產品質量差，首先需要追究原因，是原材料的問題，還是加工流程中的某個環節的問題？把問題找出來是第一步。第二部是進行產品責任分段管理制，把一個產品的質量分為幾個層次去管理，這樣就會好一點，這樣可以專門督促改進產品質量。產品的質量也需要進行定位，根據市場上價格產品進行對比，質高價高。

這個是現場品質問題，需要發動各相關人員集中力量進行處理；建議幾點；1、建立攻關小組進行攻關；2、設定攻關目標，並將目標設定幾個階段去達成，每個階段設定時間段，不能一步到位；3、攻關小組成員必須是相關了解這個工藝的人員，最基層的班組長、技術員、主管等；4、召開會議，列出產生這種異常的各種可能因素；5、針對各種可能的因素制定出相應的對策和解決措施，並指定相應的負責人，預計完成時間和實際完成時間，監督人；6、制定各階段目標達成的獎勵措施和未達成的處罰措施；7、每週總結，並對攻關方案實時修改；

工的品質應由原財料抓原因，枝術，質撿，工人對成品的認知。要做好品質應要全面，每個環節和工藝流程都要把好質量關。每關都過了你的產品也就過關了。上面所說的是我個人的觀點，望你專重聽聽更專業，更權威的專家取經。

謝謝邀請，個人認為，產品質量控制需要做到以下幾點:一是制定產品質量標準。生產出來的產品想要達到什麼樣的質量標準，需要先制定出來，然後按照這個標準去生產。二是產品質量檢測。產品在生產過程中，要隨時抽檢，確保產品符合質量標準。三是生產工藝控制。要採取最優生產工藝和流程，保證產品製造過程中符合質量控制體系。以上為個人觀點，不當之處歡迎批評指正。

一、定標準

定標準，就是為了在一定範圍內獲得最佳秩序，確定的共同使用和重複使用的條款。企業標準不僅是企業質量管理的重要手段，也是企業進行規範化管理的重要基礎工作之一，它貫穿於企業生產、技術、經營管理的全過程，涉及市場營銷、產品設計、生產、工藝、試驗驗證、包裝、貯存、運輸、安裝及交付、售後服務等各個環節，而標準則是員工在從事這些環節工作的作業依據和管理依據，也是衡量產品質量、過程質量和服務質量的尺度。

我們圍繞工廠的效率、成本做了大量的改善工作，比如，透過PMC計劃鏈、物料鏈的完善，打造工廠快速出貨的“高速公路”，但時常還是會遇到品質不良造成返工問題，使得PMC的訂單準交率的提高、成本的較低成為一道障礙，可以說，產品質量的改善是突破工廠效率、成本改善必不可少的一環。

品質管理，第一個就是定標準，沒有標準就很難去衡量一個產品它是否合格，沒有標準，大家各行其是，做出來的東西自然參差不齊，前後工序、上下工序，也會因此產生很多矛盾和爭議。甚至，我們還有很多年產值上億元的工廠，連專業的品質部門都沒有，就更不用說清晰的質量標準了。

定標準，是質量管理的第一步，沒有標準、質量管理寸步難行。具體的標準怎麼定呢？我以為首先是質量標準、其次是作業標準或者說工藝標準、第三是實物標準或圖紙標準。這是我們中小企業都可以做得到的，也是必須要做到的。訂立質量管理的標準，要從三個角度來完善：數字化、明細化、視覺化。

我們為什麼強調要從數字化、明細化和視覺化三個方面來建立品質標準呢？是因為我們很多的中小企業大都屬於非標性行業，行業標準本身也沒有明確的標準，例如陶瓷、傢俱、衛浴、保溫杯、農產品、門廠等等，它的標準是沒有一個統一的說法的，產品的結構、尺寸、外觀、手感、傾斜度、顆粒的大小多少，我們怎麼定標準呢？但是，我們的工廠又是工業化的批次生產，沒有標準肯定是行不通的，因此，再難也要將標準確定下來。因為只有清晰明確的可執行的標準，才能統一行為，統一認識，統一生產。

建立標準的基本步驟是先數字化，儘可能的將規格、指標、色度、溫度等用資料來表達，這是最直觀的，檢驗判斷起來也很方便準確。

第二層是明細化，例如員工的操作動作、工藝流程和標準等，我們要把它定得很明確，很清楚，通俗易懂才能讓員工更好地去執行。動作和工藝的標準是一次把產品做好的前提，是員工職業化的體現。

第三層是視覺化、使用實物、圖片、影像、圖表等資料質量的標準說明清楚。這是因為我們有些標準是文字無法清楚的表達，用資料也是很難表達清楚的。在這樣一種情況下，我們還可以透過影象和實物來建立質量標準。

（1）數字標準。

資料化標準一定是最準確、最清晰明瞭的質量標準、用資料確定的質量標準是硬性指標。因此，我們在制定質量標準時首先要以資料來定，這樣不僅僅制定出來簡單，而且執行起來也是非常的方便。例如化工類、食品類產品質量標準全都是資料，是物理化學值，這樣判斷起來十分方便，直觀。

產品的檢驗標準、質量標準、驗收標準，做成數理化指標。首先是要考慮如何用資料指標來判斷，用資料做標準就一定涉及檢驗的器具、檢規、衡器等。製造工藝和技術標準引數，溫度值、計量值、含量值、公差值等等，這樣的標準是十分容易被執行的。

（2）動作標準。

如果一個產品它的標準沒有辦法資料化，沒有辦法用一個個具體的資料來確定指標，那麼我們要考慮從員工做事的動作，做事的流程，做事的方法，做事的工藝來規範，定標準。這個標準的建立過程是員工的操作動作規範化的過程。也是產品一次交檢合格率逐漸提高的過程。

這種以動作標準化來提升產品質量的方式，非常適用於加工成型型企業。我們經常講一句話，產品質量是生產出來的，是員工們做出來的。那麼我們規範員工作業行為，作業動作，做事的細節，從這些一點一滴的小事抓起，我們把員工訓練成一個職業化、標準化的產業工人，減少不良品，這是做好動作標準的意義。

員工動作的標準化不是一份檔案，而是一個反覆學習和訓練的過程，直到把這些動作化到每個員工的行為中去，把品質意識和質量的標準，要求都化到人的行為中去，改掉他們不良的做事習慣，使他們成為一個合格的產業工人。這是動作標準化的意義。日本豐田公司有一句話：我們不生產汽車，我們只生產合格的汽車工人。豐田公司這一句話，已經把員工動作標準化提升的很高的位置。

企業要訂立作業標準、動作標準的規範切忌“閉門造車”，要懂得向員工學習，特別是基層的操作工，熟練手、經驗豐富的老員工學習，把他們的操作經驗轉化成組織經驗。比如，我們朗歐給企業實施駐廠諮詢做員工的動作規範的時候，朗歐老師需要到車間現場透過跟操作工人詳細地去溝通、討論各個工序的作業方式，怎樣操作最省時，最高效，同時質量最有保障。

如，以下是保溫杯工廠的作業規範，在員工的“工序作業指引”中詳細規定了這些杯子要怎麼放，怎麼拿，烘乾時，站在什麼位置拿，向內膽吹氣需要多少秒等等，非常的細化、具體的動作要求。他是從源頭，從員工最基礎的操作動作抓起。這是定標準的第二個方面。

工序作業指引

（3）實物標準。

有些標準的制定可能既不能做到資料化，也不能做到細化，這時候則可以“實物樣品”或者用CAD的圖紙以視覺化的方式將標準呈現出來。

這裡我舉個例子來說明，看下圖，這個杯子需要印刷一個logo，這個logo如果要你把它很形象地用文字去表述，印在什麼地方？印刷效果如何？從文字描述這個角度上，你很難去把這個事情講清楚，聽的人也會聽得雲裡霧裡，而且每個人對文字的理解也是有偏差的。印刷logo它的標準是格式化的，只要把這個實物樣品圖呈現出來，產品要做成一個什麼樣子，就非常的明確。

訂標準從這幾個角度，第一個是數字化，第二個就是明細化，第三個就是視覺化，透過這三個方面，制定質量標準。我們的質量管理就好做了。

製造型企業按行業分類主要可以分為加工成型類企業、組裝成型類企業、化工型企業。

加工型企業是指把一個原材料透過不斷地打磨，不斷地加工，不斷地造型，然後形成一個新的東西，並具備一個功能。比如，傢俱、服裝、陶瓷、衛浴、服裝等都屬於這型別的企業。在加工成型企業，重點要抓的是檢驗標準、動作標準和驗收標準的制定。

組裝成型類企業，如燈飾廠、玩具廠、電子廠等，在這類企業中應該重點抓檢驗，包括首檢、自檢、互檢、巡檢和抽檢等等。化工類的企業分類繁雜，化工大類中又可以細分20幾個小類。例如造紙廠、油漆廠、乳膠廠、食品、藥品、化妝品等企業，都是這一類的企業。在化工類企業都有的顯著特點就是乳化（混合），這一型別的企業品質管理重點是抓操作規程和工藝流程，工藝的管理。

總之，抓好質量管理，從制定清晰的作業管理標準開始，沒有標準不成方圓，其指導思想是一次性把事情做好，狠抓一次交檢合格率。

二、勤檢查。

勤檢查，是質量管理的基本動作，最基本的作用是透過篩選排除不良品，保證整體的品質。

企業的生產活動是一個複雜的過程，受人、機、料、法、環等要素影響，每個環節都可能發生導致質量事故的情況，因而各工序都不是絕對的穩定態。質量資料的波動是客觀存在的，每道工序都保證100% 的生產合格品是不太可能的。因此，透過首檢、自檢、一定頻次的互檢、巡檢、抽檢形式的質量檢驗把關，是完全必要的。

勤檢查對品質管理具有預防作用，能將質量排查控制在產前。如原材料和外購件的入廠檢驗、樣品確認的首件檢查，上線前檢驗，都是對生產質量和接下來的生產，起預防的作用。

（1）重視檢驗。

過程檢驗，對於組裝成型類企業是非常好的質量管理方法。具體如何做好產品首檢、自檢、互檢、巡檢、抽檢，朗歐企管在駐廠諮詢專案上都有相對應的動作流程卡進行規範。

首檢：對每個班次剛開始時或過程發生改變（如人員的變動、換料及換工裝、機床的調整、工裝刀具的調換修磨等）後加工的第一或前幾件產品，由專業的品檢員或技術員進行檢驗。一般要檢驗連續生產的多個產品，確認合格後方可繼續加工，批次生產。

自檢：就是本工序加工完成後，對自己所做的產品進行檢查，自己檢查自己的所做的產品。因為在作業過程中機器裝置、檢規夾具、溫度和溼度環境、物料等都有可能發生變化，我們需間隔一段生產時間對產品進行自查。

互檢：互檢主要是指前後工序進行相互的檢查，監督，避免工作疏忽出現質量問題。

專檢：是指全檢員專門負責的檢查，專檢包括原材料、協作件檢驗、主要工序檢驗、半成品檢驗和成品檢驗等。自檢、互檢是搞好質量檢驗的基礎，沒有這個基礎，專檢就做不好。

巡檢：巡檢就是指在產品製造過程中，使用巡迴的方式不定時檢查和確認過程引數、作業變更內容、使用的標準等是否符合要求，並記錄檢測狀態，加以必要的控制和督促。主要指包括管理人員、班組長巡迴的檢查，對各個員工所做的產品進行抽查，它是屬於生產過程中的質量控制。

抽檢：即選擇性的檢查，是從一批產品中隨機抽取少量產品（樣本） 進行檢驗，據以判斷該批產品是否合格的統計方法和理論，是一種有針對性的選擇一部分進行檢查的一種方法。抽檢更多地是針對成品或批次的產品而進行。實踐證明，首檢、自檢、互檢、巡檢的預防與控制作用是非常有效的。能將問題控制在產前、產中，不會產生大批次質量異常。

某電子廠插頭車間流水線自檢-互檢-專檢橫向控制卡

某電器廠裝配車間巡檢動作流程卡

（2）來料檢驗關。

來料的檢驗是做好品質管理的第一道門檻，是不可或缺的檢驗工序。

來料檢驗是控制不良物料進入物料倉庫的控制點，也是我們評價一個供應商的資訊視窗。來料檢驗的工作，基本是以抽檢的形式進行的，抽樣比例需要根據送料的多少，參考GBT28抽檢標準制定，這是我們目前很多企業沒有做到的，不管來料多與少，都是抽3～5個，都是抽10來20個，在這樣隨意的工作狀況下，常常是很多隱藏的問題不能被發現，為質量事故埋下隱患。

來料檢驗是一個統計學的機率風險，這種風險可能把不良品漏檢而放到生產線上去，也可能把合格品判退，從而間接造成本公司的損失，所以在抽樣時，一定要儘可能讓樣本反映母體的品質狀況。故此，來料檢驗以抽樣的劣勢是很明顯的，有些檢驗需要試裝，要求對來料進行破壞性測試，由於成本及時間原因，常常無法實現全面客觀的檢驗。

所以作好來料的質量控制對每個工廠來說，都已經是迫在眉及了。因為巧婦也難為無米之炊呀，只有材料好了，才可以製造出好的產品來。

在廣東的珠海市，曾發生過這樣一個案例：有一家知名的玩具工廠，生意一直做得不錯，定單接踵而來。但由於一次供應商送貨，剛好趕上中午吃飯的時間，來料檢驗急於檢完後下班，就急衝衝的看了3-4個產品，就讓這個供應商把貨給卸了。

因為這個供應商一直以來質量都不錯啊，又是合作多年的老夥伴了，就因為這樣的疏忽，竟然將一個充滿朝氣的工廠推到了破產的絕路，直接損失460多萬元。而這個失誤只是因為在一顆繫結玩具電機黑膠片上，他在收貨時沒有進行通電檢驗和實驗的情況下就大量使用。結果等產品發到國外後，才發現很多產品都已經失去了使用功能，或者使用一兩週後就再也無法繼續工作了。原因是什麼，只是因為黑膠片的熱脹冷縮係數太大，將原來繫結的膠片鬆脫拉斷了，使得產品功能喪失。結果就賠得傾家蕩產，公司關門。

（3）稽查天天查、反覆查

品質改善的過程，除了企業的自檢、互檢、巡檢、抽檢以外，還需要專職的稽查員進行全程跟進檢查。尤其是在勞動密集型的企業，如很多服裝廠，它有一個工種叫“指導工”，負責檢查員工是否有按照操作標準作業。特別是新員工入職的這個期間，一定要安排有這種專職或者兼職的指導人員培養新員工按標準作業的習慣。

稽查、檢查表面上是抓員工的操作動作的執行、落實，根本上是改員工的不良習慣。

（4）作業標準測驗

中國的製造型企業，特別是大量的中小企業，員工的職業化程度並不高。比如，很多員工在作業的時候，其實是完全沒有品質的意識和概念的，這是一個普遍的現狀。改革開放以來，中國私營製造業才真正興起，對員工的職業化的訓練也才開始，這裡我說的崗位培訓並不是指特種崗位人員的培訓，而是普通崗位員工、產線工人和一線的管理者。那麼，如何培養員工的質量意識？如何培養員工正確的作業習慣呢？

可以透過早會讓員工一起學習質量標準、操作規範。每天早會可能就只要10～15分鐘，就可以利用早會的3-5分鐘時間學一個品質操作標準，半個月、一個月，隨著時間的積累，把質量意識、工作標準灌輸到每個操作員工的腦海裡，這樣對品質的提升肯定是有幫助的。

員工對質量標準、操作動作標準、工藝要求等理解了沒有呢？要透過考試的形式去把控。透過考試來檢查員工對標準的掌握，對質量的掌握，對工藝的掌握。

三、抓執行。

朗歐有一個觀點，執行是1，其他是0。再完美的流程、方案、制度如果缺乏執行保障，最後也會變成形式主義。抓執行絕非僅僅靠上下級監督、管理人員檢查、稽查員檢查，透過組織PK競賽，全面調動員工的積極性，透過會議“場”的力量曝光問題、樹立榜樣也可以達到抓執行、抓落實的目的。

（1）稽查監督執行

朗歐在每個駐廠諮詢專案上，必須要成立一個稽查部門，這個部門有專職的稽查員負責管理變革方案、制度、流程、會議決議等內容的檢查工作，是企業執行力的保障機構。

稽查監督執行，通俗講就是找個人盯著。朗歐企管輔導的一個諮詢專案，在實施品質改善的過程中，採用“蹲點稽查”的方式，天天守在一個關鍵點檢查，可能一個不良點的檢查就高達上千次，直到這個問題點被徹底解決。

（2）組織PK競賽，全面調動積極性

一個人也許不想爭第一，但絕不願意落個最後。組織PK競賽就是利用了人的這個心理，它表面上是異常PK賽，實際上是對員工的調動，透過PK激發人的榮譽感和羞恥感，讓團隊間形成比、學、趕、超的氛圍。要做好活動PK，要注意以下幾點。

第一，注重氛圍、儀式感的營造。

很多企業做改善活動做成了形式，一開始幾個管理人員發言，然後組織會籤，整個改善活動脫離了基層，只是幾個管理人員忙得不亦說乎，其改善效果可想而知。

所謂的PK競賽一定是全員參與，特別是調動基層員工的參與熱情。比如，我們朗歐老師在諮詢專案上做品質改善，我們選取了3個班組作為品質改善的試點專案，我們要求每個班組必須要有隊名，隊呼，還要有口號，每個班開完早會後就圍成一圈一起喊口號，以此營造一種改善的氛圍和儀式感，激揚士氣。這樣做的目的是讓所有的員工都有清晰的角色定位，意識到自己就是改善活動的主角。

第二，傳遞緊迫感。

當然，改善活動僅僅有儀式感是不夠的，還要透過PK競賽給各改善小組傳遞緊迫感，昨天我們做了多少？昨天別人做了多少？我們跟別人的差距還有多少？ 要清楚的將排名、差距和分數曝出來，以充分地調動大家，營造緊張感。

第三，當好裁判和教練。

我們進行品質改善活動安排工作的時候很難做到公平，但這並不是最重要的，最重要的是你的改善方案能否獲得員工們的認同，認同是調動員工參與的前提，員工的積極性被調動了，被激發了，才有可能取得實質性的效果。所以，員工積極性被調動了，參與的熱情度高昂，你的改善活動可以說已經成功了一半。

因此，管理者一方面要做好裁判的角色，維護好PK競賽的“內在規則”，當班組間任務達成差距較大的時候，要運用小技巧，透過任務的調節，縮短他們之間的差距，讓他們的名次比分咬得很緊。

另一方面，管理者要做好教練的角色，透過定點幫扶的方式，指導PK競賽活動中落後的班組，幫助其回顧目標、評估結果、分析原因、制定新的行動計劃，令其恢復信心，至少讓其不要失去趕超的慾望。總之，管理者要做的是維持好改善活動中相互競爭的一種局面。

生產部品質PK方案

（3）品質周例會

品質改善要善於運用會議的力量，曝光典型、樹立榜樣。透過品質周例會，可以對核心品質問題點進行曝光、給相關責任人下決議、部署品質改善方案等。開好品質周例會有2個要點：

第一，分類統計資料，找出“短板”。

開品質周例會的時候，資料統計可以按班組、個人、供應商等進行統計，要儘可能地分類和細化，目的就是透過資料的分類統計找出“短板”，找出供貨質量最差的供應商，找出質量水平最差的班組，甚至找出質量水平最差的員工，並在品質周例會上曝光。

管理者要善於用資料做管理，而非靠經驗或感覺評價。朗歐企管輔導的JY專案，每週對供應商的來料合格率進行統計，找出每批不合格率最高的供應商，管理者才能對來料管控，做到有的放矢。透過資料統計，可以做到激勵先進，鞭策落後的效果，JY專案對金工車間每個班組的總產量、不良數量、不良率、報廢率等進行資料統計，找出金工車間先進的班組和個人以及落後的班組和個人。

第二，透過會議決議明確改善任務。

透過資料分析，找到一週工作的重點。在品質周例會提前確定各班組下週的品質改善任務，通常1小時多的品質會議，至少要明確1～3個改善問題點，並且要在會議決議上明確改善點的責任人、改善時間、具體的改善動作。透過每週1～3個問題點的持續改善，1年下來產生的改善效果是不可估量的。

品質周例會會議議程

（4）產前會/早會。

產前會/早會，它其實也是一個培訓會。利用產前會/早會中10分鐘左右的時間給員工講解質量標準、歷史質量問題點、操作工藝、安全注意事項等內容。

產前會/早會

四、重資料

不難發現，QC七大手法全都是基於資料進行品質分析、然後再做品質改善。這方面不得不承認日本企業的管理水平要高於我們很多的中小企業，他們習慣於運用柏拉圖、散點圖、柱狀圖、魚骨圖等等資料統計分析的方法細緻、嚴謹地掌握品質改善的問題點。

然而，我們的中小企業由於基礎管理薄弱，很多企業甚至連基礎的表單都不健全，或者企業的員工沒有養成用資料做管理的習慣，提供的表單資料也許是失真的。因此，很多中小工廠還沒有達到用這些柏拉圖、散點圖來分析品質問題的應有的基礎管理水平。當然，柱狀圖、魚骨圖、資料統計法我們在做諮詢時還是用的很普遍的。

（1）原始資料記錄，分類統計

品質改善一定要重資料分析，做好原始資料的記錄，分類統計，透過資料的呈現找出問題點，它的過程是一個很細緻、嚴謹的過程，沒有一些驚天動地的動作，也沒有一些很高深的概念，其實就是找到問題，然後解決問題。

朗歐企管有個諮詢企業，它有道工序是噴漆，噴漆不良造成的品質問題非常嚴重，在匯入精細化管理變革前，該企業的管理人員運用了很多方法均未能奏效。朗歐老師進駐後，首先就做了一個原始資料的彙總表，這個彙總表統計了油漆噴工10天的作業資料，分產品、分個人（機臺）進行產品合格率的統計，如下圖。

透過對以上原始資料的統計分析，朗歐老師發現張三（化名）的噴漆不良率最高，高達5.5%，李四（化名）的噴漆不良率最低，僅只有3.71%。於是，朗歐老師找到了不良率最高的這個人，我們進一步分析為什麼張三的不良率會最高呢？是什麼原因影響了他的良率？是裝置的精度不夠，裝置老化，還是他個人的這個能力不夠，還是他的工裝夾具老化了等等，朗歐老師進一步地展開分析。

透過分析才能找到問題的癥結：不按工藝引數調機和調漆，做事分隨意是他的主要原因。問題找到後，才能夠有的放矢，才能有效的解決，這是用資料解決品質問題的一個示例。

所以，做品質改善，一定要重資料分析。注重原始資料的統計，透過這種形式來去找到各種各樣的一些問題，品質改善切忌“撒胡椒麵”式的擴張，品質改善必須要步步為營，一個個問題點去攻克。

（2）階段工作小結

（3）研究次品

這裡先講一個案例：美國在二戰時期，派出30多架戰鬥機出征作戰，戰鬥結束後，派出去的30架戰鬥機有一半都沒有回來，當時，美國的軍隊就在討論如何來改善這些戰鬥機。有人說是機翼的問題，有人說是機身的問題，最後討論來討論去，都沒有一個被廣泛接受的結果。

最後一個飛行分析師仔細地研究了那些沒有飛回基地的軍機，他驚奇的發現，這些墜毀的戰鬥機都有個共同點，發動機的損傷都很嚴重，飛機在空中發動機就已經被擊中了，導致發動機故障而墜毀才是最重要的原因。而其他的部位，雖然中彈很多，但都不是致命的擊傷，還能安全飛回來，看來這些部位是不重要的。於是他們得出一個結論就是在飛機發動機上加裝防護板，保護髮動機不被擊中。

這是一個真實的案例，透過研究次品、不良品來找相應的解決方案。

從品質改善的角度，傳達給我們的是品質改善也要善於研究次品，看看報廢的產品的原因來自哪裡。質量問題全都是一些細節問題造成的，如下面這些防盜門不良圖片，有的是碰傷、劃傷、灰塵顆粒等，全部都可能是有很多的工作細節沒做到位所造成。透過研究這些次品，反向去追溯造成這些問題的原因，才能夠找到這個真正的品質改善方法。

五、補短板

消滅短板，重視在崗培訓

在製造業強國，很多企業都有自己的技工培訓學校，像保時捷、大眾、賓士等。一個員工在進入這些企業工作之前，可能已經在定點的學校進行了八年，甚至十年左右的專業化培訓和技能訓練。而反觀我們國內的企業，做得好的，有專業的講師作入職培訓和一定週期的新員工崗前培訓；做得不好的，可能員工招聘進來就直接上崗參與作業了。特別是春節後開工，基層員工流動性非常大，新員工的數量非常多。那麼，我們的中小企業怎麼辦？

我們中小企業沒有能力請個專職的培訓師，可能連產前培訓一週都做不到，那怎麼辦？毛主席有一句話叫“在戰爭中學習戰爭。”透過在崗培訓的方式，在崗輔導的方式，快速地去提升這些員工的工作技能，這就是“短板員工”的管理。

什麼是“短板員工”？任何一個工廠可能都少不了這三類員工：新員工、技能不熟練工、質量意識差的員工，我稱之為“短板員工”。企業要強化短板員工的管理，透過篩選、標識和貼身輔導的方式，讓目光“聚焦”短板員工，以生產部為主導、品質和技術員為輔助，幫助快速提升短板員工的工作能力，提升品質及生產效率。

如下圖所示，朗歐企管諮詢專案上，將“短板員工”穿上“新員工”等樣式的熒光服進行標識，在車間現場，管理人員一眼就能夠識別出這些“短板員工”，並對他們進行一對一輔導、幫扶。

對“短板員工”的輔導，我們要有標準、制約、責任，幫扶的標準也要具體到責任人、時間、幫扶動作。比如，班組長每天至少3次，對本車間短板員工進行一對一幫扶輔導，並對其生產/加工出來的產品進行檢查，並將檢查情況立即記錄《巡檢日記》表上，如有發現問題應立即糾正；未按要求執行的，班組長樂捐5元/次。

管理人員對“短板員工”進行一對一輔導、培訓

品質的問題，尤其是批次的品質問題，常常只是個別的，少數員工的疏忽所造成的。有句話是這樣說的：一人疏忽百人忙，人人細心更順暢。

六、多激勵

激勵的實質便是調動員工創造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。激勵的方式有很多，但每種激勵方式都有一定的使用環境，不同的公司、不同的環境需要不同的激勵方式。

（1）訂攻關方案、激勵措施

透過制定品質攻關方案，發揮員工的集體智慧，讓大家提一些有效的改善方法，其實也是在激勵大家，促使員工來參與品質改善活動。這裡的激勵包括正激勵和負激勵，透過員工的智慧，群策群力做好了改善，企業就要兌現成果，給予一定的物資獎勵；沒達成改善預期，也要有相應的負激勵。

（2）稽查監督、分優劣獎罰

稽查在整個品質改善活動中充當非常重要的角色，負責抓落實、抓執行。但，僅僅是去發現問題、督促執行是遠遠不夠的，要善於運用稽查的結果，放大優秀事蹟和個人，在公眾場合下進行表彰。比如，把先進個人、事蹟做成稽查簡報、稽查戰報，並在會議、宣傳欄等公共場合進行表彰、公佈。

（3）榜樣人物

管理者要樹立一個正知正念：“給做成事的人以榮譽、給不做事的人或做不成事的人以危機感。”這就需要樹立典型、榜樣，企業要將優秀的員工樹立成榜樣，讓員工向他們學習。

朗歐在諮詢專案上，通常表揚先進，鞭策後進同時進行。比如，我們對優秀班組進行排名，透過樹立一些正面的事例和反面的事例，形成鮮明的對比，讓班組之間形成落差感，再進行正激勵、負激勵，以達到班組間為達成目標相互競爭的氛圍。

七、長堅持

（1）堅持、始終如一

品質改善永無止境，要懂得堅持。怎麼樣長期堅持？或許很難把它動作化，我認為品質改善主要做到3個堅持：堅持有效的做法；堅持有效的標準；堅持管理的力度不減。

“長期堅持”是一種習慣，長期堅持需要一種氛圍，具象化的話可以把質量標準等創作成歌曲、順口溜、口號標語。長期堅持需要機制的保障。

（2）工資方案或績效考核方案

透過品質攻關，形成了一系列有效的品質改善標準，如何將這些標準長期堅持執行下去呢？還可以透過機制來約束，比如，透過工資方案或者績效考核方案讓員工的收益與其行為掛鉤，以此達到長堅持的目的。

（3）稽查檢查促堅持

透過績效考核、工資方案機制的設計，可以給員工設定一條紅線，你只要越過這條紅線，你的收入就會受到影響，這個是促使我們“長堅持”的有效舉措。

結語：品質改善沒有驚天動地的動作，也沒有高深的理論，品質改善的核心就是抓細節改人。品質改善其實無一不是在細節上下功夫，在細微處見成效。沒有精細的區域性，就沒有波瀾壯闊的全域性。所有的品質改善其實就是“天下大事必作於細”，透過抓細節的落實，讓員工養成按標準、按規定作業的習慣，最終達到改人的目的。

品質改善的效果來自於與質量問題構成必然因果關係的動作。也就是說從最原始的資料分析統計，就一定要找對點，沒找對點，事倍功半。你所制定的對策，你所修訂的質量執行標準一定要與問題點形成對應關係，因果關係，否則改善效果就會大打折扣。找準品質問題點，只要力度到位，效果自然就會顯現。

最後，品質改善不要忽略以現場為陣地，要以事實基礎而行動。遵循以上要訣，我相信中國式的品質改善方法一樣能給企業降本增效。