本文作者：羅忠生，博士，在通訊行業耕耘了20年，熟悉全球市場。曾擔任中興通訊副Quattroporte（TD-SCDMA終端產品線總經理）、酷派副Quattroporte（海外CEO）、富士康科技集團資深副總（夏普/富可視手機全球CEO）。
以下為羅忠生博士對於當下手機產業形態、商業模式，以及手機產業未來發展趨勢和機遇的分析。
一、手機產業形勢分析
毫無疑問，手機行業的頭部效應已經非常明顯，行業洗牌基本接近完成。華為，小米，oppo，vivo四家市場份額在中國的佔比已經到85%以上，加上蘋果的市場份額瓜分，給所有其他手機廠家的市場份額不到5個點。國內這四家獨大的格局至少還會持續2-3年時間。
之前的二三線品牌，或者中小品牌，金立、酷派、360、美圖、錘子、小辣椒、百立豐都陷入困境，聯想、中興、努比亞、魅族也舉步維艱，市場份額大幅下滑。只有一加（oneplus）依託OPPO平臺，堅持高階機設計，大量品牌投入，以及海外線上市場銷售，不追求規模這4個策略5年不變，目前看起來還比較成功。
在現在的格局下，任何中小品牌過激的投入，過高的市場目標，過快期望成功的要求，都是不理性的，存在巨大的經營風險。最理性的方式是蟄伏，活著，控制規模，控制費用，控制成本，在產品，技術，市場，品牌，生態鏈上全面佈局，等待機會。
▲夏普S2
從產品角度來看，2017年夏普手機團隊在全球第一個提出“全面屏是5G之前手機產業變革的大趨勢”，並且第一個清晰的闡述清楚為什麼全面屏是手機行業變革的趨勢，闡述清楚什麼是“全面屏”這個概念，也第一個釋出了全面屏手機夏普“美人尖”。顯然，現在的手機，已經全部變成了全面屏設計。
全部進入全面屏設計後，手機產品重新進入同質化嚴重的狀態。手機的所謂創新，重新回到了效能改進的微創新，集中在多攝像頭的效能表現，全面屏的不同形態和屏佔比變化，以及屏下指紋和3D攝像頭上。但手機的使用者體驗本質是快捷、方便，所以，攝像頭的操作設計不宜複雜，所謂專業級的操作設計，都是畫蛇添足，得不償失。
▲OPPO Find X和vivo NEX
目前1000-1500元RMB價位段仍然是出貨最大的價位段。手機產品的競爭力，最終還是表現在對成本的管控以及對供應鏈的掌握這兩個根本上，這也是為什麼現在頭部效應表現更加明顯的原因之一，強者恆大。
出於成本的考慮，OLED屏什麼時候能夠得到廣泛的應用，仍然取決於國內屏廠在OLED屏大規模量產的進度，以及成本的下降速度，或許在未來1-2年內仍難以在千元以內市場普及。
另外，在全面屏設計下，金屬材質後蓋已經不合適，玻璃材質後蓋已經變成主流，陶瓷材料仍然過於昂貴。隨著手機效能的提升以及玻璃後殼的採用（玻璃是熱的不良導體），散熱也成為了一個需要更加重視的問題。所以我們看到，很多旗艦都開始用上了熱管、液冷。同時5G多天線的設計需求，未來對於手機的內部結構設計也提出了更高的要求。
這兩年人工智慧（AI）很熱，但是手機上實現所謂的AI，更多的還是噱頭。現在AI的應用，更多的表現是語音的互動、人臉識別以及與影象相關的最佳化處理上。但現在的語音互動，包括語義的識別，不管是在手機上，還是在智慧音箱上，還是教育機器人上，大多仍然是單向互動的模式，沒有達到可以很便利的雙向互動，而這也限制了語音互動的應用。人臉識別雖然得到快速的普及應用，但是現在的人臉識別仍主要是處於2D人臉識別階段，而3D人臉識別，由於成本太高，只在少數旗艦機上有被採用。另外，現在不少手機晶片廠商都紛紛加強對於AI的支援，用硬體來加速AI演算法，但是在手機端的AI能力目前也只是集中在了影象處理上，其他方面還沒有很好的表現出來。
顯然，在全面屏之後，手機產品形態最重要的發展，是柔性可摺疊屏的使用。柔性可摺疊屏可以讓手機產品呈現多種形態，更為便利，極大的滿足手機產品的本質意義，便利這個概念，對可穿戴產品也非常具有價值。但柔性可摺疊屏這個技術，實現規模量產性，仍然有很多的技術點要克服，如果未來3到5年如果能夠得到應用，是一個相當不錯的結果。但是這種形態最終能否得到市場的廣泛認可，仍有待觀察。至少目前所謂的量產性規模應用，都還是噱頭，使用者體驗也比較差。
從市場形態來看，線上市場在全球都在呈現上升的態勢。在中國，隨著京東、蘇寧、阿里物流平臺的建設，線上市場往中小型城市下沉，三四線城市的量在大幅增加。在印度，線上市場一直保持在30%左右，並且有望快速上升。在美國市場，也從5%往10%以上發展。同時，線上市場對品牌的傳播效應是最大化的。首先聚焦線上市場突破，具有非常重要的價值。但線上產品需要極致的價效比的屬性沒有改變，這是很大的挑戰。線上營銷成本也在快速上升。
而線下市場，在中國，呈現兩個態勢：一、傳統的渠道商，處於餓狼狀態，經營虧損嚴重，現在給任何傳統渠道商的投入，都可能取不到好的效果。同時線下市場的價效比和傳播效應遠比線上市場低；二、手機廠家自身開始做綜合體驗店，但需要具有多產品組合的能力，典型代表是小米之家，發展迅速。如果手機廠家自建的手機店，產品單一，體驗不好，持續經營則非常困難。
從海外市場來看，線下市場仍然是主要的市場模式，在全球各地呈現不一樣的形態，但整體來看，都是要求大的投入，持續投入，效率不高。對線下市場的投入，要非常的謹慎。如果要投入，就要做好長期的準備，如果只是投機性的短期投入，都是浪費錢。
當然，這不等於線下渠道沒有價值，只是如果要做線下市場，就要想清楚，要準備好，要有能力管理。隨著智慧硬體產品組合的發展，線下渠道的體驗是有價值的，但是利潤來源需要由產品硬體向服務端遷移，要做好線下市場，要建立使用者忠誠度，做粘性。線下要做精，要從客戶角度出發，推薦產品，解決客戶問題，做服務。比如上門服務，送貨，售後，建立方圓幾公里的服務圈。要滿足消費者不同價位，不同方向的智慧化需求。如果只是以價效比來吸引使用者，使用者的忠誠度和粘性並不高，一旦其他廠商推出更具價效比的產品，使用者可能很快就會轉向其他品牌。所以做好使用者體驗、做好服務、提升使用者粘性才是關鍵。
多品牌策略：在頭部公司佔據絕大市場份額後，為了讓使用者有新鮮感，以及給產品定位區分，期望更多的佔據市場，頭部手機品牌公司開始多品牌運營策略，不同的品牌定位不同的產品和不同的市場。
華為有“華為”和“榮耀”兩個品牌，華為品牌定位為傳統的線下，中高階品牌，企業使用者為主，配置創新和高階。榮耀則從線上開始，強調價效比，與小米直接競爭，主體在中低端市場，現在也在向中高階市場滲透，並進入全球市場。
OPPO發展了三個相對獨立的品牌公司：OPPO、一加（oneplus）和Realme。一加定位是高階品牌，在品牌宣傳上投入了大量的資源，主要在海外市場突破，比如美國，歐洲，印度等市場。同時，一加也是印度市場唯一一個能夠賣到3000塊錢以上的中國品牌。Realme為中低端品牌，主要在印度市場起步。這三個品牌採用獨立公司方式運營，以保持經營的靈活性，但共享供應鏈，控制成本和庫存。
小米現在有5個品牌或產品系列：MIX系列聚焦高階創新產品，用於樹立小米公司品牌和嘗試新的工藝。紅米聚焦中低端產品，高性價比，是小米主要走量的產品，目前在印度市場出貨量很大；小米系列聚焦中高階，雖然之前有多次衝擊高階市場，但成效不大，目前整個操盤並不太成功，影響力下降很多。針對海外市場新推出的Poco品牌，目前主要功能機產品品牌，主要在印度市場銷售。投資黑鯊手機，進入細分的遊戲手機市場。近期還與美圖手機達成合作，嘗試進入女性手機品牌市場。
傳音也有三個品牌：infinx主要是電商品牌，運作似乎不是很成功；Tecno聚焦傳統的中端產品定位，在非洲市場佔有30%的市場份額；itel則是功能機品牌，是主要出貨的產品，除了非洲，在印度市場快速增長。雖然在國內影響力不大，但傳音是一家比較穩健的公司，值得關注。
當然，這並不是說多品牌經營就一定會成功，比如聯想的多品牌策略就並不成功。另外，小米在業績的壓力下，開始顯得有點著急，想透過各種子品牌增加銷量，搶佔市場份額。但這麼多不同的子品牌，有自身發展起來的，有投資的，小米都是要承擔責任的。如何定位，如何管理是非常困難的，未來能不能管理好，能夠持續多久，有待觀察。但多品牌的定位是有價值的，最好採用獨立子公司模式運作，責任清晰。
二、手機產業商業模式分析
手機廠商的商業模式，在中國市場，已經從單一的手機產品，拓展到“手機+IoT（智慧硬體）+ 服務的”綜合產品運營模式，即整合手機和周邊智慧硬體產品以及線上線下服務，形成所謂的生態鏈商業模式。利用多終端形態以及產業的多樣化，從硬體到軟體，到使用者，到服務，綜合獲取規模，利潤，使用者和品牌效應。同時，以手機+IoT硬體為入口，透過對使用者資料和需求的挖掘，提供個性化增值服務。
手機主要是規模化經營，走量，保證銷售規模和銷售收入，但透過硬體來獲取利潤，尤其在中低端激烈競爭的價位段，盈利非常困難。在這種模式下，規模化，全成本的管控，供應鏈的掌握，還有品牌化，是這種模式成功的基本要素。
APP預裝或者透過自有應用商店也可以獲取收益。使用者在下載軟體或者使用相關增資時，手機廠商客參與分成。在早期的時候，軟體預裝是手機品牌廠商的一項重要收入。不過在現在在品牌越來越注重使用者體驗的情況下，預裝已經越來越少，即便是有預裝也是一些必備應用以及與品牌有直接利益相關性的APP。品牌廠商基本都轉為透過官方應用商城的模式來進行APP上架、推薦、廣告等運營，實現透過運營使用者取得營收。
這種模式成功的基本要素也是規模，手機規模量越大，使用者量也就越大，透過使用者運營，得到的分成收益也就越高，產生利潤也就越多，這種透過業務分成的方式，目前主要是國內市場運營。在海外市場做業務運營方面，前幾年有一些公司到海外去拓展市場，但還沒有看到比較成功的案例。海外市場基本上都被Google play佔據，收益被Google分走了。但Google最近準備開始在某些區域收費，可能會打擊Google的市場份額，對國內做運營的公司將是一個進入海外市場的好機會。
目前手機廠家的IoT的概念實質主要還是圍繞“家”這個場景在拓展產品系列，以智慧家居為代表，包括智慧音箱，智慧門鎖，智慧家電，掃地機，家用機器人等。再利用IoT多形態產品應用場景，增加使用者的粘性，擴大使用者數，透過大資料分析和AI應用，挖掘使用者的價值，提供增值服務，這就是IoT模式的價值所在和IoT商業模式具有未來價值的邏輯所在。
目前手機廠商的IoT產品佈局，主要是以合作模式為主，可以幫助手機廠家進一步向其他相關產業鏈滲透。但這種模式要成功的基本要素是，要求廠家具有較強渠道銷售和營銷能力（包括線上線下），同時需要有足夠的SKU（單個品類的智慧硬體產品的需求比較有限），這也是目前只有小米透過小米之家做得比較成功的原因。不同於手機產品，IoT產品要實現單一產品規模化上量，比較困難，雖然這也是廠家所希望，但更多的是需要用多產品形態來吸引使用者，更多的個性化服務。
▲小米之家
建立生態鏈的商業模式，實際就是蘋果公司一直在踐行的商業模式。在國內主要是樂視和小米。在樂視手機倒下後，小米在2017年發展迅速，成為現在手機廠家都在轉型的新的商業經營模式。相對來看，小米在這幾塊綜合做得最好。華為仍然偏向比較傳統的手機廠家模式操作，以手機產品為主。當然，華為現在也在利用華為智選以及今天剛剛釋出的榮耀親選作為平臺，逐步增加IoT產品以及合作廠家。
▲2018年12月26日榮耀親選平臺正式上線
但小米與華為基因不同，雖然都是做手機，但是小米更偏向於網際網路公司的玩法。小米不僅有小米之家，還有米家、小米眾籌、小米有品這樣的渠道，在使用者運營上，小米也是非常的擅長，這是其他品牌廠商所不具備的。OPPO、vivo線上下渠道、品牌營銷和運營上做的比較好，利潤很可觀。但在IoT生態建設上，還沒有明顯作為。
當然，這種手機廠家新的商業模式，目前主要在國內市場，而不是海外市場，海外市場，仍然以傳統的手機銷售為主，這也給了更多中小品牌海外市場生存的機會。
另外一個很重要的商業模式，就是系統廠家開始自己設計基帶晶片，成為大鱷的必選方向，晶片+手機也正在成為手機廠家具有綜合競爭力的一個商業模式。蘋果，三星，華為，三個代表性廠家。所以，手機廠家未來要具有規模競爭力，要麼自己設計，要麼跟晶片廠家捆綁。而現在已有的晶片廠家，高通，MTK，展訊，品牌廠商要麼跟這些大廠捆綁，要麼必須開拓手機之外的產品系列，拓展手機外的晶片市場，比如物聯網，比如車聯網（汽車電子）。未來5到10年，半導體晶片產業應該是中國經濟產業升級的引擎，這也是產業轉移發展的必然趨勢。
三、手機產業的發展趨勢和機會點
隨著手機市場逐步成熟，全球更多的地區進入換機存量市場，未來2-3年，全球手機市場容量應該會下滑1成左右，但仍然會保持在13億到14億隻左右的規模，ARPU值會逐步上升，功能機市場應該會穩定在2到2.5億隻左右。所以，手機市場，仍然是一個巨量市場，價值巨大，仍然是一個值得堅持和不能輕易放棄的市場。
從產業的價值來看，手機產業，也是最具有典型意義的產業，值得研究。
第一， 由於手機行業的獨特性，對使用者需求要非常理解，強品牌屬性，要求快速創新，對成本極其敏感，產品上市後，產品銷售不確定性很強，市場快速跌價，但規模量巨大，而又要求提前備料，流動資金佔有大，庫存風險巨大，對渠道商，供應鏈都要求全面掌控，所有這些特性，造成了手機產業競爭最有激烈。從手機產業出來的人員，都是身經百戰，從血中殺出來的，具有很強的競爭力，是值得尊敬的。
第二， 同樣，手機行業也是最有創新的市場，從手機拓展開來，這個產業仍然是引導消費品電子行業發展的引擎，不能僅僅看到手機這樣一個產品種類。雖然蘋果公司手機產品的創新性在下降，但蘋果公司仍然是一個值得尊敬的公司，蘋果在產業的佈局和發展，完全代表了後手機時代消費品電子的產業發展方向。
▲Apple watch series 4
現在分析未來手機廠家的格局變化：從過去20年手機產業發展的歷史來看，每5年左右會有一個週期性的轉變，代表性的頭部公司都在4家左右，現在看起來很強大的公司，可能部分會死去，新的廠商會成長起來。同樣，雖然現在4家頭部廠家倒T型格局已經形成，但每個頭部廠家都有戰略缺陷，而且是奇點缺陷，會成為其他品牌突圍甚至顛覆的縫隙。現在的華米OV，華為本質上還是一個技術創新型的公司，小米本質上是一個商業模式創新的公司，而OV是傳統的渠道和營銷型的公司。
未來3年的格局變化，從全球市場來看，現在的四家，華為，小米，oppo，vivo，應該會再次出現新的變化，是保留3家還是保留2家，不是很確切。
華為依託其技術能力，雄厚的資源，系統+終端的全球市場分佈，如果能夠把海外市場做好，是最有可能挑戰三星，成為全球市場出貨第一的廠家。但是，短時間內，難以進入北美市場仍然是華為的一大軟肋。技術能力，仍然是一個科技型企業成功的基礎，是創新的基礎。
而小米如果不能穩定住國內市場，將會出現大的問題，因為小米商業模式的根本是在國內市場，要把所謂的IoT產業鏈推到海外市場，成本，時機都很難把握，海外市場也不成熟。小米遇到的另外一個挑戰是如何梳理現在略顯混亂的產品系列和經營團隊，形成清晰的產品佇列和品牌定位。
如果中國廠家能夠攻佔歐洲市場，在歐洲市場佔有絕對份額，三星就會像現在的LG一樣，退守美國和拉美市場，變成一個區域性的手機公司。三星變成一個區域性的手機公司，是必然的發展趨勢。
在歐洲市場，中國廠家應該是有機會的，但估計需要3到5年，甚至更長的時間，如果各個中國廠家都去攻佔歐洲市場，採用亂仗策略，會加快進度，但歐洲市場的風險管控要特別重視。
相對來看，美國市場，即使沒有政治因素的影響，中國廠家要去佔據主要市場，未來5年都沒有機會，最多仍然是中低端，超低端市場。美國是一個信用很強的國家，對品牌的忠誠度，遠高於其他區域。拉美市場可能是中國廠家最難運營的市場區域，政治的、商務的、信用的，等等，風險都比較大。
而在二三線中小品牌中，如果中興手機能夠穩住，有足夠的戰略耐心，高層充分理解手機市場的規律，不冒進，不跟華為，小米硬拼，聚焦資源，管控成本，減少虧損，讓組織相對獨立，放開心態，有好的操盤手和好的人才加入，提升執行力，是最有機會重新成長起來的品牌。特別值得一提的是，中興也是目前唯一一個在美國市場能夠進入前五的中國手機品牌。
中興具有綜合資源優勢：有很強的研發能力，有系統裝置捆綁，有比其他二三線品牌更多的資金背景，有全球市場各個辦事處系統支援，還有晶片的後備，這是所有其他二三線手機廠家所不具備的資源優勢。同樣，手機業務的價值，對中興也是必不可少的，也是不可放棄的業務，是中興綜合經營的需要。
此外，傳音也是一個值得關注的公司，這是一個比較穩健的公司，除了非洲市場外，如果能夠大幅增加印度市場的份額，非洲+印度，足夠傳音很好的活著。當然，作為銷售型為主的公司，創新力似乎需要加強。
產品組合：從產品形態來看，如前所分析的，在全面屏之後，手機近一段時間不會有大的進步，同質化更為嚴重，主要是一些效能的改進，比如攝像頭的改進，增加屏佔比，採用一些新工藝等。另外，低端化產品的配置在提升，導致產品的成本壓力非常大。在價位段上，1000元左右的手機，仍然是銷售量最大的點。可摺疊柔性屏是手機產品變革下一個巨大的機會，但時間尚遠。
但從另外一個角度來看，手機產品在往兩個方向延展：第一，從硬到軟，充分挖掘使用者的價值，利用大資料分析，提供服務，增加收入。第二，產品種類在多樣化，形成多終端形態產品組合模式，而不是單一手機形態。所以，手機公司不能只是單一的“手機”公司，而是要成為“智慧終端”及使用者資料運營和服務公司。
1、智慧硬體。幾乎所有的二三線品牌手機廠家，或者離開手機圈子的人都轉向智慧硬體，比如智慧門鎖，智慧插座，智慧音箱，機器人等等。然而，需要回答三個問題：
第一，智慧硬體，比如智慧家居，對使用者具有多大的剛需，具有多大的粘性。凡是粘性不強的產品，其產品可持續的生命力是不夠的，什麼樣的產品，才是使用者真的需求的？現在並沒有看到多少。
第二，智慧硬體技術門檻相對比較低，進入的人員太多，很快就會呈現產業低端化，價格化，庸俗化的混亂景象，在其中要參與競爭，正規的打法比較難成功。
第三，顯然，到現在，還沒有一個智慧硬體產品，能夠像手機一樣單一產品巨量規模。要做智慧硬體，必須適應碎片化的產品形態，成本的管控是比較困難的。產品的創新，產品的種類多樣，應該是智慧硬體產品的特徵。2014到2015年，可穿戴也是一樣暴熱，但很快下滑的原因是缺乏粘性。所以，與其全部轉向智慧硬體，還不如多開拓一些領域，有技術門檻，或者有市場門檻，或者有客戶門檻的領域，具有to B特質的市場，比如智慧安防領域，就是一個很好的方向。
2、 可穿戴產品。可穿戴產品，在2014年到2015年暴熱了一段時間，但很快就開始冷卻，原因是那個時候的可穿戴產品缺乏粘性，不是使用者的剛需。終端產品本質的特性是需要粘性。經過這幾年的發展，智慧手環和智慧手錶產品堅持下來了。可穿戴產品最重要的機會就在於能夠做出醫療級或者亞醫療級的健康醫療資料監測，比如血壓、心電、脈搏，甚至血糖的監測。隨著感測技術的發展，現在似乎越來越有機會做到這些資料監控。可穿戴開始呈現市場機會。
3、 5G。5G是不是一定就是一個手機廠商的轉機，手機的格局一定會發生變化？不一定。如同3G，4G的發展一樣，這只是一個產業的轉折點，但手機的競爭仍然要回歸本質，迴歸到品牌、產品、市場、成本、效率、操盤能力、風險管控、團隊能力等。把手機廠家翻身的機會過於期待在5G上，是不理性的。雖然5G本身不一定會成為終端廠家新的風口，但5G對終端形態和體驗以及商業模式帶來的變革要求，卻是所有終端廠商需要面臨的挑戰。5G的產品形態，絕不僅僅是手機一類，MBB產品也許會重新出現。同時，5G在to B上的應用也會帶來新的產品形態，這些對中興都是機遇所在。5G對中興來看，仍然是一個好機會，前提是中興手機能夠活下來，並且現在開始布好局。
4、 物聯網（IoT）。現在很多二三線品牌手機廠家或者離開這些手機廠家的人員在手機領域找不到機遇，就都轉向了物聯網領域。基於兩個邏輯，第一，如之前所說，現在手機廠家的定義不能簡單理解為手機產品，而應該是“終端”產品，是多終端產品的組合，利用綜合經營模式來實現規模和利潤的增長。手機廠家自己則變成新型渠道商，比如小米。第二，普遍認為，從消費網際網路轉到產業網際網路，是中國網際網路產業發展的下一個熱點，也是現在發展的重點。抓住了物聯網的機會，就是抓住了產業網際網路發展的大勢，也就抓住了下一個發展的重點。現在手機廠家切入的物聯網主要是智慧硬體產品，未來還包括機器人，工業網際網路，智慧製造，車聯網，安防監控等，加上大資料分析和AI的應用，逐步形成產業群的概念。手機廠家切入物聯網領域，對物聯網之前的生態鏈和廠家，形成了極大的衝擊。相對來看，手機廠家有更多的技術功底，有更激進的市場策略，有更努力的工作模式。但手機廠家能不能抓住物聯網的機會，從to C模式，轉到to B模式，是一個很大的挑戰。
此外，手機廠商需要在前沿技術研究以及與上游的先進原材料的結合上多做佈局。加強前沿技術專利佈局，提前佔坑。加強與前沿新材料廠商合作佈局，提前抓住產業變革點。目前手機上的技術競爭已經面臨嚴重的同質化。而制約手機上很多創新的根本原因還是材料上沒有突破。比如電池技術，多年未有實質性的可商用化的重大突破。另外再比如散熱材料（未來手機效能會越來越強，散熱問題將會越來越突出）。如果能夠在一些關鍵原材料的突破臨界點之前，實現與上游新材料廠商的深度捆綁，或者抓住關鍵資源形成一定的獨佔期。則對於品牌以及市場有極大的推動。
四、手機市場的機會點分析
如前分析，由於頭部效應過於強大，國內to C手機市場，對中小品牌，市場空間被壓縮到幾乎沒有，並且非常容易出現鉅額虧損。如果需要在國內to C市場存在，採用線上銷售，不追求量，最好設計有一定特色的細分產品的運營策略，還能夠活著。比如一加，專注高階機概念；黑鯊，打造遊戲專屬手機概念。除此之外，可以關注兩個機會點市場：海外市場和國內to B市場。
到目前為止，還沒有一箇中國手機品牌在全球市場都取得成功，都只是在一個或幾個區域市場，取得一定的份額，比如小米在印度，OPPO、vivo在東南亞，華為在歐洲，中興在美國，傳音在非洲這幾個典型的代表。這是一個非常現實，也是一個非常正確的策略，中國品牌不宜在全球市場衝動，喊出佔領全球的口號。這不僅僅涉及到廠家的能力，還跟全球不同地區，對中國國家元素的認知是不一樣的。所以，在全球市場，中小品牌還存在一定的機會，但對於精細化的操盤能力，以及跨國經營管理的人才有更強的要求，而這恰恰是中小盤所缺乏的。
具體區域來看，東南亞市場已經充分競爭了，市場環境類似中國。印度市場雖然競爭充分，但市場單一，規模足夠大，仍然是有價值的。中國品牌2019年應該集中精力去攻佔歐洲市場，歐洲市場還是中國品牌侵蝕比較弱的地方，但歐洲碎片化的市場模式，比較高的成本，以及嚴苛的售後要求，對廠家的挑戰很高。歐洲市場對中低端產品的需求為主。由於政治化的原因，美國市場現在不是一個值得開拓的很好地方。拉美市場雖然中國品牌的進入不多，但市場不規範帶來的風險很大。中東非洲市場目前的ARPU還是不高，從功能機市場轉到智慧機，再轉到中高階智慧機市場，還有漫長的時間，傳音獨霸天下的狀態會維持下去。
另外一個值得注意的市場是國內to B市場。在國內，to B市場的量應該在逐步增加，用於企業辦公，工廠環境等。同時，由於存在一定的銷售壁壘，也不容易形成大規模市場競爭，對於中小品牌，暫時躲避to C市場的競爭，是有價值的。華為在國內市場實際上是最大的to B手機公司，尤其在政企市場。華為手機，在國內市場開始的成功，也得益於政企市場的突破。蘋果to B市場，雖然只佔其市場份額的5個點左右，但也開始重視，在國內也建立了企業解決方案部門。基於類似華為同樣的管理模式和組織模式，to B市場，對中興，也應該是一個好的機會點。
在5G時代，去掉to C炒作的因素，5G終端首先應該應用在to B市場，並且，產品形態可能會有不同，MBB產品，又會重新出現。從這個角度來看，to B市場現在的佈局，也是值得做的。
現在產業轉移有一個概念，就是從消費網際網路轉到產業網際網路，在產業網際網路階段，手機廠家在to B市場的機會在哪裡，也是需要去發現的。
五、手機行業的組織形態
很幸運，在通訊行業做了20年，在不同的公司環境中工作，經歷不同的公司文化，經歷全球市場，對產業觀察分析了20年，深刻體會到“基業長青”中的精神。一個事情，一個方向，一個轉型能夠或者不能夠成功，跟這個企業的基因，文化，運作模式是強相關的，即使有大的資源背景，強的團隊，這個公司的基因如果無法適應這個事情的運作，也不會成功的。所以，第一需要考慮的因素，是公司的組織、文化和基因。不基於這些因素出發，為了轉型而轉型的，都是胡搞。
端到端的組織形態：從所有手機公司的組織形態來看，都是一個完整的組織形態，即手機公司的組織是端到端完整的，有相對獨立的經營許可權，銷售到產品到研發，都在一個組織之中，而不是割裂的，最多可能在供應鏈和生產端有部分共享。這是非常重要的，也是手機公司要成功的基本屬性。華為手機的成功，跟消費者BG是相對獨立和組織完整有很大的關係。手機是消費品經營，需要快速決策，減少內耗。
資金和投入：同樣，手機市場的屬性，仍然是資本密集市場，需要大資金支援作為後盾，以抗衡風險。缺乏資本支援的手機公司，基本上都已經死去，或者快死去。如果完全靠手機公司自身體系來造血，要麼在一個好的時機，可以給到公司一些時間來積累資本，要麼需要外部資源或者母公司做一些投入，品牌，研發，市場等，否則，很難有所作為。
戰略耐心：由於手機市場規模巨大，帶動的產業和附加價值非常高，成為各家爭奪的重要市場。手機行業的競爭，已經成為各種因素都需要很強競爭力的綜合競爭能力的競爭，市場、品牌、產品、研發、技術、質量、供應鏈、成本，快速反應、風險管控、創新等等各種因素，缺一不可，是競爭最為激烈和競爭最為充分的市場。在這樣的競爭態勢下，手機品牌需要足夠的戰略耐心，而不是以一時論英雄。凡是過於急躁的情緒，過於缺乏耐心的要求，一定會出現重大問題，或者失敗。
2011年，餘承東接手華為手機時，學習三星的模式，做了4件事，這4件事情，奠定了華為手機全球最大的手機公司的基礎，雖然當時很多人沒有認識到這個觀點。
第一，堅持用海思晶片，實現晶片的自我研發。晶片的價值，不僅僅在於有可控的晶片，非常重要的是對產品的質量和效能改進，完全可以自我控制和最佳化，保證產品的競爭力。
第二，堅持做高階手機，用高階手機帶動研發能力和中低端產品系列的建立。
第三，堅持投品牌，雖然投品牌花了很多冤枉錢，走了很多彎路，但積累下來，華為的品牌已經開始進入收益階段。
第四，堅持做海外市場。
現在看來，華為已經做成了前三件事，但海外市場還需要努力。
除此之外，在餘承東的成功上，其中還有一個很重要的因素，就是任正非給了餘承東到現在為止，8年時間！給了餘承東足夠的時間來實施他的策略，就此成就了華為手機的成功。在2015年前，華為手機並沒有取得明顯的好成績，2015年後才進入拐點狀態（這也是企業經營的核心，前期做投入，打基礎，做佈局，進步很慢，到一定的時間點，出現拐點，快速上升）。
如果任正非沒有給到餘承東足夠的時間，一旦一年半載業績沒有達成目標，或者看起來沒有大的成績，就切換人員，重頭再來，結果就是黑熊掰玉米，什麼都沒有，一年復一年，一事無成，也沒有現在的華為手機的成就。
而這種沒有耐心的企業管理者比比皆是，不便於在這裡一一闡述。
本文作者：羅忠生，博士，在通訊行業耕耘了20年，熟悉全球市場。曾擔任中興通訊副Quattroporte（TD-SCDMA終端產品線總經理）、酷派副Quattroporte（海外CEO）、富士康科技集團資深副總（夏普/富可視手機全球CEO）。
以下為羅忠生博士對於當下手機產業形態、商業模式，以及手機產業未來發展趨勢和機遇的分析。
一、手機產業形勢分析
毫無疑問，手機行業的頭部效應已經非常明顯，行業洗牌基本接近完成。華為，小米，oppo，vivo四家市場份額在中國的佔比已經到85%以上，加上蘋果的市場份額瓜分，給所有其他手機廠家的市場份額不到5個點。國內這四家獨大的格局至少還會持續2-3年時間。
之前的二三線品牌，或者中小品牌，金立、酷派、360、美圖、錘子、小辣椒、百立豐都陷入困境，聯想、中興、努比亞、魅族也舉步維艱，市場份額大幅下滑。只有一加（oneplus）依託OPPO平臺，堅持高階機設計，大量品牌投入，以及海外線上市場銷售，不追求規模這4個策略5年不變，目前看起來還比較成功。
在現在的格局下，任何中小品牌過激的投入，過高的市場目標，過快期望成功的要求，都是不理性的，存在巨大的經營風險。最理性的方式是蟄伏，活著，控制規模，控制費用，控制成本，在產品，技術，市場，品牌，生態鏈上全面佈局，等待機會。
▲夏普S2
從產品角度來看，2017年夏普手機團隊在全球第一個提出“全面屏是5G之前手機產業變革的大趨勢”，並且第一個清晰的闡述清楚為什麼全面屏是手機行業變革的趨勢，闡述清楚什麼是“全面屏”這個概念，也第一個釋出了全面屏手機夏普“美人尖”。顯然，現在的手機，已經全部變成了全面屏設計。
全部進入全面屏設計後，手機產品重新進入同質化嚴重的狀態。手機的所謂創新，重新回到了效能改進的微創新，集中在多攝像頭的效能表現，全面屏的不同形態和屏佔比變化，以及屏下指紋和3D攝像頭上。但手機的使用者體驗本質是快捷、方便，所以，攝像頭的操作設計不宜複雜，所謂專業級的操作設計，都是畫蛇添足，得不償失。
▲OPPO Find X和vivo NEX
目前1000-1500元RMB價位段仍然是出貨最大的價位段。手機產品的競爭力，最終還是表現在對成本的管控以及對供應鏈的掌握這兩個根本上，這也是為什麼現在頭部效應表現更加明顯的原因之一，強者恆大。
出於成本的考慮，OLED屏什麼時候能夠得到廣泛的應用，仍然取決於國內屏廠在OLED屏大規模量產的進度，以及成本的下降速度，或許在未來1-2年內仍難以在千元以內市場普及。
另外，在全面屏設計下，金屬材質後蓋已經不合適，玻璃材質後蓋已經變成主流，陶瓷材料仍然過於昂貴。隨著手機效能的提升以及玻璃後殼的採用（玻璃是熱的不良導體），散熱也成為了一個需要更加重視的問題。所以我們看到，很多旗艦都開始用上了熱管、液冷。同時5G多天線的設計需求，未來對於手機的內部結構設計也提出了更高的要求。
這兩年人工智慧（AI）很熱，但是手機上實現所謂的AI，更多的還是噱頭。現在AI的應用，更多的表現是語音的互動、人臉識別以及與影象相關的最佳化處理上。但現在的語音互動，包括語義的識別，不管是在手機上，還是在智慧音箱上，還是教育機器人上，大多仍然是單向互動的模式，沒有達到可以很便利的雙向互動，而這也限制了語音互動的應用。人臉識別雖然得到快速的普及應用，但是現在的人臉識別仍主要是處於2D人臉識別階段，而3D人臉識別，由於成本太高，只在少數旗艦機上有被採用。另外，現在不少手機晶片廠商都紛紛加強對於AI的支援，用硬體來加速AI演算法，但是在手機端的AI能力目前也只是集中在了影象處理上，其他方面還沒有很好的表現出來。
顯然，在全面屏之後，手機產品形態最重要的發展，是柔性可摺疊屏的使用。柔性可摺疊屏可以讓手機產品呈現多種形態，更為便利，極大的滿足手機產品的本質意義，便利這個概念，對可穿戴產品也非常具有價值。但柔性可摺疊屏這個技術，實現規模量產性，仍然有很多的技術點要克服，如果未來3到5年如果能夠得到應用，是一個相當不錯的結果。但是這種形態最終能否得到市場的廣泛認可，仍有待觀察。至少目前所謂的量產性規模應用，都還是噱頭，使用者體驗也比較差。
從市場形態來看，線上市場在全球都在呈現上升的態勢。在中國，隨著京東、蘇寧、阿里物流平臺的建設，線上市場往中小型城市下沉，三四線城市的量在大幅增加。在印度，線上市場一直保持在30%左右，並且有望快速上升。在美國市場，也從5%往10%以上發展。同時，線上市場對品牌的傳播效應是最大化的。首先聚焦線上市場突破，具有非常重要的價值。但線上產品需要極致的價效比的屬性沒有改變，這是很大的挑戰。線上營銷成本也在快速上升。
而線下市場，在中國，呈現兩個態勢：一、傳統的渠道商，處於餓狼狀態，經營虧損嚴重，現在給任何傳統渠道商的投入，都可能取不到好的效果。同時線下市場的價效比和傳播效應遠比線上市場低；二、手機廠家自身開始做綜合體驗店，但需要具有多產品組合的能力，典型代表是小米之家，發展迅速。如果手機廠家自建的手機店，產品單一，體驗不好，持續經營則非常困難。
從海外市場來看，線下市場仍然是主要的市場模式，在全球各地呈現不一樣的形態，但整體來看，都是要求大的投入，持續投入，效率不高。對線下市場的投入，要非常的謹慎。如果要投入，就要做好長期的準備，如果只是投機性的短期投入，都是浪費錢。
當然，這不等於線下渠道沒有價值，只是如果要做線下市場，就要想清楚，要準備好，要有能力管理。隨著智慧硬體產品組合的發展，線下渠道的體驗是有價值的，但是利潤來源需要由產品硬體向服務端遷移，要做好線下市場，要建立使用者忠誠度，做粘性。線下要做精，要從客戶角度出發，推薦產品，解決客戶問題，做服務。比如上門服務，送貨，售後，建立方圓幾公里的服務圈。要滿足消費者不同價位，不同方向的智慧化需求。如果只是以價效比來吸引使用者，使用者的忠誠度和粘性並不高，一旦其他廠商推出更具價效比的產品，使用者可能很快就會轉向其他品牌。所以做好使用者體驗、做好服務、提升使用者粘性才是關鍵。
多品牌策略：在頭部公司佔據絕大市場份額後，為了讓使用者有新鮮感，以及給產品定位區分，期望更多的佔據市場，頭部手機品牌公司開始多品牌運營策略，不同的品牌定位不同的產品和不同的市場。
華為有“華為”和“榮耀”兩個品牌，華為品牌定位為傳統的線下，中高階品牌，企業使用者為主，配置創新和高階。榮耀則從線上開始，強調價效比，與小米直接競爭，主體在中低端市場，現在也在向中高階市場滲透，並進入全球市場。
OPPO發展了三個相對獨立的品牌公司：OPPO、一加（oneplus）和Realme。一加定位是高階品牌，在品牌宣傳上投入了大量的資源，主要在海外市場突破，比如美國，歐洲，印度等市場。同時，一加也是印度市場唯一一個能夠賣到3000塊錢以上的中國品牌。Realme為中低端品牌，主要在印度市場起步。這三個品牌採用獨立公司方式運營，以保持經營的靈活性，但共享供應鏈，控制成本和庫存。
小米現在有5個品牌或產品系列：MIX系列聚焦高階創新產品，用於樹立小米公司品牌和嘗試新的工藝。紅米聚焦中低端產品，高性價比，是小米主要走量的產品，目前在印度市場出貨量很大；小米系列聚焦中高階，雖然之前有多次衝擊高階市場，但成效不大，目前整個操盤並不太成功，影響力下降很多。針對海外市場新推出的Poco品牌，目前主要功能機產品品牌，主要在印度市場銷售。投資黑鯊手機，進入細分的遊戲手機市場。近期還與美圖手機達成合作，嘗試進入女性手機品牌市場。
傳音也有三個品牌：infinx主要是電商品牌，運作似乎不是很成功；Tecno聚焦傳統的中端產品定位，在非洲市場佔有30%的市場份額；itel則是功能機品牌，是主要出貨的產品，除了非洲，在印度市場快速增長。雖然在國內影響力不大，但傳音是一家比較穩健的公司，值得關注。
當然，這並不是說多品牌經營就一定會成功，比如聯想的多品牌策略就並不成功。另外，小米在業績的壓力下，開始顯得有點著急，想透過各種子品牌增加銷量，搶佔市場份額。但這麼多不同的子品牌，有自身發展起來的，有投資的，小米都是要承擔責任的。如何定位，如何管理是非常困難的，未來能不能管理好，能夠持續多久，有待觀察。但多品牌的定位是有價值的，最好採用獨立子公司模式運作，責任清晰。
二、手機產業商業模式分析
手機廠商的商業模式，在中國市場，已經從單一的手機產品，拓展到“手機+IoT（智慧硬體）+ 服務的”綜合產品運營模式，即整合手機和周邊智慧硬體產品以及線上線下服務，形成所謂的生態鏈商業模式。利用多終端形態以及產業的多樣化，從硬體到軟體，到使用者，到服務，綜合獲取規模，利潤，使用者和品牌效應。同時，以手機+IoT硬體為入口，透過對使用者資料和需求的挖掘，提供個性化增值服務。
手機主要是規模化經營，走量，保證銷售規模和銷售收入，但透過硬體來獲取利潤，尤其在中低端激烈競爭的價位段，盈利非常困難。在這種模式下，規模化，全成本的管控，供應鏈的掌握，還有品牌化，是這種模式成功的基本要素。
APP預裝或者透過自有應用商店也可以獲取收益。使用者在下載軟體或者使用相關增資時，手機廠商客參與分成。在早期的時候，軟體預裝是手機品牌廠商的一項重要收入。不過在現在在品牌越來越注重使用者體驗的情況下，預裝已經越來越少，即便是有預裝也是一些必備應用以及與品牌有直接利益相關性的APP。品牌廠商基本都轉為透過官方應用商城的模式來進行APP上架、推薦、廣告等運營，實現透過運營使用者取得營收。
這種模式成功的基本要素也是規模，手機規模量越大，使用者量也就越大，透過使用者運營，得到的分成收益也就越高，產生利潤也就越多，這種透過業務分成的方式，目前主要是國內市場運營。在海外市場做業務運營方面，前幾年有一些公司到海外去拓展市場，但還沒有看到比較成功的案例。海外市場基本上都被Google play佔據，收益被Google分走了。但Google最近準備開始在某些區域收費，可能會打擊Google的市場份額，對國內做運營的公司將是一個進入海外市場的好機會。
目前手機廠家的IoT的概念實質主要還是圍繞“家”這個場景在拓展產品系列，以智慧家居為代表，包括智慧音箱，智慧門鎖，智慧家電，掃地機，家用機器人等。再利用IoT多形態產品應用場景，增加使用者的粘性，擴大使用者數，透過大資料分析和AI應用，挖掘使用者的價值，提供增值服務，這就是IoT模式的價值所在和IoT商業模式具有未來價值的邏輯所在。
目前手機廠商的IoT產品佈局，主要是以合作模式為主，可以幫助手機廠家進一步向其他相關產業鏈滲透。但這種模式要成功的基本要素是，要求廠家具有較強渠道銷售和營銷能力（包括線上線下），同時需要有足夠的SKU（單個品類的智慧硬體產品的需求比較有限），這也是目前只有小米透過小米之家做得比較成功的原因。不同於手機產品，IoT產品要實現單一產品規模化上量，比較困難，雖然這也是廠家所希望，但更多的是需要用多產品形態來吸引使用者，更多的個性化服務。
▲小米之家
建立生態鏈的商業模式，實際就是蘋果公司一直在踐行的商業模式。在國內主要是樂視和小米。在樂視手機倒下後，小米在2017年發展迅速，成為現在手機廠家都在轉型的新的商業經營模式。相對來看，小米在這幾塊綜合做得最好。華為仍然偏向比較傳統的手機廠家模式操作，以手機產品為主。當然，華為現在也在利用華為智選以及今天剛剛釋出的榮耀親選作為平臺，逐步增加IoT產品以及合作廠家。
▲2018年12月26日榮耀親選平臺正式上線
但小米與華為基因不同，雖然都是做手機，但是小米更偏向於網際網路公司的玩法。小米不僅有小米之家，還有米家、小米眾籌、小米有品這樣的渠道，在使用者運營上，小米也是非常的擅長，這是其他品牌廠商所不具備的。OPPO、vivo線上下渠道、品牌營銷和運營上做的比較好，利潤很可觀。但在IoT生態建設上，還沒有明顯作為。
當然，這種手機廠家新的商業模式，目前主要在國內市場，而不是海外市場，海外市場，仍然以傳統的手機銷售為主，這也給了更多中小品牌海外市場生存的機會。
另外一個很重要的商業模式，就是系統廠家開始自己設計基帶晶片，成為大鱷的必選方向，晶片+手機也正在成為手機廠家具有綜合競爭力的一個商業模式。蘋果，三星，華為，三個代表性廠家。所以，手機廠家未來要具有規模競爭力，要麼自己設計，要麼跟晶片廠家捆綁。而現在已有的晶片廠家，高通，MTK，展訊，品牌廠商要麼跟這些大廠捆綁，要麼必須開拓手機之外的產品系列，拓展手機外的晶片市場，比如物聯網，比如車聯網（汽車電子）。未來5到10年，半導體晶片產業應該是中國經濟產業升級的引擎，這也是產業轉移發展的必然趨勢。
三、手機產業的發展趨勢和機會點
隨著手機市場逐步成熟，全球更多的地區進入換機存量市場，未來2-3年，全球手機市場容量應該會下滑1成左右，但仍然會保持在13億到14億隻左右的規模，ARPU值會逐步上升，功能機市場應該會穩定在2到2.5億隻左右。所以，手機市場，仍然是一個巨量市場，價值巨大，仍然是一個值得堅持和不能輕易放棄的市場。
從產業的價值來看，手機產業，也是最具有典型意義的產業，值得研究。
第一， 由於手機行業的獨特性，對使用者需求要非常理解，強品牌屬性，要求快速創新，對成本極其敏感，產品上市後，產品銷售不確定性很強，市場快速跌價，但規模量巨大，而又要求提前備料，流動資金佔有大，庫存風險巨大，對渠道商，供應鏈都要求全面掌控，所有這些特性，造成了手機產業競爭最有激烈。從手機產業出來的人員，都是身經百戰，從血中殺出來的，具有很強的競爭力，是值得尊敬的。
第二， 同樣，手機行業也是最有創新的市場，從手機拓展開來，這個產業仍然是引導消費品電子行業發展的引擎，不能僅僅看到手機這樣一個產品種類。雖然蘋果公司手機產品的創新性在下降，但蘋果公司仍然是一個值得尊敬的公司，蘋果在產業的佈局和發展，完全代表了後手機時代消費品電子的產業發展方向。
▲Apple watch series 4
現在分析未來手機廠家的格局變化：從過去20年手機產業發展的歷史來看，每5年左右會有一個週期性的轉變，代表性的頭部公司都在4家左右，現在看起來很強大的公司，可能部分會死去，新的廠商會成長起來。同樣，雖然現在4家頭部廠家倒T型格局已經形成，但每個頭部廠家都有戰略缺陷，而且是奇點缺陷，會成為其他品牌突圍甚至顛覆的縫隙。現在的華米OV，華為本質上還是一個技術創新型的公司，小米本質上是一個商業模式創新的公司，而OV是傳統的渠道和營銷型的公司。
未來3年的格局變化，從全球市場來看，現在的四家，華為，小米，oppo，vivo，應該會再次出現新的變化，是保留3家還是保留2家，不是很確切。
華為依託其技術能力，雄厚的資源，系統+終端的全球市場分佈，如果能夠把海外市場做好，是最有可能挑戰三星，成為全球市場出貨第一的廠家。但是，短時間內，難以進入北美市場仍然是華為的一大軟肋。技術能力，仍然是一個科技型企業成功的基礎，是創新的基礎。
而小米如果不能穩定住國內市場，將會出現大的問題，因為小米商業模式的根本是在國內市場，要把所謂的IoT產業鏈推到海外市場，成本，時機都很難把握，海外市場也不成熟。小米遇到的另外一個挑戰是如何梳理現在略顯混亂的產品系列和經營團隊，形成清晰的產品佇列和品牌定位。
如果中國廠家能夠攻佔歐洲市場，在歐洲市場佔有絕對份額，三星就會像現在的LG一樣，退守美國和拉美市場，變成一個區域性的手機公司。三星變成一個區域性的手機公司，是必然的發展趨勢。
在歐洲市場，中國廠家應該是有機會的，但估計需要3到5年，甚至更長的時間，如果各個中國廠家都去攻佔歐洲市場，採用亂仗策略，會加快進度，但歐洲市場的風險管控要特別重視。
相對來看，美國市場，即使沒有政治因素的影響，中國廠家要去佔據主要市場，未來5年都沒有機會，最多仍然是中低端，超低端市場。美國是一個信用很強的國家，對品牌的忠誠度，遠高於其他區域。拉美市場可能是中國廠家最難運營的市場區域，政治的、商務的、信用的，等等，風險都比較大。
而在二三線中小品牌中，如果中興手機能夠穩住，有足夠的戰略耐心，高層充分理解手機市場的規律，不冒進，不跟華為，小米硬拼，聚焦資源，管控成本，減少虧損，讓組織相對獨立，放開心態，有好的操盤手和好的人才加入，提升執行力，是最有機會重新成長起來的品牌。特別值得一提的是，中興也是目前唯一一個在美國市場能夠進入前五的中國手機品牌。
中興具有綜合資源優勢：有很強的研發能力，有系統裝置捆綁，有比其他二三線品牌更多的資金背景，有全球市場各個辦事處系統支援，還有晶片的後備，這是所有其他二三線手機廠家所不具備的資源優勢。同樣，手機業務的價值，對中興也是必不可少的，也是不可放棄的業務，是中興綜合經營的需要。
此外，傳音也是一個值得關注的公司，這是一個比較穩健的公司，除了非洲市場外，如果能夠大幅增加印度市場的份額，非洲+印度，足夠傳音很好的活著。當然，作為銷售型為主的公司，創新力似乎需要加強。
產品組合：從產品形態來看，如前所分析的，在全面屏之後，手機近一段時間不會有大的進步，同質化更為嚴重，主要是一些效能的改進，比如攝像頭的改進，增加屏佔比，採用一些新工藝等。另外，低端化產品的配置在提升，導致產品的成本壓力非常大。在價位段上，1000元左右的手機，仍然是銷售量最大的點。可摺疊柔性屏是手機產品變革下一個巨大的機會，但時間尚遠。
但從另外一個角度來看，手機產品在往兩個方向延展：第一，從硬到軟，充分挖掘使用者的價值，利用大資料分析，提供服務，增加收入。第二，產品種類在多樣化，形成多終端形態產品組合模式，而不是單一手機形態。所以，手機公司不能只是單一的“手機”公司，而是要成為“智慧終端”及使用者資料運營和服務公司。
1、智慧硬體。幾乎所有的二三線品牌手機廠家，或者離開手機圈子的人都轉向智慧硬體，比如智慧門鎖，智慧插座，智慧音箱，機器人等等。然而，需要回答三個問題：
第一，智慧硬體，比如智慧家居，對使用者具有多大的剛需，具有多大的粘性。凡是粘性不強的產品，其產品可持續的生命力是不夠的，什麼樣的產品，才是使用者真的需求的？現在並沒有看到多少。
第二，智慧硬體技術門檻相對比較低，進入的人員太多，很快就會呈現產業低端化，價格化，庸俗化的混亂景象，在其中要參與競爭，正規的打法比較難成功。
第三，顯然，到現在，還沒有一個智慧硬體產品，能夠像手機一樣單一產品巨量規模。要做智慧硬體，必須適應碎片化的產品形態，成本的管控是比較困難的。產品的創新，產品的種類多樣，應該是智慧硬體產品的特徵。2014到2015年，可穿戴也是一樣暴熱，但很快下滑的原因是缺乏粘性。所以，與其全部轉向智慧硬體，還不如多開拓一些領域，有技術門檻，或者有市場門檻，或者有客戶門檻的領域，具有to B特質的市場，比如智慧安防領域，就是一個很好的方向。
2、 可穿戴產品。可穿戴產品，在2014年到2015年暴熱了一段時間，但很快就開始冷卻，原因是那個時候的可穿戴產品缺乏粘性，不是使用者的剛需。終端產品本質的特性是需要粘性。經過這幾年的發展，智慧手環和智慧手錶產品堅持下來了。可穿戴產品最重要的機會就在於能夠做出醫療級或者亞醫療級的健康醫療資料監測，比如血壓、心電、脈搏，甚至血糖的監測。隨著感測技術的發展，現在似乎越來越有機會做到這些資料監控。可穿戴開始呈現市場機會。
3、 5G。5G是不是一定就是一個手機廠商的轉機，手機的格局一定會發生變化？不一定。如同3G，4G的發展一樣，這只是一個產業的轉折點，但手機的競爭仍然要回歸本質，迴歸到品牌、產品、市場、成本、效率、操盤能力、風險管控、團隊能力等。把手機廠家翻身的機會過於期待在5G上，是不理性的。雖然5G本身不一定會成為終端廠家新的風口，但5G對終端形態和體驗以及商業模式帶來的變革要求，卻是所有終端廠商需要面臨的挑戰。5G的產品形態，絕不僅僅是手機一類，MBB產品也許會重新出現。同時，5G在to B上的應用也會帶來新的產品形態，這些對中興都是機遇所在。5G對中興來看，仍然是一個好機會，前提是中興手機能夠活下來，並且現在開始布好局。
4、 物聯網（IoT）。現在很多二三線品牌手機廠家或者離開這些手機廠家的人員在手機領域找不到機遇，就都轉向了物聯網領域。基於兩個邏輯，第一，如之前所說，現在手機廠家的定義不能簡單理解為手機產品，而應該是“終端”產品，是多終端產品的組合，利用綜合經營模式來實現規模和利潤的增長。手機廠家自己則變成新型渠道商，比如小米。第二，普遍認為，從消費網際網路轉到產業網際網路，是中國網際網路產業發展的下一個熱點，也是現在發展的重點。抓住了物聯網的機會，就是抓住了產業網際網路發展的大勢，也就抓住了下一個發展的重點。現在手機廠家切入的物聯網主要是智慧硬體產品，未來還包括機器人，工業網際網路，智慧製造，車聯網，安防監控等，加上大資料分析和AI的應用，逐步形成產業群的概念。手機廠家切入物聯網領域，對物聯網之前的生態鏈和廠家，形成了極大的衝擊。相對來看，手機廠家有更多的技術功底，有更激進的市場策略，有更努力的工作模式。但手機廠家能不能抓住物聯網的機會，從to C模式，轉到to B模式，是一個很大的挑戰。
此外，手機廠商需要在前沿技術研究以及與上游的先進原材料的結合上多做佈局。加強前沿技術專利佈局，提前佔坑。加強與前沿新材料廠商合作佈局，提前抓住產業變革點。目前手機上的技術競爭已經面臨嚴重的同質化。而制約手機上很多創新的根本原因還是材料上沒有突破。比如電池技術，多年未有實質性的可商用化的重大突破。另外再比如散熱材料（未來手機效能會越來越強，散熱問題將會越來越突出）。如果能夠在一些關鍵原材料的突破臨界點之前，實現與上游新材料廠商的深度捆綁，或者抓住關鍵資源形成一定的獨佔期。則對於品牌以及市場有極大的推動。
四、手機市場的機會點分析
如前分析，由於頭部效應過於強大，國內to C手機市場，對中小品牌，市場空間被壓縮到幾乎沒有，並且非常容易出現鉅額虧損。如果需要在國內to C市場存在，採用線上銷售，不追求量，最好設計有一定特色的細分產品的運營策略，還能夠活著。比如一加，專注高階機概念；黑鯊，打造遊戲專屬手機概念。除此之外，可以關注兩個機會點市場：海外市場和國內to B市場。
到目前為止，還沒有一箇中國手機品牌在全球市場都取得成功，都只是在一個或幾個區域市場，取得一定的份額，比如小米在印度，OPPO、vivo在東南亞，華為在歐洲，中興在美國，傳音在非洲這幾個典型的代表。這是一個非常現實，也是一個非常正確的策略，中國品牌不宜在全球市場衝動，喊出佔領全球的口號。這不僅僅涉及到廠家的能力，還跟全球不同地區，對中國國家元素的認知是不一樣的。所以，在全球市場，中小品牌還存在一定的機會，但對於精細化的操盤能力，以及跨國經營管理的人才有更強的要求，而這恰恰是中小盤所缺乏的。
具體區域來看，東南亞市場已經充分競爭了，市場環境類似中國。印度市場雖然競爭充分，但市場單一，規模足夠大，仍然是有價值的。中國品牌2019年應該集中精力去攻佔歐洲市場，歐洲市場還是中國品牌侵蝕比較弱的地方，但歐洲碎片化的市場模式，比較高的成本，以及嚴苛的售後要求，對廠家的挑戰很高。歐洲市場對中低端產品的需求為主。由於政治化的原因，美國市場現在不是一個值得開拓的很好地方。拉美市場雖然中國品牌的進入不多，但市場不規範帶來的風險很大。中東非洲市場目前的ARPU還是不高，從功能機市場轉到智慧機，再轉到中高階智慧機市場，還有漫長的時間，傳音獨霸天下的狀態會維持下去。
另外一個值得注意的市場是國內to B市場。在國內，to B市場的量應該在逐步增加，用於企業辦公，工廠環境等。同時，由於存在一定的銷售壁壘，也不容易形成大規模市場競爭，對於中小品牌，暫時躲避to C市場的競爭，是有價值的。華為在國內市場實際上是最大的to B手機公司，尤其在政企市場。華為手機，在國內市場開始的成功，也得益於政企市場的突破。蘋果to B市場，雖然只佔其市場份額的5個點左右，但也開始重視，在國內也建立了企業解決方案部門。基於類似華為同樣的管理模式和組織模式，to B市場，對中興，也應該是一個好的機會點。
在5G時代，去掉to C炒作的因素，5G終端首先應該應用在to B市場，並且，產品形態可能會有不同，MBB產品，又會重新出現。從這個角度來看，to B市場現在的佈局，也是值得做的。
現在產業轉移有一個概念，就是從消費網際網路轉到產業網際網路，在產業網際網路階段，手機廠家在to B市場的機會在哪裡，也是需要去發現的。
五、手機行業的組織形態
很幸運，在通訊行業做了20年，在不同的公司環境中工作，經歷不同的公司文化，經歷全球市場，對產業觀察分析了20年，深刻體會到“基業長青”中的精神。一個事情，一個方向，一個轉型能夠或者不能夠成功，跟這個企業的基因，文化，運作模式是強相關的，即使有大的資源背景，強的團隊，這個公司的基因如果無法適應這個事情的運作，也不會成功的。所以，第一需要考慮的因素，是公司的組織、文化和基因。不基於這些因素出發，為了轉型而轉型的，都是胡搞。
端到端的組織形態：從所有手機公司的組織形態來看，都是一個完整的組織形態，即手機公司的組織是端到端完整的，有相對獨立的經營許可權，銷售到產品到研發，都在一個組織之中，而不是割裂的，最多可能在供應鏈和生產端有部分共享。這是非常重要的，也是手機公司要成功的基本屬性。華為手機的成功，跟消費者BG是相對獨立和組織完整有很大的關係。手機是消費品經營，需要快速決策，減少內耗。
資金和投入：同樣，手機市場的屬性，仍然是資本密集市場，需要大資金支援作為後盾，以抗衡風險。缺乏資本支援的手機公司，基本上都已經死去，或者快死去。如果完全靠手機公司自身體系來造血，要麼在一個好的時機，可以給到公司一些時間來積累資本，要麼需要外部資源或者母公司做一些投入，品牌，研發，市場等，否則，很難有所作為。
戰略耐心：由於手機市場規模巨大，帶動的產業和附加價值非常高，成為各家爭奪的重要市場。手機行業的競爭，已經成為各種因素都需要很強競爭力的綜合競爭能力的競爭，市場、品牌、產品、研發、技術、質量、供應鏈、成本，快速反應、風險管控、創新等等各種因素，缺一不可，是競爭最為激烈和競爭最為充分的市場。在這樣的競爭態勢下，手機品牌需要足夠的戰略耐心，而不是以一時論英雄。凡是過於急躁的情緒，過於缺乏耐心的要求，一定會出現重大問題，或者失敗。
2011年，餘承東接手華為手機時，學習三星的模式，做了4件事，這4件事情，奠定了華為手機全球最大的手機公司的基礎，雖然當時很多人沒有認識到這個觀點。
第一，堅持用海思晶片，實現晶片的自我研發。晶片的價值，不僅僅在於有可控的晶片，非常重要的是對產品的質量和效能改進，完全可以自我控制和最佳化，保證產品的競爭力。
第二，堅持做高階手機，用高階手機帶動研發能力和中低端產品系列的建立。
第三，堅持投品牌，雖然投品牌花了很多冤枉錢，走了很多彎路，但積累下來，華為的品牌已經開始進入收益階段。
第四，堅持做海外市場。
現在看來，華為已經做成了前三件事，但海外市場還需要努力。
除此之外，在餘承東的成功上，其中還有一個很重要的因素，就是任正非給了餘承東到現在為止，8年時間！給了餘承東足夠的時間來實施他的策略，就此成就了華為手機的成功。在2015年前，華為手機並沒有取得明顯的好成績，2015年後才進入拐點狀態（這也是企業經營的核心，前期做投入，打基礎，做佈局，進步很慢，到一定的時間點，出現拐點，快速上升）。
如果任正非沒有給到餘承東足夠的時間，一旦一年半載業績沒有達成目標，或者看起來沒有大的成績，就切換人員，重頭再來，結果就是黑熊掰玉米，什麼都沒有，一年復一年，一事無成，也沒有現在的華為手機的成就。
而這種沒有耐心的企業管理者比比皆是，不便於在這裡一一闡述。