力均衡的局面，平衡各方利益。

聯想副Quattroporte張後啟在談到他當年“空降”大連實德時說，元老級創業團隊負責新產業的籌備、建造、工程施工到投產這一過程;專案建成後，由他來管理，雙方合作相當愉快。其它企業可能沒有這麼多開拓專案，但也不能厚此薄彼，隨意加大一方的權力或縮小另一方的權力都有可能引起雙方的衝突，導致“空降兵”沒有辦法開展工作。

3、給予其真正的自主管理權，留出足夠的“個性空間”。實踐證明，能力越強的人，性格往往越鮮明，“空降兵”往往具有自己成形的管理風格和行為模式。在公司總體目標一致的前提下，企業對此應該用一種寬容的態度予以接納，而不應該求全責備，不容半點變革。

企業的存在大致可劃分為七個階段:創業、成長、成熟、突破、轉型、問題、退出市場。不同的階段需要不同的職業經理人。

作為HR，心中要有桿秤，“空降兵”也會面臨其階段使命完結後下一步如何應對的尷尬。可能到後來“空降兵”本人並不想再次跳槽，然而往往事與願違，老闆或許會客氣地請他走人。因為如果那時他內在的基因已經不能融合老闆的思維，不能隨之繼續成長，掉隊也是必然的。

管理學上有兩個名詞叫“寡婦崗位”和“蜜月期”，所謂“寡婦崗位”，是說無論誰來都不靈光;所謂“蜜月期”，就是雙方情投意合的時期，一旦渡過這個時期，激情消失，甚至會考慮“離婚”。“寡婦崗位”往往有可能就是職業經理人“空降”的位置，而且和老闆的“蜜月期”關係處理也非常重要。那麼，針對這種現象，HR如何設計“空降兵”的退出計劃呢?

1、身份的重新界定。兩三年後“空降兵”的事業、心態已根植於所在企業了，這時就需要更多地考慮股權安排、職位調整、個人職業發展與培訓等問題了。這需要人力資源部儘快向董事會高層提交議案，如何使適合企業需要的“空降兵”真正融入企業的運營管理，給予實際的責權利、職位和待遇，而不再以一種外來和尚或打工者的身份參與某一項業務，要將個人長遠和短期發展目標捆綁在企業發展的戰車上，一起成長。

2、契約關係的重新界定。在“空降兵”順利著陸後的兩三年內要考慮重新調整和他的契約關係，譬如是否繼續聘任?任期多長?企業和個人的權利義務或者違約責任要有清晰的界定，有的可能在任期或者期滿離職時還要簽訂一份競業避止協議。

3、妥善處理老闆要求的“卸磨殺驢”計劃。筆者曾作為HR總監和一個財務總監同一年“空降”到某一企業。一年過後，老闆提出要解聘財務總監。由於企業上市前後財務總監掌握了詳盡的公司核心資料，而且整個財務管理團隊也基本上是這位“空降兵”搭建起來的，同時也正值企業ERP上線執行之際，這時處理解聘需要慎之又慎，一方面是公司的財務安全，另一方面是整個財務團隊的穩定，當然還要考慮財務總監被解聘後的接任計劃、解聘成本測算與溝通、工作和離職移交等等。其實這裡面最重要的是考慮老闆解聘財務總監的真實原因和意圖。如果不考慮上述因素，當下對“空降兵”的解聘對以後引進“空降兵”和企業HR體系建設都會有極大的影響。

總之，企業使用“空降兵“，就如同談戀愛，確立關係之前一定要全面衡量，綜合考慮，以求達成高度默契，但選定之後就要幫助他順利適應新的家庭，同時充分信任，合理授權，以最大限度地發揮其作用。儘管是“鐵打的營盤流水的兵”，但如果奏好了本文所述的四步曲，企業與“空降兵”還是能夠成就一段好姻緣的。

如何做好空降管理？我們朗歐諮詢顧問老師給製造型企業提供全天候駐廠輔導的過程，也相當於是“空降”的過程，我們老師初來乍到一家企業後，也會面臨各種人的問題、事的問題，我結合朗歐諮詢上百家駐廠輔導的經驗跟你談談“職場空降兵如何快速有效開展工作”，希望對你有幫助！

很多老闆站在企業發展的角度，覺得企業需要人才，需要新鮮的血液，便引入職場“空降兵”，但這些“空降兵”卻很難融入新的企業，駕奴新的崗位，改變新的環境，這些被寄予厚望的“空降兵”時常會因水土不服而很快陣亡， 短暫的蜜月，成為了諸多“空降兵”的一個宿命。

“空降兵短暫的蜜月”，這種結局是什麼原因造成的？職業經理人，空降到一家企業，如何才能夠快速、穩定地開展好工作呢？今天，我站在一個“被引進人才”、管理者的角度，來跟你談談這些問題。

1、忌經驗主義

“空降兵”之所以具備“空降”的能力，絕大多數是因為他們本身就具備了過人的經驗和能力。但正是因為這種“經驗主義”、“經驗依賴”往往會成為“空降兵”的絆腳石。認為我在上一家企業怎麼做的，我在到了這家企業按部就班就可以了。

然而，每一個企業都有其成長基因，也就是說，每個企業老闆的思維不同，管理者的思維不同，管理體系不同，流程不一樣，產品不一樣，因此就需要不同的方式去管理。當然，這並不是全盤否定過往的經驗，但一定得忌經驗主義。

我經常在企業裡面聽到一些經理人抱怨：“唉呀！我原來做得都挺好！我之所以空降失敗，是因為這家企業人員素質不高，老闆的思維模式不行……”這其實就是經驗主義所導致的。

我們總在用上一家企業的經驗來開展這一家企業的工作，有經驗可以運用，但是不要經驗主義，不要拿上一家企業的模來套這一家企業的工作，生搬硬套，十有八九會出問題。

2、忌盲目開展工作

俗話說，知己知彼，百戰不殆。然而，很多“空降兵”到一家企業以後，不管三七二十一，憑著自己過往的經驗就馬上開展一些工作，殊不知這一家企業的需求，老闆的需求、上司的需求以及實際工作的要求都不一樣。如果你去盲目地開展工作，會導致你自己的信任度一兩個月就被降低了，這樣就更別談能力的施展了。

3、忌發號施令

作為管理者，如果不能恰當地下達命令，往往容易造成下屬在執行命令的過程中出現失誤和偏差，導致執行不力、無效甚至負效。亨利·福特在自傳中寫道：“任何對員工下達命令的行為都是很嚴肅的行為，要認真對待。”

作為“空降兵”尤其要忌發號施令。企業老闆“空降”高人、能人，目的就是藉此革新企業的現狀，這對於很多企業內部的人員而言，“空降兵”就像是半路殺出來的程咬金，初來乍到便發號施令，你讓被管理者如何心服口服？這顯得不合時宜，也不是一名合格的管理者應有的工作態度。

企業“空降”的絕大多數都是管理人才，“新官上任三把火”，作為管理人才你有一定的權力，很多人到一家新的企業以後，就發號施令，我是總經理，我是副總，我是經理，就試圖用“發號施令”的方式去做管理，這是大忌。

職業經理人“空降”到一家新的企業，首先要有這三個忌諱：忌經驗主義，忌盲目地開展工作，忌發號施令。

1、現場調研

作為新人到了一家企業以後，我們要想快速地開展工作，首先需要對企業的現狀有一個充分的調研。我們朗歐老師給企業提供駐廠諮詢，進駐到企業以後，一定會進行為期一個月的調研，而且這個調研的時間是非常之緊張的，哪些方面的調研呢？

（1）人的調研

我們要了解老闆的需求，瞭解上司的性格，瞭解同事的期待，以及瞭解我所管轄範圍內下屬的人員狀況、心態，包括企業文化等等各個方面，我們要對人有一個詳細的調研。找我所管轄的下屬進行一對一的溝通，跟老闆進行頻繁的溝通，跟你的上司進行頻繁的溝通。

（2）事情的調研

我們要了解我所管轄範圍內這個部門，它的事情是怎麼樣的？我的管理範圍需要做哪些工作等都要進行詳細的調研。

比如，你作為PMC部經理，那麼就要了解當前的訂單準交率是多少？要了解計劃達成率是多少？從訂單接入到成品出貨中間，每一個環節的工作是怎麼開展的？運作的流程是怎麼樣的？公司有哪些制度對我部門工作的開展有幫助、有制約？我們都要進行深度的調研，而且這個調研要用事實案例以及資料化的方式進行呈現。

再如，事情的調研過程中，我們發現計劃的達成有嚴重的問題。那麼到底是什麼原因造成的？什麼時間發生了什麼事情？你得細化到是系統的問題，計劃不恰當的問題，物料欠料的問題等等，再進一步的細分。

例如，物料的問題，那是哪些物料的問題影響了PMC部的工作？又是哪些供應商送的物料有問題？是哪些供應商送到哪幾個批次的物料有問題？最終用資料化的方式進行呈現，訂單準交率是多少？採購準交率是多少？來料檢驗合格率是多少？

（3）對異常的調研

效率、成本、質量是工廠生產運營管理的3大核心指標，作為“空降兵”你自然無法避開對影響產量的異常，影響質量的異常，影響成本的異常的調研。你要從這幾個大的方面去進行異常的調研，是哪些問題會影響到我接下來開展工作？這個企業請我過來，重點又是想解決哪些問題呢？

有了這三個方面的調研，並且有具體的案例，以及最終成型的資料以後，為接下來工作的開展指明一個方向。當你把這些做完以後，其實你就有了具體開展動作的切入點，這是第一步要做的，就是對現有企業進行人、事和異常三方面的深度調研。

2、充分、密切的溝通

當調研工作完成以後，就要跟上司、下屬以及同事之間進行密切地溝通，以確認第一步工作的方向和切入點。

透過前面的深度調研，接下來就要跟各個部門，包括跟上司、下屬、老闆進行溝通，你所瞭解的這些問題是否屬實？不要輕而易舉地就去做一些事情，否則你會阻礙自己能力的發揮，你會降低自己在上司，在老闆，在企業同事之間的信任度。

充分的溝通並不是你能力上的“示弱”，其實強調的是不要個人英雄主義，不要認為自己有經驗，被老闆花高薪聘請過來，就好像一定要非常快速地去做出業績來證明自己。急，有的時候往往會讓工作開展得不細，往往讓我們的方向以及具體的切入點上出現問題。

所以，充分的溝通是在調研階段完成以後必須要做的工作。

3、確定具體的方案以及開展工作的切入點

我們不能夠貪大求全，不要試圖透過你一個人一過去，短時間就能夠快速地解決問題。以我個人的經驗與朗歐這麼多老師對一百多家企業進行深度變革諮詢的經驗來看，這種方式成功率是非常低的，因為一個企業我們說有問題，難道原有的管理人員就不知道有這些問題嗎？難道老闆就不知道有這些問題嗎？其實都知道，那麼既然這麼多年的問題，都無法快速地透過一個高人，一個能人快速地去解決，那我們也要認識到這個問題，敬畏問題、理性分析、用管理的專業化科學解決。

我們先找到切入點，找到核心問題是什麼？ 我們從核心的問題入手，然後逐步地開展工作，這是第三步。

4、在執行的過程當中，要有服務的心態

在執行的過程當中，要有服務的心態而不是管控的權力慾，這也是很多“空降兵”容易出現的問題。

“管控思維”從具體的操作動作上而言沒有錯，但如果你的思維模式當中不是想為上司服務，為下屬服務，為同事服務的話，你很難在同事之間建立信任，更別說做出業績，在老闆面前站穩腳跟都是很困難的。

所以，在執行的過程中，你要有服務的心態，以幫人之心做管理，通俗講就是團結能人做大事，團結好人做實事，團結小人不壞事。

結語：每個企業作為一個組織都有一股強大的文化慣性，這種文化的扭轉單靠個人的力量是非常困難的，尤其是對一個突如其來的“空降兵”，更是莫大的挑戰。

“空降兵”要想實現“軟著陸”，首先要懂得“三忌”：忌經驗主義，忌盲目地開展工作，忌發號施令；其次，對企業的人、事、異常進行充分的調研；與上司、下屬等進行充分、密切的溝通；而後才是確定具體的方案以及工作的開展；最後，在執行的過程當中，要有服務的心態，而非一味地管控。