教師也是人，也有需求。

教師也需要管理。

但是教師和其他單位有不同之處：

1，穩定性，教師可以一輩子在一個地方工作。

2，一般情況教師是不能開除的，或者開除不了。

3，工作量的多少和工資不能直接掛鉤。工作量是學校安排的，工資是財政發的，兩層皮，後勤人員，一節課不上，也可能是高階教師，工資可能7000。

學校手裡有人權，沒有財權，導致教師不好管理。

人的積極性有兩個方面，一是錢。二是思想工作和理想。

不管是教師還是其它行業，想要調動的積極性，必須建立完善的獎懲機制。

首先是基本的出勤到崗情況，老師不遲到不早退，按時上下班、按時上下課。

其次，是學生的成績進步的情況和來自家長的各方面反饋。不管帶什麼樣的學生，什麼樣的班，只要學生是在進步的，都給予獎勵，如果達到一個非常優秀的水平，就更是要不吝惜獎勵。對於搞教研，並且也有很好的教研成果的，也應該給予獎勵。

生活很現實，老師也都是家裡上有老下有小，如果一味地搞情懷，倡導無私奉獻，那肯定是無法調動積極性的。我曾經有一個同事得了重病，沒有完全康復就回來上班了，說話都虛弱。領導跟學生說，這老師具有奉獻精神，蠟燭精神。其實，我們也心知肚明，如果不是因為家庭經濟壓力過大，想拼命掙點薪水，誰會帶著病來上班呢？

除此以外，對於那些師德缺乏，懈怠不進取的教室，也應該給予處罰。

一、從教師的需要入手，調動教師的積極性。

心理學認為人的行為受感情、理智、慾望和需要的支配，未滿足的需要是人的行為起點，是積極的源泉。因此，管理者必須從教師工作的特點出發，利用教師的社會和個人的心理因素來激勵他們的行為，全面分析教師的各種未滿足的需要，包括：自尊榮譽、創造成就、進修提高等精神需要和工資待遇等物質需要，誘發積極的動機，採取有效的措施，正確的調節處理精神的需要，合理的滿足精神的正確需要，激發他們產生更高層次的精神需要，從而煥發精神的積極性，並保證他們積極性的正確方向和永續性。

二、用目標誘發教師的積極性。

目標是滿足人們需要的目的物，是引發積極性的外部條件，同時目標是一種期望，是人類活動所追求的結果。管理者要充分的認識到這一點，做好兩方面工作：首先運用目標管理根據具體的情況，制定出合理的有針對性的目標，發揮目標對教師產生的凝聚力和向心力，使學校全體教師聚合在一起，為實現目標而從事共同活動，從而整體上提高教師工作的積極性。其次要善於引導教師自覺的樹立目標，發揮目標的能動功能和導向功能，使教師自覺積極的工作，不斷的向新的目標奮進。教師的目標與學校目標的和諧統一，校榮我榮，校衰我恥！

三、 激發引導教師動機，提高教師積極性。

動機是引起、推動並維持人的活動，以實現一定目標的內部原因，它是引起行動，保持行為，把行為指向一個特定目標，滿足人的需要的心理過程。要想激發教師的動機，調動教師的積極性，就要在教師工作中，透過生動的教育活動，教育教學工作的多樣化、豐富化，並且具有一定的挑戰性、，新穎性，使教師能為獲得成就感、貢獻感、責任感、趣味感等內心滿足而努力工作。與此同時也要注意教師間接動機的激發。

四、採用多種激勵方式，調動教師積極性。

激勵是用誘因來誘發和激起有目標指向的行為。在管理中激發和保持教師積極性都離不開激勵。教師是完成教育任務的主力軍。在學校管理工作中對教師的管理是極其重要的，學校中各類人員，既是管理的物件，又是辦學的主人，離開對人管理，辦學就成為一句空話。對人的管理不能簡單地理解對人的約束，管人雖有對人施加約束影響的含義，但決不能與目標管理約束劃等號。對人的管理、實質在調動人的積極性，合理組織人才，不斷提高工作效率，並使個體的人從中得到自身的發展。諸葛亮在《諸葛武侯文集》中指出：賞以興功，罰以禁奸，常不可平，罰不可不均。就是說：用賞賜去激勵人們去為國立功。可見激勵是調動人工作積極性的主要動力，激勵能使之實現既定目標，不斷提高效率。

五、給教師工作的自由度，最大限度的調動教師的積極性。

給教師工作的自由度，其主要的目的是讓教師在工作中，有時間、空間、方法等方面的自由選擇權力，讓教師在具體目標的實施中，能最大限度的發揮自己的主觀能動性，展示各自的優勢和才能，不斷的從工作中獲得實現創造性的滿足，產生一種強烈的愉悅感，不斷的增強工作能力，不斷的提高業績，從而產生工作的積極性。

六、從管理者自身角度來談教師工作積極性的調動。

（一）學校領導班子身先士卒是調動教師工作積極性的前提。

學校領導班子是整個學校執行的火車頭，學校能否正常健康的發展，領導班子起著舉足輕重的作用。俗話說：近朱者赤，近墨者黑。因此要求學校領導班子首先要做到身先士卒。

第一、學校領導班子與教師在學校辦工廠中的地位不同。學校領導與教師是領導與被領導的關係。所謂領導者，即必須做到計劃、決策指揮，檢查工作落實情況等，起著指揮的作用。而教師則是根據領導的意圖去創造性地完成工作。如果學校領導工作，得過且過，那麼教師顯然不會主動去要求學校領導分配任務給自己，學校領導竟然如此，我們的工作又是幹給誰看呢？儘管這不是絕對的，但實踐告訴我們這是大多數教師的想法。而且這在教師中還會出現很強的負面影響。導致教師工作自由散漫，工作出現敷衍了事得過且過的局面。

第二、 領導班子的榜樣的作用具有更強的感召力。

我們知道管人的實質在於調動人積極性，而管理者又不是任何人能擔任的了的。凡是熟悉實際生活，閱歷豐富的人都知道，管理就要內行，就要精通業務，就要懂得現代高度民主，就要有一定的科學素養。在此基礎上領導成員一旦有了貢獻，有了成就，那麼他的榜樣作用是其他教師無法替代的，因為領導者的地位本身就很突出，他比一般教師具有感召力，他將帶動一大批教師積極參與有意義的工作，而一般教師則不能，畢竟他們不是領導者。從這裡我們很清楚地看到領導班子的表率作用是教師積極性調動的前提條件。

（二） 健全的規章制度是調動教師工作積極性的保證。

第一、建全的規章制度能使教師工作有章可循。健全合理的規章制度如：教師的聘任制度，崗位責任制度，結構工資制度，獎懲制度等，這些制度能使教師有明確的行為規範，能保證學校各項活動的正常秩序和組織紀律，能提高工作效率，使工作走捷徑不走彎路，最大限度地減少教師的受挫傷的機會，使教師不斷的飽嘗到成功的喜悅，從而教師的工作積極性一直呈最佳狀態，否則沒有明確的規章制度可循，使工作積極性得不到保持和正常發揮。第二、教師的工作只有健全的規章制度才得到公正的評價。教育評價功能是發揮導向激勵的作用，評價不是為了證明結果，而是為了改進過程，公正的評價通常令人心情舒暢，煥發工作熱情。教師得不到公正評價時體現不了多勞多酬，按勞分配原則這樣就使教師產生一種不公平感使多勞的教師就會受到挫傷，產生不穩定的情緒狀態，使人工作不安、消極而助長了一批懶漢的滋生，致使工作帶來被動，滯後不前的現象。

2010-2-18 09:39 回覆 丁樹華 3位粉絲 3樓

七、激發教師工作積極性必須遵循激發積極性的基本原則。

l．知人善用與各盡其才相結合 。

所謂管理得好，就是做好人的工作。顯然只有用好人，才能開啟學校較好的工作局面。

首先是揚其長，避其短，長一雙“慧眼”。俗話說：“尺有所短，寸有所長。”學校領導在分配教師工作之前，應對全校每個教師的思想、性格、學識、能力、創新精神等諸多方面進行深人地分析，然後著眼於教師的長處、特長，將其分配到能夠最佳發揮自身長處、特長的崗位上。有一定難度的工作最易發揮人的長處與特長，合理地調配這些有難度的工作不僅可增長從事這項工作者的才幹，而且可以誘發其工作的積極性與創造性。對於有一定成就意識與創新精神的師來說，尤其歡迎並樂於接受具有一定挑戰性難度的工作，要多給他們創設機遇，提供機會，使他們左拼搏奮鬥中發展自己。對於那些缺乏創造性的教師，也要注意安排一些有一定難度的工作，鼓勵他們去克服困難完成工作任務，使他們領略到“跳起採摘果子”的愉悅，從而激發他們的工作積極性。

2．正面引導與榜樣示範相結合

用正確的輿論引導人。要充分調動教師工作積極性就必須狠抓正確的輿論宣傳，努力形成講正氣、樹正氣的良好局面。在學校管理工作中，要經常開展豐富多彩的教育宣傳活動，引導教師站在興教強國的高度，確立終身從教的觀念，不斷增強甘為人梯的奉獻精神。 常言道：“榜樣的力量是無窮的。”要注重樹立榜樣，充分發揮榜樣的示範作用。首先，學校領導是教師的教師，理所當然應是教師的榜樣，可以說有什麼樣的領導，就有什麼樣的教師“打鐵需自身硬”，學校領導一言一行，對教師工作積極性的激發都會產生較大的影響，所以作為學校領導必須時時處處嚴於律己，身先士卒，以高尚無私的人格魅力去激發廣大教師的工作熱情。古人云：“其身正，不令則行，其身不正，有令則不從”。

3．實行情感激發

心理學研究提示:任何人從事某種工作並非純粹為了謀生，其中還有一個重要的方面，就是爭取得到他人尊重和人格平等。教師具有強烈的求知慾、自信心、自尊心和榮辱感，其精神需要尤為突出。因此，學校管理者應該運用多種情感激發手段，懂得尊重人、理解人、關心人，縮短學校各類成員之間心理距離，消除心理障礙，使教師們工作順心，生活舒心，相處開心。

毋庸諱言，這將有利於教師工作積極性的激發。這裡，還值得強調的是，管理者還要培養教師良好的情商；一是要誘導教師遇事講究實事求是，保持適當的期望值。二是要啟發教師能從不利中看到有利，用辯證觀點看待不利於自己的事物，堅信事物發展的轉化，從困惑中解脫出來，尋求心理平衡，滿懷信心，堅持做好工作。三是設法為心境惡劣的教師改變工作環境。當然，對不良心境者要作具體細緻的分析，採取有針對性的措施進行化解。

具體的激勵方法：

目標激勵，即透過目標管理，指導教師的行動，使教師的新穎和集體的目標緊密的聯絡在一起，以激勵教師的積極性、主動性、和創造性。（三釐米、三十釐米、三百釐米）；達成度，可操作性。

獎懲激勵，這是一種強化激勵，透過對教師行為給予肯定表揚或否定批評影響教師行為，要求管理者要根據實際情況，掌握獎懲的藝術。

物質激勵，建立物質激勵機制能滿足教師的物質需要和引起物質的需要。人生在世離不開一定的物質和文化生活，即某種需要。需要在尚未得到滿足之前，也是產生行為動力所在。因此在學校工作中就要認真研究人的慾望，建立激勵機制，從而調動教師的積極性，這樣才能獲得最佳的工作效益。當一種需要得到滿足後，物質需要激勵還會引起教師的另一種新的需要，使教師工作積極性持續甚至增強。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草這是做不到的，不建立恰當的物質激勵機制，就無法調動教師的積極性。

精神激勵機制，當物質需要得到一定程度滿足後，精神激勵機制便成為調動教師積極性的主導因素之一。社會在發展，人類在進步，有些教師家庭生活水平已經較高，對物質需要不是很強烈，那麼管理者就應該使用情感因素，進行軟管理充分注意教師隊伍中隱性因素，在管理過程中儘可能關心教師的痛癢，做到感情上的勾通，例如：有些教師家庭成員很會賺錢或家教帶來的負面影響，在家裡帶兩三個學生在物質方面的刺激，已遠遠超過工資。那麼獎金對教師物質刺激已失去效應。此時精神激勵對他們是重要的。學校建立和形成一整套公正表彰，個別撫慰，形成團結向上的校風，使他們肩負重任，成績及時得到社會認可，職稱晉升等精神激勵機制，那麼這樣就可以大大調動這些教師的工作積極性。

競爭激勵，在客觀公平的基礎上，進行競賽和評比活動，調動教師的積極性。適度的競爭活動激勵機制則具有特殊的激勵價值。學校開展在活動，展示自己的舞臺，人生價值的體現，最大限度地調動教師的工作積極性。

榜樣激勵，透過樹立先進模範人物進行激勵，發揮先進模範人物的帶頭作用，在教師群體中形成學先進、爭先進的良好風氣。

創新激勵 著名心理學家馬斯洛的需要層次理論中的最高層次是自我實現的需要。即一個人工作有所創新。事業上有所作為，理想和抱負得以實現的需要。運用創新激發教師工作積極性，則必須為教師提供鍛鍊、發展、提高多種機遇，引導和鼓勵廣大教師抓住各種有利契機，大膽嘗試，勇於實踐，充分挖掘發揮他們的內在潛能與創造性。使廣大教師在成功的喜悅中增進工作的積極性。

綜上所述，在學校管理工作中，調動教師工作的積極性的方式方法多種多樣，作為學校管理者，要從本校的實際出發，潛心對教師積極性心理進行分析，創設良好的工作環境，激發和保持教師工作的積極性，從而提高工作效率，全面提高的教育教學質量。

本人從教已十五載，從剛參加工作時的毛頭小夥，到如今的不惑之年。對如何調動教師積極性的問題，我感慨頗多，現結合自己工作經歷，談談自己的一點看法。

一、經濟槓桿起著重要作用。記得一位老教師說過，要想提高教師教學積極性，很簡單，一個字“錢”。當時我很不屑一顧，認為太庸俗，與教師教書育人的職業不相吻合。事實證明了他的話還是有一定道理的。我第一年分到後劉中學時，當時整個學校成績位居全鎮之末，教師做一天和尚撞一天鐘。伊校長學期初宣佈，考全鎮第一的教師，每人獎勵600元，進步三個名次以上者再獎勵200元。結果期末考試大部分教師教的學科都是全鎮前三，我教的四個班的政治成績從倒數前四考了正數前四，發了800元。要知道當時我的月工資是200元，並且還是幾個月才發一次工資。再到下一學期不發獎金了，成績又回到了以前。“錢”的重要性可想而知！當然現在形勢不允許發獎金福利之類的東西，有時即使一點點物質獎勵，教師也可能不看在眼裡，更重要的是對教師的精神獎勵，要求教師有良好的師德，發揚奉獻精神。

二、建立科學的獎懲激勵機制。部分教師特別是畢業班教師，辛辛苦苦工作一年，主要目的就是讓領導對他工作的認可，幹了工作並且幹得不錯，評選優秀時如果再不考慮他們，那下一年他們的積極性可想而知。並且牢騷滿腹，在辦公室內還可能起到負面作用。如果學校領導評優樹先總是考慮人情，不考慮實情，必然會挫傷教師積極性。只有建立科學有效的獎懲激勵制度，才能調動教師教學積極性。

三、學校校長、中層幹部要帶個好頭。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。學校中層看校長，一般教師看中層。校長不嚴於律已，中層幹部勢必效仿；中層幹部起不到模範帶頭作用，一般教師就會指指點點。我有深刻體會，我在幹中層時，每月的教學常規檢查，中層領導的備課、作業幾乎沒有上交的，老師們就在背後議論紛紛：他們校委會的都不交了，我們也不交。先讓他們的備課作業拿出來讓我們看看。意識到這個問題後，我先從自身做起，要求其他中層必須上交常規檢查材料，有校長親自檢查。領導帶好頭了，教師工作也就有積極性了。

每人認識問題的角度不同，本人所提觀點僅供參考。讓我們與時俱進，依法治校，再創荊家教育新輝煌！

從教二十多年，從充滿激情的年輕教師到稜角磨平的老教師。要提高積極性，無非是這幾個方面更好。一是要有好的教育環境。二是有保障的物質條件。三是有好的人文環境。

本人大學教師，如何調動老師的積極性，關鍵在個人，比如：有的老師，教書育人是副業，個人專案是主業，這種積極性的調動大家會明白的；有的老師以教書育人為主業，認真對待學生，這種老師你不告訴他他也很有積極性。老師的學校環境、收入分配等都會影響積極性，說白了，我認為：作為老師應對得起三尺講臺上人家對你的稱呼！不求名利，但求問心無愧！

學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性;樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性;為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性。

在學校管理中，為調動教職工的工作積極性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心;有人曾借鑑西方的管理經驗，大搞物質刺激，濫發獎金，結果事與願違，不僅職工的積極性沒有調動起來，反而引起了職工之間的攀比心理、人際矛盾。學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，這才是調動教師工作積極性的根本。什麼是積極性呢?心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處於興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成為人的行為的 推動力。那麼人的積極性是怎樣形成的呢?心理學家研究表明:人的積極性行為有其形成的規律，從其產生的心理機制來看，它由需要-→動機-→ 行為-→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎和源泉。由於需要的驅使，使人產生動機，從而引發人的行為。同時，目標作為行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化為動機，對人的行為起著導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要善於在滿足教師基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啟發他們樹立成就目標，從而實現“為工作而激勵，用工作去激勵”的構想。

一、滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性

美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某一個時期往往有一種需要佔主導地位，而其餘的則處於從屬地位，占主導地位的需要叫優勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善於抓住教職工的優勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。在學校中，不同年齡層次的教職工其優勢需要往往是不同的。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年教 師工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，並得到領導的認可。老年教師大多希望自己身體健康，並且在學校能得到領導及同事們的尊重等。面對教職工的優勢需要，學校領導者應該首先樹立服務意識。積極鼓勵青年教師參加業務進修，並真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年教師創造條件，支援他們從事教育、教學改革，支援他們外出學習、交流經驗，積極推薦他們的學術論文得到發表。對於能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對於老年教師要給予一定的照顧。另外要尊重老教師，過年、過節領導親自到家中去拜訪，認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。這種推動力主要來自以下三個方面:第一、物質推動力。毛澤東曾指出:“我們不能餓著肚子去明宜正道，我們必須弄飯吃。我們必須注意經濟工作，離開了經濟工作而談教育、學習不過是多餘的空話”。教師作為社會的人，也無不打上社會經濟發展中一般人們生活的烙印。滿足教師從事教育教學工作基本需要的衣、食、住、行，是調動教師積極性的無可非議的客觀動力。對此，在《中國教育改革和發展綱要》中，對教師的工資、住房和其他社會福利，對建立教師醫療、退休保險等保障，甚至對農村民辦教師的待遇等都做了明確規定，並向各級政府提出了要求。同時，《教師法》也以法律的形式進行了規範。這表明了十四大以來我黨“必須把教育擺在優先發展的戰略地位，努力提高全民族的思想道德和科學文化水平”的決心和信心，也證明了振興教育的根本在於教師的道理。第二、精神推動力。既然教師職業的特點決定了教師更注重於精神上的滿足和追求，那麼怎樣才能滿足教師的精神需要呢?首先，應對教師不斷加強教育，培養他們的敬業奉獻精神，幫助他們樹立高遠志向的同時，在學校範圍內實施各種有效的精神獎勵，把諸如評選先進、表彰、提職、晉級等，與教師的工作業績掛鉤。我主張:在褒貶時以褒為主，在獎罰時以獎為主，既要善於培育平等、公正的競爭機制，又要建立一個謙遜、互尊、坦誠的民主、和諧、友善的文化氛圍。其次，完善教師聘任制度。在實施教師聘任時，既要重視學歷文憑、專業技術等級、崗位資格證書等硬體，又要注重對教師愛教愛生、樂於奉獻精神的考查，逐步形成一個競爭上崗的局面，並使在崗教師樂育樂教、勤奮工作，落聘教師有充足的時間和精力，透過學習提高，不斷得到完善。對此，學校要制定切實可行的培訓計劃，給教師特別是中青年教師提供業務進修的機會，使絕大多數中小學教師都能更好地勝任教育教學工作。三是委以“重”任。教師勞動的個體化決定了教師往往看到自己的多，發現別人的少，很容易出現對自己的知識才能估計偏高，驕傲自大，甚至有清高、固執等現象。對此，學校的管理者要善於避虛就實，用人所長，分配給適當的工作，給教師創造鍛鍊和提高的機會。同時，學校要注意選培一批骨幹教師，使他們在本職崗位上脫穎而出，承擔起學科帶頭人的任務。以此來激發他們不斷進取的自覺性。第三、資訊推動力。在當今社會中，資訊作為一種資源，也被認為是一種生產力。從系統論的觀點來講，教師工作的實質就是對人類文化的一切基本資訊進行接收、歸納、整理、過濾、加工、傳遞、傳播和再生產。可以說，教師掌握的資訊越多，其工作動力就越大，工作業績就越顯著。作為資訊的傳播者和再生產者，如果他們不能及時地、大量地攝取人類所湧現的各種新的資訊和知識，那麼他們的素質就會逐漸退化，動力就會衰竭，也就喪失了“傳道”、授業、解惑”的人師資格。因此，學校要向教師有計劃地提供進修學習、校際交流、考察學習、人際交往、參觀旅遊等接收資訊的機會，以滿足教師對資訊資源的需要。

學校管理有其特殊性。如果管理學校僅僅用嚴格的制度或者規範的行政手段，往往很難奏效。有人說得好，學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善於進行感情投資，善於抓住並滿足教職工的優勢需要，從而激發其產生持久的工作積極性。二、樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性 列寧說:“學校的真正的性質和方向並不由地方組織良好願望決定，不由學生委員會的決議決定，也不由教學大綱等決定，而是由教學人員決定的。”曾在蘇聯帕夫雷什中學任校長的蘇霍姆林斯基也深有感觸地指出:“如果沒有全體教師從精神上對我的校長工作的支援，那我在學校裡連一天都呆不住。”可見，教師作為學校教育工作的主導和學校管理的主體，其作用是不容忽視的。

如何才能做到依靠教師辦學，充分調動他們的積極性呢?

首先，要尊重教師，理解教師，聽取他們的意見和建議。作為學校的管理者，要真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關係，決不能在教師面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善於抓住教學這個中心工作，在參與聽課、教研教改和兼課等工作中，切忌以領導者或檢查者自居，指導工作儘可能採取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由於教師在其工作和學習中受多種文化現象的影響，善於接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當的，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能採納的意見一定要予以採納，真正做到尊重和理解教師。其次，調動教師“民主治校”，參與學校各項管理的積極性，激發他們的主人翁精神。如果我們把學校整體界定為一個系統，那麼管理者和教師便夠成了這一系統中的兩大基本要素，他們之間只有分工的不同，而工作目標則是一致的。就教師工作特點而言，他們所從事的精神性的生產活動，既有一定的學科分工又負有更廣泛地教育任務，所以，對教師的有效管理，主要的方法還是透過啟發他們的工作自覺性、創造性來實現。從這個意義上講，教師積極性的調動，要透過激發教師的主人翁精神，依靠教師的自我調節和控制來完成。教師的勞動表現為勞動過程的個體化和勞動成果的集體所有。要全面完成教育教學任務，就必須加強全體教職工的通力合作，如年級之間的銜接、學科間的配合、後勤的保證等;就必須發揮好教職工尤其是教師的集體智慧，暢通訊息反饋渠道，提倡群策群力，鼓勵教師獻計獻策，譬如，在“校務委員會”中吸收一定比例的教師代表，讓他們暢所欲言，發表對學校管理和教學工作的意見和建議。同時，學校領導還要經常性地“沉”下去，瞭解教師的呼聲和管理中的“熱點”問題，對來自“民間”的聲音，管理者不要只讓教師霧裡看花，一定要有下文，如何解決，是否採納，要擲地有聲，模稜兩可的敷衍，教師們會傷心失望。為了有利於保護教師的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答覆的要經過研究後予以答覆，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。有時，領導者還應該有一點“向我開炮”的精神，透過不斷改善工作方法，向民主管理要質量。第三，要關心教師，自覺為教師服務。我黨在幹群關係上的基本準則是，人民群眾是主人，黨員幹部是公僕。黨員幹部的基本職責是全心全意為人民服務。作為學校的管理者，更要時時處處心裡裝著教師，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。

《三國志》雲:“能用眾力者，則無敵於天下矣;能用眾智者，則無畏於聖人矣”。只要我們對教師真正做到尊重、理解、信賴、關心，那麼教師在工作中就一定能充分發揮出他們的聰明才智和主觀能動性，我們的學校也就一定能夠辦好。三、為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性

心理學研究表明，目標是人的需要轉化為行動動機的重要條件。一個正確而合理的目標會對人產生巨大的激勵作用。實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作效果就越顯著。所以在學校管理中，透過設定目標激勵教職工的積極性是非常重要的。那麼，如何才能設定一個有吸引力、號召力對大家產生強大的激勵作用的目標呢?美國心理學家布魯姆在60年代提出了期望理論。他認為目標的激發力量的大小，取決於人們對目標的期望值和效價。用公式表示M=V ×E(M代表激發力量，E代表期望值即被激勵者對實現目標可能性的估價，V代表效價即達到目標對滿足個人需要的價值)。從公式中我們可以看出，如果一個人對目標的期望值越高，目標的效價越高，那麼該目標會產生較大的激發力量，工作積極性也就越高。這一理論啟示我們，學校領導在設定目標時應注意以下幾點:1.目標要正確、合理、恰當，才能產生較大的期望值。目標的設定必須聯絡教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。比如每個學校、每個學期優秀率、升學率、轉學率等這些目標的制定要符合自己的實際。當然也不能過低，如果目標實施，不費吹灰之力，這樣的目標往往是沒有激勵意義的，所以，恰當的目標，必然是透過教師“跳起來摘果子”，透過付出一定的努力才能實現的。2.組織目標、個人目標要協調一致，設法增大目標效價。要使被激勵者對目標產生興趣具有強大的吸引力，一方面要充分闡述目標的意義，講清目標實現的個人意義、社會意義;另一方面把學校的目標和個人的需要聯絡起來，使教職工能從學校所設立的目標中看到他的利益，把個人目標納入組織目標中，個人目標能透過組織目標的實現而實現，這樣才能增大目標的效價。3.考慮教職工個人目標的差異性。在確保學校目標能夠達到統一性的前提下，又要考慮到師生個人目標的差異性。因為教職工個人目標既受學校集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、成熟度、需要、人生觀、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為學校的領導者，要摸清教職工的心理特點，瞭解他們的心願、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統一。4.必須讓師生參與目標的制定。這樣做，一方面可以使目標更加合理、有效，另一方面容易被廣大教師接受，產生“認同感”。而且能使全體教職工把學校目標的實施與自己的活動緊密結合在一起，更加有效地激發積極性，逐步由低水平的期望，透過政治思想工作疏導發展到高階的有社會意義的期望。

個人認為，教師的積極性要從三方面入手。

一方面是傳統意義上的賞，可以是績效工資，可以是職位晉升，可以是上課影片推廣等，反正就是賞到教師心坎裡，賞到點子上，賞在刀刃上！現在之所以很多地方補課嚴重，其實說到底就是為了錢，一小時800，一小時1000的大有人在，4個小時趕上一個月工資了，肯定有人挺而走險！馬克思教導我們：一旦有適當的利潤，資本家就會大膽起來。有百分之五十的利潤，它就鋌而走險；為了百分之一百的利潤，它就敢踐踏一切人間法律；有百分之三百的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞死的危險。”（《馬克思恩格斯全集》第17卷第258頁），這是有道理的！當然，賞肯定是賞不了這麼多，所以我才說了三點調動積極性的並行方法。

第三，也就是大家更不理解的精神支撐力量。有人說，現在的社會是金錢至上的社會，你想跟現在得人談精神，談支撐，談師德，無異於天方夜譚！其實不然，人區別於其他社會層次的一點就在於精神，換句話說，就是誰能不要點臉呢！我們可以以省為單位，市為單位，區為單位，進行模範宣傳，這是一種榮譽。而伴隨榮譽的還有物質獎勵，教師的積極性自然也會提升！

其實現在教師積極性不高是一種社會現象，是一種群體現象！只有妥善做好賞、罰、精神層次三位一體，才能真正提高老師積極性，就目前而言，這是一個緩慢的過程，想一蹴而就的改變是絕對不可能的！

最後想根據網友舉薦，點評幾個特殊省份，安徽山東等的賞罰可以打聽學習一下，而瀋陽等地的教育應該多治理一下，目前確實存在很大問題！