組建一個好的團隊！必需要有一個方方面面都懂的主管，對建店、水吧、廚房、管理、會計、營銷、公關都懂的人，而且執行力強，決策果斷。

“因果中 2

家長們對孩子之間的爭執時以平等為原則認真溝通處理，是給孩子極早紮下平等的觀念，有益於孩子情商發展；尊重孩子的物權所有意識，在處理孩子的衣食玩具之前徵詢並尊重孩子的意見，是為孩子的獨立人格發展紮下根基。孩子並不是誰的私人財產。孩子是民族和國家的未來。兒童是人類的未來！社會公共安全系統介入監督父母家庭責任的完成、保障兒童安全，是國家人文關懷職能的需要。人文管理的重點在事前對父母進行價值觀灌輸和法律警示以及行為監督，人文管理執行的重點在行為的邏輯。“上以為政，下以為俗”，公序良俗必須油法律規定具體行為來領航，社會才能長久穩定。

零到三歲的孩子重在父母給予的擁吻愛語、睡眠和飲食、個體發育。三到六歲的孩子主要從小夥伴們的遊戲中完善自我認知，奔跑、遠足和充足的睡眠對孩子的腦力後期發育有益，這階段能在作息中安排固定的短時間用於靜心聽讀來讓孩子感受音樂和語言的魅力。九到十三歲的孩子重點培養固定作息和自我閱讀的習慣，這時的家庭裡只能有一個權威的聲音管理孩子的生活，讓孩子理順思維和行為能力。這與管理以思維層次界定權責劃分和話語權的把握是一樣的，所以談教育就是在談管理。家長們要在孩子呀呀學語時就達成對教育的一致認知和實施方案，“悠久所以成物”、傳承所以成人。同樣的，管理在初創期就要做好決策層的三觀溝通、股權架設、兩者與制度之間的承接框架建設，以保證遠期發展。

物質財富不是影響孩子成長的關鍵，教育的關鍵在理念和行為實證。孩子的世界並沒有金錢的概念，只有美不美、開不開心，怎麼欣賞這樣的問題。告訴孩子怎麼分配時間、怎麼利用金錢、怎麼用金錢首要保障健康、金錢用在什麼事上更有意義……這些都是超越金錢的思想。比起在孩子面前灌輸“別人因為我們窮所以看不起我們”來造成孩子心底的自卑，家長們用行為實證思想、用快樂成就教育更有意義。因為孩子成年後在世界觀建立之前，要清除原生家庭根植的混亂價值觀影響是非常痛苦的過程，無異於重建三觀。與教育一樣，初創期管理的中心不是資金，而是思考如何用人、用什麼人，管理者思維和三觀的辯識度與成員的三觀逐層對接是關鍵。

身心健康的孩子比金錢更重要，“再窮不能窮教育”是說教育的思維方式和手段不能匱乏。成人平等處理孩子們的糾紛，平均分配零食、告訴孩子們怎麼交換和利用玩具，是初始的平等觀灌輸――平等處理孩子們的關係就是在灌輸孩子們人格平等的意識。“均 天下之至理也，連於形物亦然”，均衡是天下最高的真理，涉及有形的事物都是一樣的，但首先是無形的觀念灌輸。平等在管理中的灌輸，是公信力的需要，也是制度能不斷因人調整至高效、管理能因時而進的需要。

這個世上並沒有永遠的窮人也沒有永遠的富人，窮富是相對的。思維能否不斷提升，能否不斷地取勢決勢才是人生和經營管理決勝的關鍵。在兒童期，家庭價值觀的影響大過環境的影響：一個孩子的自立自強，獨立人格的樹立，從家庭日常生活起步。從娃娃抓起的平等觀有利於社會整體的進步，娃娃在進入社會時只需要與各行業運作對接。人生能走到何處，全在於各人的提升需求和實證思維的行為能力。

“天地無全功，聖人無全能，萬物無全用”，人類作為氣形質一體，生而天賦有別。所以不要盲目攀比課外培訓，也不要超越家庭正常負擔能力堆起孩子的物質享受，給自己造成沉重的心理負擔同時也讓孩子心理不堪重負至變形。家長放縱孩子的物質慾望只能讓孩子持續地心靈空虛，但知識的充實和對自己的社會責任的認知可以給孩子的成長帶來精神的充實和幸福感。知識的充實並不完全以成績定：成績一般的孩子在進入社會後，因為良好的生活習慣給予的健康造就的穩定思維能力和自己求知不倦的習慣才是創新思維的萌芽所在。“內得於心，外應於器”，那些收不回金錢的愛好，對孩子心靈感知的引導也是金錢達不到的。所謂“貧窮限制了想象力”無非是過於在乎物質，是世界觀限制了人的思維。正因天賦有別，將平等作為管理中首要樹立的價值觀是最有利於集合體發展的文化建設支柱，尤其利於成員們各盡其才、各安其職。”

“因果中 3

心有溫度、愛有尺度、責任正在成長的限度，這話對任何人都適用。人生有度，兒童教育的度在因材施教且留有餘地、快樂成長為本；管理的重點在用責任的度來培養人才，在如何持續聚人、如何讓人聚能。有人，才有競爭力，成員的思維發展狀況差別就是核心競爭力的差別。

不要相信什麼輸在起跑線上，壓榨孩子的體能用於課外培訓就是在打擊孩子自我認知的興趣。過早禁錮孩童想象力和思維發散能力就是截斷創新的源頭。大器晚成！好孩子，慢慢來。不以學歷給管理崗位定限，就是管理中開放式培訓後續管理人才的思維：因為創新本身是需要思維跨度的，太長久專精的技能、專業知識的習慣運用在一定程度上禁錮了個人思維的發展；所有的行業裡，唯獨管理思維是因為博所以通、因為通所以精。教育中一切急功近利、唯利的思維都是對民族、國家、人類從個體到整體社會發展的毀滅。管理，我們說趨利不唯利。人文管理，以教化為本，以服務為主。

成長中孩子需要家長的賞識和支援，善語溫言是點亮孩子心靈的火花。用心對待孩子，孩子的心靈才能開出愛的花朵。賞識對任何年齡階段的人都重要，對於思維的個性發展特別有益。愛要表達出來，賞識點要用眼睛找出來。教育是為了教給思維方式，管理重在思維的融合溝通，教育和管理的關鍵都在思維的提升和發展。談教育就是談思維，談管理就是談思維，所以談教育就是談管理。我們的人生貫穿著思維決定行為這樣的模式，所以談思維就是談人生。因果，貫穿人生，貫穿教育，貫穿管理。

管理重在實施，教育也是。言為心聲，語言也是種藝術。學會好好說話，言語有度就是價值觀的把握和傳遞。家長對孩子的陪護，與管理者對成員的培養都是透過語言和行為傳遞價值觀。家庭裡一般女性的陪護時間長，家庭人文價值觀的傳承重點在女性身上；管理重在決策層的價值觀傳遞，制度之外，管理者的行為和語言是企業文化對集合體成員最具象的演示。語言來源於文字的學習，文字是文理的應用，理是因果的序列。我們先說漢字于思維建立的作用。

漢字造字來源於事物具象和事物發展之間的因果關係，漢字本有線性因果關係推理即邏輯思維在其中。我們童年從啟蒙識字到組詞、造句、作文，是線性因果到關聯因果思維的培養：字音、字形、字意是線性因果關係的理解；片語是簡單因果關係組合，和字意的理解一起組成基礎褒貶價值觀的訓練；造句是因果關係排序與基本價值觀的組合訓練；閱讀，用來擴充套件前四部分的訓練，提煉因果思維能力，並透過閱讀揣摩如何透過簡單推理形成價值觀；記敘文寫作，培養觀察和回溯記憶力，並將觀察的過程依因果次序做表達；議論文寫作，練習因果關係的推理和文字表達的明確度，是用閱讀量作鋪墊、在寫作中訓練思維寬度和周密度以及價值觀的穩定運用。漢語言，從日常生活的使用到書本知識的學習，就是因果思維的漸進訓練過程。字詞句是漢語學習的基礎，于思維建立非常重要。

正因為人類因果相連，生活變化持緩，所以漢字為母語的使用者行事相對持重。羅馬字母為母語的使用者，因羅馬字母更注重時態和主語人稱變化，所以行事更注重時效和主次分工。所以我們在管理中要注重各人基礎思維方式不同帶來的行為時效、分工理解的不同，以各成員依思維特色搭檔能使行為準確、高效作為追求。至於粗暴地擷取漢字部分成字，只要主語在前、句子成份不論次序排列，這樣的文字基礎形成的價值觀造就跡近粗暴的思維模式。文字的製造源思維模式對使用者、使用民族的價值觀、思維和心地的漸變、行為習慣都是有影響的。”

團隊，是由基層和管理層人員組成的一個共同體，有著共同的理想、目標、願景和價值觀，能夠互相分享、幫扶、支援和鼓勵，並透過協作實現團隊價值以及自我實現。

在多年的團隊管理工作中，對於新團隊的組建可以說是得心應手了，基本上我帶的團隊全部都是自己新組建的，我將團隊的發展簡單分為四個時期：形成期，發展期，高效期，裂變期。形成期：團隊剛開始組建，零零散散幾個人，隔三差五再加入幾個人，每個人都來自不同的地區，有著不同的經歷、背景、學歷、想法、能力等等，每個人都是陌生的，每個人都有每個人的心思。這個時候團隊缺乏共同的願景和目的感，需要著重消除彼此的隔閡，不斷的透過遊戲、培訓、聚會快速建立彼此的信任感。管理者對於業務計劃以及工作決策要清晰明確、果斷迅速，建立正確的工作流程和模式，建立員工檔案，對所有成員的所有資訊要做到心中有數。團隊建立初期，一定要定好制度，做好團隊文化建設，狠抓執行。由嚴格到寬鬆易，由寬鬆到嚴格就會很難，所以在初期就要定好規矩，讓每個人都知道規則，做到獎有可依，罰有可據，公平、公正、公開。發展期：團隊在發展的過程中問題是最多的，矛盾也是最多的。團隊的目標、管理的風格、人員管理以及員工關係都會有衝突和矛盾，雖然建立了初步的信任和默契，樹立了共同的價值觀和團隊目標，但是在個人需求和價值上，還是會有很多方面需要磨合。此時應注重團隊的有效溝通，部門與部門之間，管理與基層之間，員工與員工之間等都需要建立公開的、有效的、順暢的溝通機制。管理者應發揮在團隊管理中的主動性，不斷嘗試不同的工作方式，不同的協作方法，充分運用自己的管理智慧讓所有團隊成員都能認同。在團隊會議時，要不斷總結問題，多組織頭腦風暴，充分了解所有成員的問題和需求，群策群力，做好優秀的經驗分享，績差員工的幫扶等，樹立集體觀念，提高團隊成員的集體榮譽感。高效期：團隊所有成員都在為共同的目標努力，溝通順暢，互相信任，部分成員甚至能夠分擔管理的工作，幫助管理者處理日常事務，遇到很多問題能夠主動做出調整並迅速給出解決方案，各項工作都很有序、高效。高效期的團隊算是一個成熟的團隊，對於成熟團隊，管理者更多的是重結果、輕過程，在做團隊管理的過程中，對於過程可適當做好把控和監督，對於結果要想盡一切辦法、利用好所有能用的資源去達成，激發所有成員的狼性，制定好有效的工作計劃，讓所有成員為了共同的目標不斷的努力奮鬥。管理者需要在高度認可每個人的價值的同時，要充分的授權，讓每個人都能得到鍛鍊和實現自我價值的機會，比如新員工帶教，銷售技能分享，績差員工幫扶，團隊日常事宜都可以充分授權團隊內部表現較好的員工去做。在團隊高效發展期，主管需要做好兩件事：帶領團隊不斷超額完成業務指標和為公司不斷培養優秀人才。總結、沉澱團隊所有優秀的經驗，讓它們可落地、可執行、可複製、可檢視。裂變期：有的團隊是為了共同某一個專案而組合而成的，當專案結束之後，這個團隊也就隨之解散。當然，也有很多公司因為業務發展的需求，需要擴大團隊規模，很多會選擇由現有的團隊進行裂變。此時，在團隊高效期做的人才培養工作就用上了。你培養的人才越多，證明了你的能力越強，你的職業發展也會越有利。同時，我們也應該注意一點就是團隊進入這個時期的時候，團隊成員的積極性會有懈怠，主動性會不如從前，作為管理者還要學會如何重新啟用團隊能量，改變管理理念，用創新的管理思維重新讓團隊再次煥發活力。在團隊組建的整個過程中，管理者需要清楚各個階段，培養和維持團隊成員共同的願景和目標，與團隊成員共同努力克服所有發展中遇到的問題和障礙，在高效的溝通和有效的授權下，讓團隊成員互相信任、互相幫助、互相尊重。感謝你的時間，可以看到最後，如果這篇文章對你有一些啟發，還請你來動動手指轉發分享，也歡迎私信、評論交流。聽說，經常關注、轉發的人都加薪了

社群商業時代你不建群團隊“未來”跟你無關，領導人必看

目前不管是線上還是線下的生意都會遇到以下問題1.獲客成本高、2.建立客戶信任難、3.溝通成交難、4.客戶散亂、5.客戶和團隊的忠誠度低。透過建立社群場合就能夠很好的解決以上五大問題，產品—流量—價值—信任—追銷—裂變每一個環節都能夠在社群完美的展現。

群團隊的建設已經不僅僅是成員之間相互熟悉的方式這麼簡單了，更多的是制定前景的方向和目標，深化人和人之間的關係，讓大家有共同前進的信念，團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自的人生價值，併為完成團隊共同目標而形成團隊文化。所以無論企業還是個人未來是否有所成就，懂得建立自己的群團隊才是關鍵點。

任何組織和團隊的建立都離不開以下五個基礎：

1、目標：

任何團隊在組建之初都離不開目標，沒有目標也就沒有團隊。樹立明確的目標是為了貫穿於團隊管理的始終，其他一切都只是為目標服務。目標是什麼？目標就是你的企業/組織要解決什麼樣的問題，要完成什麼樣的任務，只有共同的目標才能帶動團隊使向成功的彼岸。

人 天生就需要一種歸屬感，人類的任何一個組織都是基於彼此存在共同的需求，只有共同的願景才能夠讓團隊成員明確自己的角色和任務，從而真正組織成一個高效的群體，把有共同需求相互聯絡、相互依存的人員團結起來，如果沒有目標，團隊的生存一定不會長久。

2、定位

定位指的是建立的組織、團隊是什麼樣的型別，什麼樣的身份，你的產品或服務能給哪些客戶群體帶來什麼價值。

3、許可權

許可權是指整個組織團隊中的負責人以及參與成員權利、許可權的分配。

4、計劃

計劃就是對整個團隊的運營工作分配，例如達到什麼樣的標準擁有什麼樣的權利和許可權分配，

高層級別需定期輸出精品內容或者組織會議、活動帶動團隊積極性，按計劃落地完成設定目標。

5、人員

組織團隊最重要的是人員問題，目標、定位、許可權、計劃都確定好之後，具體的執行和連線還是在於人，當然每個領域的情況不一樣，具體需要連線什麼樣的群體以及由什麼樣的人員去運營，都需要綜合考慮才能決定。

社群商業形態的崛起在未來每個細分領域都有無數個群團隊，透過社交場合運營模式穩固執行著，不管企業還是個人如果你不建立屬於自己的群團，拿什麼和別人競爭？沒有自己的團隊你將會錯過這波“網際網路+群” 的商業時代。如果你也發現了團隊的重要性，那麼就以最快的速度去搭建它，因為每個商業模式都有一定的生命週期所以我們要緊跟時代的趨勢。

既然商業模式是有生命週期的，那麼如何快速搭建、維護和延長群團隊的生命週期？這就需要我們有一系列的價值輸出能力和運營體系了。

你能為需求者提供哪些價值？

價值是什麼？例如你的產品或服務能給消費者帶來實惠、美味，這就是價值，但是商業市場上同質化非常嚴重，光提供基礎的價值是無法突出你自己的特點及品牌的。想要突出自己必須放大自己的特點和價值這樣才能激發消費者的需求。

價值怎麼去放大，怎麼參入自己的運營體系裡面？

我們先講個網上流傳的小故事

有天一個小和尚跑去問師傅：“師父，我人生最大的價值是什麼呢？”師傅指著院子裡的一塊石頭說說：“你把那塊石頭拿到菜市場上去賣，假如有人問多少錢，你不說話，只伸出兩個手指頭，無論對方說多少你都不賣！

小和尚按著師傅的要求做了，在菜市場賣那塊石頭，菜市場有好奇的人就問：“小和尚，你這石頭賣多少錢呀？”小和尚伸出了兩個指頭，那人說：“2塊錢？”小和尚搖搖頭，那人又說：“20塊錢呀，20太貴了，我看石頭挺好看，2塊錢的話我就買了回去給兒子玩兒！小和尚沒有賣，拿著石頭跑回寺廟跟師傅說：“一個普通的石頭都能賣2塊錢！”

師父說你再把它拿到博物館門口，還是隻伸手指，不說話：

博物館門口有人問：“小和尚，你這石頭多少錢？”

小和尚神兩個指頭：“那人說2000塊錢？那也太貴了吧，你要是200塊錢我就買！”

小和尚沒有賣，拿著石頭跑回寺廟跟師傅說：“今天竟然有人出200塊錢要買這塊石頭！”

師父說，你再去古董店，還是隻伸手，不說話！

結果在古董店有人詢價，小和尚伸完兩個手指，別人問：“2萬嗎？”

小和尚搖搖頭不說話，古董店的人又問：“這石頭20萬吶？看來這個石頭有來頭！”

小和尚拿著石頭就跑，開心壞了，沒想到一個石頭都能賣這麼多錢！

比如我們旅行社的旅遊行程有政府和購物場所贊助，整個旅遊行程價格非常低，

一場港澳珠之旅你只需要200元，即可得到價值3000元的旅遊行程，假如你是美容院經營者你只需花200元的成本，對接到你的產品裡面，透過附加值增加原產品價值。組合例子：購買護膚套裝1600元以上贈送價值3000元（5天4晚港澳珠旅遊行程）這時帶給消費者的總價值感就變成了4600元。經過產品價值放大激發消費者的需求，大大提升成交機率。

以上的小故事和例子告訴我們，我們的價值很多時候換個場景換個方法就可以提升數倍。目前最火爆的社群營銷在運營的過程中正是運用價值提升法吸引了一大波種子使用者，各種社群、社交平臺其實就是一個可以在網路上連線人的場景，透過線上虛擬場合經營人的關係，在線上經營到一定程度時再結合線下旅遊、會議、聚會等模式加深團體的關係提升團隊目標精神。

想象一下你的目標客戶都聚集在你競爭對手的群體中形成了忠誠粉絲，然而你連社群商業是什麼、為什麼要系統建立團隊都不知道，生意場上的未來還跟你有多大關係？

連異業聯合的免費資源都不會用，建議你不要做老闆不要繼續創業了，資源共享時代一起聯盟，我們已整合旅遊會議策劃聯盟專業幫助你擴展團隊擴充套件生意渠道

1.《帶團隊一定要會心理學：99%的管理失敗源於不懂員工心理》一本企業管理心理學類書籍，教你讀懂團隊建設培訓管理中員工心理活動，讀懂員工心理一本通，企業管理人員案頭圖書；

2.《帶團隊一定要會玩遊戲：如何用遊戲化思維管好新生代員工》一本漫畫圖解企業管理類書籍，手把手教你快速掌握團隊管理技能，遊戲化思維管理團隊一本通，激發員工高效工作動力 培養自動自發的員工；

3.《帶團隊一定要會做教練：打造高績效教練型領導力》NLP技術在團隊管理中的實踐指南，快速喚醒員工潛能，達成團隊管理目標 提升教練型領導力；

4.《帶團隊一定要會管績效：重新定義績效管理》漫畫圖解管理書系，思維導圖一目瞭然，快速瞭解員工心理，掌握績效管理的方法，漫畫解鎖績效管理的八大技巧，15個超簡單的績效管理實用工具。

團隊建設很難？是你沒認清這7大誤區！

所謂“同心山成玉，協力土變金。”團隊精神對任何一個企業或組織來說都是不可缺少的精髓。帶團隊一直是領導者工作的重中之重！以下總結了團隊建設中經常出現的七大誤區，幫助管理者少走彎路。

誤區一

團隊利益高於一切

團隊過分推崇和強調“團隊利益高於一切”，可能會導致兩方面的弊端：

1、極易滋生小團體主義。過分強調團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業整體的利益，從而造成團隊與團隊、團隊與企業之間的價值目標錯位，最終影響到企業戰略目標的實現。

2、過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。出現”假維護團隊利益之名，行損害個體利益之實“的情況。

作為團隊的組成部分，如果個體的應得利益長期被漠視甚至被侵害，那麼他們的積極性和創造性必然會受到重創，從而影響整個團隊的競爭力和戰鬥力的發揮，團隊的總體利益也會因此受損。

誤區二

團隊之內皆兄弟

不少企業在團隊建設過程中，過於追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不到位，形同虛設。

三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮於公於私關係都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最後還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。

因此，紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝。

例如，公司的某一職員沒能按期保質地完成某項工作或是違反了某項規定，他並沒有因此收到相應的處罰，或是處罰無關痛癢，這會使這個員工產生“其實也沒有什麼大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果一開始他就受到嚴明紀律的約束，那麼對團隊、對個體來說都是有益的。

誤區三

團隊目標不清晰，盲目招新

在還沒有確定首要任務，沒有確定戰略、組織、系統、技能，就開始僱傭新人，這是一個非常錯誤的決定，每一個僱傭的新人我們都需要確保其能夠增強我們的能力，達成我們的目標，確保發揮員工的最大價值。

如果做不到這一點，那麼你還需要時間，在你組建團隊之前澄清戰略、組織結構、系統和技能上所做的改變，從而確保僱傭了正確的人。

誤區四

沒有高度重視好員工的離開

好員工可能經常被傷，他們不懂怎麼和領導溝通、不懂辦公室政治、不懂如何適應新領導的風格，但好的員工會有有效的幫助你解決很多問題，特別是掌握關鍵技能的員工，我們需要識別出優秀的員工，並認可他們的能力，尊重他們的專業，關心他們的未來，激勵他們發揮更好的作用，關注他們的優點，並讓他們知道作為領導的你認可他們的工作能力。

留住一個好員工遠比找一個新員工所付出的精力和成本小很多。當你團隊的員工開始主動離職時，你需要引起高度關注，找到根本原因。

誤區五

認為團建活動沒有必要

團建活動給員工提供了一個互相瞭解的機會，“知己知彼，方能百戰百勝”，只有員工之間相互配合協作才能更好的工作。

團建可以明確團隊的目標，提升員工的團隊精神和團隊意識。鍛鍊員工之間互相包容、互相信任，為了共同的目標而相互配合、更好、更快的完成任務，讓彼此之間形成更加緊密的整體，提升團隊凝聚力。

誤區六

團隊內部不能有競爭

團隊內部引入競爭機制，有利於打破大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一腔熱血努力工作，時間一長，他們會發現幹多幹少、幹好幹壞，結果都是一個樣，那麼他們的熱情就會減退，最終選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。

實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能持續保持活力。

誤區七

犧牲“小我”換“大我”

很多企業認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每位成員都犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神。

事實上，團隊精神的核心在於協同合作，強調團隊合力，注重整體優勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致成員的個性創造被湮沒。意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單複製能力，而不具備持續創新能力。

團隊精神的實質上不是要團隊成員犧牲自我去完成某項工作，而是充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。營造一種氛圍：不斷鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變的能量。

MBA+CMC | 如何組建公司高層管理團隊？

高層管理的正常執行離不開團隊合作，無論是產業界的企業還是公共服務機構，高層管理者的任務十分複雜，落在一人身上時間一長就幾乎不能全面完整地完成。

一人承擔高層管理要麼是冒險，或者是幻想。 外表形式上可能只有一個人處在最高位置上，可以稱作執行長，但是仔細分析下來常常明顯看出，那些成績出色的企業裡，執行長實際上都是一個團隊在工作。

01 三個條件

第一個條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個條件有部分人不理解，第三個條件由於廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個條件如下：

（1）嚴格的紀律；

（2）個人關係必須放在次要地位；

（3）個人情感不應該參與其中。

第一個條件是嚴格的紀律，由於各自任務的複雜性，要求嚴格遵守紀律。從集體過渡到團隊有一個清楚的標準：那就是有意識地放棄內部爭鬥，代之以高效率的自我紀律約束，這個條件下通常表現為團隊內意見的共識。

第二個條件是必須把個人關係放到次要地位，個人關係、個人好感、個人友誼，氣等都不允許出現在高層領導團隊中，在工作中只能考慮業務關係，對待成員要儘可能保持等距離。

第三個條件是個人情感不應該參與其中，高層管理團隊的成員一般都是由監事會聘請來的，監事會又是被股東選舉出來的。因此通常只是由於組織關係而與人合作共事，所以一個高層管理團隊的正常執行不能取決於“人際情感”。

02 六項原則

一個高層管理團隊高效率執行的基本原則很簡單，也是基於控制論意義上全域性控制的例子。這些原則與具體的組織結構無關，也與法律規定的職責範圍無關。

高層管理者的六項團隊原則不能保證企業的成功，這是不現實的，要使企業獲得成功還要有更多條件。但是反過來，若不重視這六項原則就將帶來風險。一個管理團隊要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項原則：

1.高層管理團隊每個成員在他本人的責任領域中有最終的決定權，他代表整個團隊，也為團隊負責 團隊中的單個成員在他負責的範圍裡代表整個董事會集體的權威。這表示不允許幫助下面的員工反對高層管理團隊中其他成員的決定。團隊成員既要維護個人決定，也要維護集體決定，否則就影響到權威和信任。特殊情況下可以向整個董事會或董事會主席提出不同意見。

2.董事會成員涉及非本人負責範圍的事務時不做決定 第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對方的責權範圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業裡的混亂，最終削弱了行動能力，還不可避免地導致權力鬥爭。

4.一個團隊不是一個委員會，所以需要一個主席當領導，他必須擁有緊急決定權 團隊裡要講實效而非民主所以高效率的團隊都有內部的結構和一個領導。董事會團隊的領導要負責讓團隊得以發揮作用的原則得到執行；另一方面當團隊面臨癱瘓和不起作用的時候要作為關鍵人物發揮作用。因此他要擁有權力，必要時能打破僵局。

會議主席必須掌握處理意見分歧的能力。在困難時候也能達成共識的辦法只能是把分歧公開擺出來。這方面的錯誤行為，即使是細微的抵制行為也會幾乎無法挽回地削弱董事會的權威和工作實效。

5.某些決定必須當作團隊的集體決定 第一條原則提到，每個成員在自己負責的範圍裡有最終決定權，代表整個團隊，為團隊負責。從孤立的角度看，這條原則可能會被濫用，所以必須有補充。例如公司的收購合併，大規模的創新等決定不允許一個人做出，需要全體同意。

6.團隊裡每個成員有義務向其他成員通報他所負責的範圍裡所進行的工作 既然每個人有了責任範圍裡的自主決定權，那麼也必須向所有其他人通報有關情況的完整資訊。管理這些原則的機制是業務分工計劃和企業章程。

採編：CMC®國際註冊管理師諮詢師

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