“普通人陳睿：保衛B站”這個普通人指的是B站社群的成員陳睿，只是講的是社群成員陳睿，保衛B站的社群文化並且是B站發展壯大。

B站是2009年創立的，而創立的初衷僅僅是作為A站的備胎，奈何A站發展不給力，給了備胎髮展壯大的機會，最終被B站取代，B站的勝利看上去得來全不費功夫。

《晚點》這篇文章詳細的介紹了陳睿這個人，他在金山的工作經歷，他的處事風格以及業務能力等等，它與B站的相遇源於他對B站的熱愛，這種熱愛迫使他去認識B站的創始人，而他的能力和性格是他被邀請成為B站CEO的原因。就像文中說的“從某種程度上而言，陳睿的個性與B站是相似的。”

“進入B站時。面對的是一個幾乎沒有組織建設和管理的公司。這裡更像一個因興趣而集結的學生社團。”陳睿的加入，讓B站從一個社群慢慢變為一個有規則，管理清晰的公司，讓B站在不失去核心文化的前提下慢慢發展壯大。這篇文章既講了陳睿的工作歷程，也是B站發展的一個縮影，陳睿的成功也是B站的成功。

中國影片彈幕網站bilibili成立於2009年，今年已經11歲了。在2018年3月28日在納斯達克上市前，這家"默默無聞"的公司，還被多數人認為是一家"服務二次元人群的小眾影片網站。"

隨著B站跨年晚會在網路上的爆紅，一夜之間，似乎所有人都認識了這家公司。此時bilibili股價已經漲至22美元，比上市開盤價漲幅124%，一夜之間，似乎所有人又看懂了這家公司。

這不禁讓人想起一年以前，bilibili上市路演時的冷淡氣氛。一位二級市場投資人向《晚點LatePost》記者回憶說，當時陳睿面前的投資人平均年齡在四五十歲。絕大多數時間裡，他們像石化了一般，鴉雀無聲。只有很偶爾的時刻，比如陳睿放了一個外華人學說中文的搞笑影片時，底下才會淡淡一笑，但隨之又陷入沉寂。

這種困惑傳導到了市場，B站上市開盤價9.80美元，比11.5美元的發行價大跌14.8％。

今天的B站，已經是一家市值超過71億美金的公司，擁有超過3800萬的日活，它還是國內最大的網際網路社群、是最接近youtube的泛內容影片網站，是一股仍在不斷壯大的網際網路新勢力。

bilibili董事長、CEO陳睿在2019年夏天接受《晚點LatePost》採訪時說，他時常自省，如果CEO遇到了一個大問題，那一定不是他在這個月犯的錯誤。同樣，B站從緩步發展到今日高點，這個變化並非一夜之間，甚至一年之間發生的。

人們已經熟知B站的ACG（動畫漫畫遊戲）屬性、知道它的彈幕文化。但多數人對B站十年的成長、從緩步發展到突然加速，尤其是這一系列動作的幕後決策者——陳睿瞭解並不多。

陳睿，使用者口中的"睿帝"。在加入B站之前，陳睿是金山安全業務的總經理，雷軍的弟子，他也是獵豹移動的聯合創始人。光從履歷上看，78年出生的陳睿是一位資深、成功的職業經理人。

而西服一脫，陳睿是一個徹徹底底的"普通人"。他有普通的愛好，會在深夜刷動漫影片"停不下來"。就像25年前上學時愛收集七龍珠、聖鬥士一樣，現在重度動漫粉這點沒變。

陳睿不是B站的創始人，直到B站第5年他才受邀加入B站。但他是B站第五號員工、天使投資人、最大股東和最終決策人，身份一遠一近得以令他的心態橫跨於經理人與創始人之間，既不過分保守自私，也不偏激冒進。

沒有人比陳睿更適合這個職位，當很多創業者把使用者看作數字，他帶領的B站把使用者看作和自己一樣的人。他既懂這幫風格獨特的使用者，還懂公司治理和資本市場的現實要求。他既是一個企業家，也是"普通人"。

"普通人"陳睿

陳睿自小家境良好，沒有特別宏大的理想，連新買的房子在哪都不知道。他一畢業進入金山，夢想是在金山呆一輩子。

當時作為金山軟體最年輕的員工之一，陳睿有兩個愛好，一是約朋友吃飯，在小餐館裡聊一些毫不性感的話題，比如雲安全；另一個是追星。

2000年，剛畢業的陳睿在收到金山offer的同時，也拿到了華為的offer。華為開出了6300元的月薪，而那時候成都的房價只要1600元一平。他最後選擇了金山，只因在金山的宣講會上，這家公司提倡"團隊工作"、要做"民族軟體"。

作為一個70年代末生人，陳睿很容易被這種理想主義和集體主義的情懷所感召。

有的企業家從投身事業伊始就有一個宏大的志向。比如張一鳴致力於做一家全世界最偉大的公司；雷軍想做喬布斯一樣的人物；還有羅永浩，至少看上去他不只是想著為世俗意義而活。而陳睿畢業後想的，是在金山工作一輩子。

這和他從小的經歷一脈相承。陳睿出生在四川成都，成長於一個條件優渥的家庭。家人在民航系統工作，用陳睿的話來說，自己從小的生活裡都周圍著空姐，所以對好看的女生見怪不怪。安逸富足的生活讓陳睿少了些野心和緊迫感。

陳睿曾經的同事，LiveMe執行長兼獵豹移動高階副Quattroporte何雁丹告訴《晚點LatePost》，每次和陳睿一起出行都會擔心有趕不上飛機的風險。"他在電話裡說已經到樓梯間了，這一般都不能信。此時距離他下樓估計還要半個小時。"

後來陳睿在珠海買了新房子，一次出差回來，朋友開車送他回家問起地址，他一臉懵，然後拿起電話打給妻子，"我們新家地址在哪裡？"

陳睿對金錢也不太敏感。金山上市後，他獲得了一千多萬港幣的期權，卻在金山股價只有2.9港元的時候陸續將其賣出。因為不太擅長操作股票，在一次輸入賣出的數字時直接多按了一個0。半年後，金山的股價陸續漲到了9港元，然而陳睿的千萬期權被折騰只剩240萬。

那時的中國網際網路公司還不夠大，陳睿一入世便見到了第一代大佬巨大的人格魅力和控制力。

陳睿出色的業務能力使得他很早就成為了雷軍的助手。眾所周知，雷軍以責任心強、事無鉅細聞名，這讓陳睿始終處於一個看起來相當安逸的保護殼中：

在做一個一點大的免費產品時，雷軍會在半夜發郵件，指導他該怎麼做；他甚至會提醒陳睿襪子和褲子的顏色搭配不對、領帶沒繫好、西裝沒穿對。

硬幣另一面是，當上一代大佬手把手教給他一切，教他如何看待公司、團隊、世界，這一切幾乎是定性的。這讓他很早就進入了一種充滿敬畏的、職業化的狀態。

金山時期，陳睿的開心來源於最基礎的成長，比如領導的誇獎；比如能管理一個十人的團隊；比如做金山毒霸時創造了中國網際網路的付費訂閱模式；他有一年因為拿到了兩萬塊錢的獎金而興奮了一整個春節。而壓力大的時候，陳睿會一個人在公司留到半夜看動漫番劇解壓。

金山宣揚的是"大五文化"的大學文化，倡導寬鬆自由的彈性工作氛圍。一位金山的老員工告訴《晚點LatePost》，當年他在騰訊做的產品，一週迭代兩個版本，直到去了金山毒霸後他發現，這裡是一年才發一個版本。

陳睿在金山時期打過最硬的仗都是和360。這家一貫野蠻生長的公司可以從對方想不到的任何地方進行攻擊。比如在大年三十除夕當天，趁對手都在放假的時候，將團隊緊急召回公司，突新上線一個新產品或者新功能。

當時國內的流氓外掛氾濫，360第一個推出了一鍵清理外掛的軟體。這款軟體不僅可以幫使用者一鍵清理掉所有的流氓外掛，當中還包括部分正常的軟體——比如360自己的競爭對手。

陳睿是金山毒霸負責人。一位老金山人對《晚點LatePost》回憶，他猶豫了很久是否要做同樣的產品回擊，但最終他放棄用同樣"拙劣"的戰術迎戰。陳睿的選擇是做一款和360有些類似的軟體，但最大的不同在於，使用者得自己手動選擇需要要清理的軟體。

當時使用者對流氓外掛的忍耐度已經到達極致，360的產品則完全吃準了他們需要一鍵清理的快感心態，更創造性地選擇了免費模式並和卡巴斯基捆綁合作，一瞬間金山毒霸幾乎沒有還手之力。

360這款產品的掌舵者是傅盛，這位與陳睿同期成長起來的企業家，後來一度成為陳睿在獵豹時期的合夥人。但兩人形成對比的是，傅盛對結果和贏都看得更重，他被認為是360創始人周鴻禕最好的徒弟，周鴻禕教他"為了產品，要見佛殺佛"。

一位頭部VC投資經理說，陳睿性格是圓的，像一顆球，在任何狀態下都始終守著一種微妙的平衡感，對誰都沒有攻擊性。他不是一個一開始就有長遠抱負的人，而是人生到了某個階段，他才會被命運推著做出抉擇。

雷軍2007年離開金山，對整個金山影響是巨大的。"一下子金山就失去了它過去賴以生存的一個模式了"陳睿說。第二年，陳睿也離開金山創業做了貝殼安全。

相遇

金山在珠海的辦公樓倚靠著著名的情侶路，過往多是閒庭信步，享受安逸與浪漫的伴侶。這裡每天被南方和煦的Sunny和伶仃洋上吹來的季候風照拂，時間似乎停格在2000年初的歲月。

從金山出走北上創業的陳睿，終於看到了2008年的新世界，屬於軟體的時代已經過去了，越來越多的人開始談論騰訊、阿里巴巴、百度，廝殺更為激烈的網際網路時代已經到來。

如今回頭來看，如果沒有A站的危機，陳睿和B站大機率不會相遇。

變局發生在2009年。作為國內最早的二次元社群之一，A站一直是二次元使用者在線上最核心的聚集地。但很少有人知道，在誕生伊始，A站都被高昂的頻寬成本壓得喘不過氣。直到09年中旬，一場更大的災難來臨：因為機房的故障，整個7月至8月，A站的網站進入停擺狀態。

一個叫徐逸的A站老會員，當機立斷，和朋友花了三天時間建立了一個新的網站Mikufans。徐逸最初的想法是建立一個A站的"備胎"，讓使用者在A站宕機的這段時間裡仍然有處可去。不出所料，網站建成後，大量使用者湧入Mikufans。

但就在A站恢復運營後，創始人xilin毅然決定將A站以400萬元人民幣的低價出售。徐逸於是決定帶著Mikufans開啟創業之路。第二年Mikufans更名bilibili，B站正式誕生，兩個網站從此走上了各自不同的岔路。

與A站類似，B站早期的up主與使用者都是ACG的愛好者，他們透過非正規的方式將動畫番劇、日劇等影片內容從BT網站等渠道"扒"下來，再經過影片壓縮後上傳至B站。

最初的B站不過是幾個大學畢業生因為興趣而聚集起的社群，這群草根創業者起於杭州的民房中，徐逸第一次見到陳睿的時候，身上穿著還是一件睡衣。他們沒有戰術、沒有戰略、沒有所謂的公司治理，更談不上作為一家公司的願景和抱負。

但B站的幸運之處在於，它最大的競爭對手A站因為內部鬥爭與控制權的多次易主而逐漸走向衰落。A站的動盪不僅僅是給B站騰出了生存空間，更把國內二次元平臺生長的黃金視窗期拱手讓給了"沒有追求"的B站，後者就這麼一直活了下來。

B站的勝利看上去得來全不費功夫。一位在2012年就接觸過B站的投資人告訴《晚點LatePost》記者，當時的B站就已經聚集著最多的二次元流量。這個只有10個人的小團隊，各項資料已經超過A站一倍。其中B站的PV（頁面瀏覽量）是60萬，A站只有30萬。

從某種程度上而言，陳睿的個性與B站是相似的。

遇見B站時的陳睿正經歷著他職業生涯中最煎熬的階段。陳睿離開金山後創立的貝殼安全並不算成功，在金山的推動下，貝殼安全與傅盛的可牛以及金山毒霸最終合併成立了獵豹移動，陳睿也成為了獵豹移動的創始合夥人。

在獵豹的四年，是陳睿最不快樂的四年。陳睿說，他在獵豹90%的時間不是在思考如何為使用者創造價值，而是在想如何跟競爭對手360打仗。

在獵豹的後期，陳睿帶的專案包括金山T盤、影片產品微看，這些與防毒毫不相關的產品，在某種程度上可以理解成陳睿迴避戰爭的一種選擇。

"你會發現那段時間，已經感受不到他身上那種被目標和夢想驅動的感覺了。"何雁丹說。

但明知無望陳睿卻還在招兵買馬想奮力一搏。"他極其單純而有韌勁，一度覺得自己可以帶領一幫人去抵擋洪水，改變大勢。"

陳睿是一個很早就對自己有明確認知的人，獵豹的經歷讓他知道自己並不喜歡戰爭。

在那段"暗無天日"的日子裡，陳睿解壓的方式是晚睡。在一天的工作結束後，他會獨自一人留在會議室看動漫。終於，他發現了bilibili這個網站，陳睿成為了這個社群的早期成員。

B站給了他喘息的時刻，他沉浸在《魔法少女小圓》、《Fate/Zero》、《刀劍神域》裡，這也是一天中他唯一可以迴歸到"普通人陳睿"而不是"獵豹聯合創始人"、"一個戰士"的時刻。

2014年獵豹移動即將上市，就在上市前關鍵的幾個月，陳睿突然告訴傅盛，他決定離開獵豹。這對合夥人、好兄弟再次像當年那樣站在了雙方對立面。

"這麼急嗎？馬上上市了"傅盛就問了陳睿一句話。"嗯"陳睿也答得乾脆，沒有猶豫。

傅盛擔心陳睿作為核心高管的離開會對上市造成負面影響。而陳睿手上也有大概價值上億的期權，此時離開獵豹意味著他要放棄這筆財富的絕大多數。

"人這一輩子只能要一個東西，而且只能先舍再取。"陳睿對《晚點LatePost》說。

一位陳睿的老同事說，在特別想做的事情與責任之間。"我相信他一定是選擇把前者做到最大，其他東西都可以不在乎。"

外來的CEO

陳睿進入B站時。面對的是一個幾乎沒有組織建設和管理的公司。這裡更像一個因興趣而集結的學生社團。

B站的實際創始人是徐逸。陳睿進來的時候徐逸只有25歲。外界和B站使用者在很長一段時間視陳睿為一個外來"入侵者"。他和徐逸的關係一度引發外界猜想。這種質疑聲在2018年被放到了最大：徐逸在B站的賬號9bishi被封禁了七天。使用者們高呼："睿帝把先帝禁言了。"

而事實是，徐逸因為自己發表了不當的言論，自己將自己禁言。事先毫不知情的陳睿被迫遭到了網友的一頓炮轟，在得知事情後他有些崩潰，向徐逸叫屈，你能不能不要搞這些東西啊。

陳睿並不是一個權力慾望大的人。

2008年他的第一家創業公司貝殼安全與傅盛的可牛、金山毒霸合併成立了獵豹移動。新獵豹三足鼎立，貝殼的陳睿和可牛的傅盛、徐鳴股份相差無幾，誰做新公司的老大成了問題。

陳睿堅定地認為傅盛更適合做CEO，他認為傅盛是更好的領導。

何雁丹告訴《晚點LatePost》，陳睿更務實，從來沒有強烈地想控制一件事情的慾望。"他只是單純地想做成這件事，而他認為如果傅盛帶頭，則更有可能把這件事情做成。"

若干年後，當陳睿踏入B站的第一天起，他很快就將自己調整成了這家公司的管理者，並且用成熟的方式在經營這家公司。因為他知道這是他熱愛以及擅長的領域，他相信自己一定是最懂B站的人。

陳睿加入B站的時候曾經提出，希望和創始人徐逸在股權上比較平均，就像當年的金山雷軍和求伯君那樣。徐逸一口答應，甚至願意出讓更多的股權。後來陳睿透過自己不斷買入B站的股票，成為B站最高控制人。一個鮮明對比是A站則長期處於內鬥嚴重和股權結構混亂的局面，最終也因此走向衰落。

在過去，B站更像一個社團，沒有太多的公司治理體系，員工完全靠興趣愛好驅動。當公司不斷壯大，這種理想驅動的機制弊端就會顯現。

2014年，B站一共只有30人，如今的B站已經超過3000名員工。但直到2017年以前，B站沒有自己的職級體系和晉升通道，新老員工薪資倒掛的現象明顯，這在很大程度上影響了員工的積極性。

彙報關係在一定程度上也顯得混亂。"誰是經理、誰是總監很多時候都是靠感覺去摸索，今天你覺得這兩個人是一個層級的職位，過幾天都你又會發現好像不是，可能除了公司的幾個VP以外，大部分都不清楚對方的職級是什麼。"一位B站員工對《晚點LatePost》記者說，B站還有太多欠債需要解決。

陳睿在進來後，一切都要從零開始。

他首先陸續引入來自獵豹與BAT的骨幹。他希望透過這些有經驗的網際網路人讓B站變得更加成熟，也寄希望與這些來自大廠的新鮮血液攪動原本過分安逸與舒適的老員工。

B站的傳統價值觀是和諧友愛、是尊重個性，但陳睿知道在這樣的"尊重"在某些時候將導致公司缺乏戰鬥力。他需要找到這個平衡點，對B站而言尤其重要。

一些傳統是堅決不能改的，比如公司的二次元的氛圍，還有每逢節日而舉辦的娛樂活動，包括晚會；越來越多福利化作了固定的制度，比如晚八點半後公司開始提供加班餐；B站有意識增加員工展現才能的平臺，新設立了駭客馬拉松，讓員工有新的創意和想法可以有自下而上的渠道傳達併發揮出來。

一些傳統則陸續被打破。過去每逢春節，B站會額外給員工多送兩天假。從2017年開始，公司規定取消這兩天的免費假期，同時強制員工在春節過後用兩天的年假取而代之。

改變引起了極大的反彈，導致員工在公司內部論壇中炸開了鍋。即便如此，政策還是被強制執行了下去，但作為妥協，公司開始允許員工每個月請一天無理由病假。"如果換作以前，遇到反彈改革肯定就不了了之了。"一位B站前員工告訴《晚點LatePost》。

在陳睿身上，過去的少年心性和肆意散漫沒了，取而代之是這些年經過歷練後的強勢與老道。B站開始強調規則、規範和執行力。

在行為準則上，B站變得強硬。一年中秋節，公司像往常一樣送月餅給員工，有一名員工不想要，於是他將公司的月餅掛在閒魚上出售，被發現後這名員工直接被開除。後來公司舉辦演唱會，又有一名員工自己寫了一個程式指令碼去搶票，最終同樣遭到了開除。

陳睿個性圓融，善於做這樣的平衡之術。

有一段時間，B站各個業務間搶資源的風氣嚴重。在推出訂閱流功能時，最早著手開發的並不是核心的影片業務團隊，而是直播業務團隊。

最直接原因在於負責產品的VP不夠強勢，而負責直播的人是個急性子的"猛將"，直接向陳睿申請開闢新業務。後來產品的職能被拆分，一時間所有具體業務線全部匯聚到陳睿一個人身上。

陳睿習慣側著身子坐，將頭低著，一隻手放在桌上，一隻撐著大腿，全程幾乎一言不發，而他最常用的回覆語則是：知道了，我考慮一下。

他需要很謹慎地平衡公司不同背景的員工的利益，在某種程度上，使得他們雖然互相之間存在矛盾，但也能夠相互合作。

最適合做社群的人

B站為什麼能夠做到現在還不錯？這不是一個所有員工都能夠答得出來的問題。按照陳睿的解釋，他慶幸於自己踩準了每一個節點，在戰略上基本沒有出過大錯。

但事實上，更核心的原因在於，B站是一個社群，陳睿是這個最適合做社群的人。

試想一下讓位元組跳動來做bilibili？

他可能會給up主大額補貼計劃，把首頁的資訊流做得更上癮，然後插廣告去賣。最關鍵的是，從一開始如果只有一筆錢，在砸一個大眾內容和一批二次元使用者喜歡的小眾內容，他可能會毫不猶豫選擇前者。

陳睿帶領的B站則一直按照自己的步調發展。"陳睿對B站做得最對的事情，就是設定好規則和門檻後，在規則以內不再幹預使用者，只做好服務。"一位資深投資人告訴《晚點LatePost》。

B站是一個社群型的產品，有別於其它型別的網際網路產品，社群型產品成功的關鍵在於核心人群抓取、核心文化的養成再到社群人群擴散的過程。

工具型產品只要產品過硬、好用即可留住使用者，但社群型產品更強調是否能夠形成社群文化，這種文化、氛圍和使用者體驗是否能夠牢牢凝聚核心使用者。一旦核心文化確立了，大量牢固的使用者關係也會因此產生，社群的壁壘將堅不可破。

因此，為了維護好B站的社群核心氛圍和使用者體驗，陳睿很早就意識到，大水漫灌式的使用者增長手法應該是被禁止的。過度強調增長和商業化將非常容易衝散社群的核心文化，導致使用者流失。

B站長期沒有使用者增長的團隊，也長期沒有專門做過使用者增長；B站甚至設定了中國網際網路產品中最高的會員准入門檻。所有使用者在成為會員前必須要在一個小時內完成100道題目，且分數不得低於60分，透過這樣的方式B站可以保證進入平臺可以發表言論的使用者，都是經過篩選的高質量使用者。

B站在維持社群氛圍上做了非常嚴格的規定，比如使用者在平臺中吵架會被直接禁言；比如平臺對彈幕內容有極其敏感的篩查機制。

"我一直把自己放在一個社群使用者的角色問自己，如果B站變壞了，我會怎樣？答案是我會痛心疾首。所以我能夠抑制自己對於增長和速度的過度渴求。"陳睿說，假如你是個純網際網路思維的人，很難做好社群的。

在B站，年齡18-35歲的使用者佔據平臺的78%。他們對B站有極高的忠誠度——B站在2009年註冊的使用者中仍然有超過60%的使用者在十年後的今天仍然活躍；B站的正式會員第12個月的留存率始終高於80%。

但另一面是，這些忠誠的社群"住戶"們也因此會視B站為自己的精神家園，對B站有更多的私心和潔癖，對產品的運營和走向會有更多的挑剔。

2016年，當B站的一個番劇添加了貼片廣告時，社群迎來一陣恐慌，使用者擔心平臺被商業所"汙染"；後來B站推出大會員制度時，成員們又會擔心B站"變心"，擔憂未來平臺是不是會越來越傾向那些有錢的會員。

總之，在這些可以稱得上關鍵節點的變化上，敏感的使用者總是聯合起來奮起反抗，而陳睿總是會選擇更加尊重使用者們的意見而做出適當調整。

在貼片廣告的選擇上，陳睿最終做出了"永遠不新增貼片廣告"的承諾；在大會員制度上，B站一度關閉了這個入口。

2017年，B站開始在移動端進行籌備已久的資訊流與智慧推薦機制改版，並推出了類似微博的圖文釋出。老使用者習慣過去在網站上自由搜尋內容的模式，認為新的改版影響他們的使用者體驗，圖文釋出對B站而言也過分花俏。激烈的反對聲音一時間頻出。

但陳睿意識到，資訊流是大趨勢，是一個一定要做並且絕對有利於使用者和up主的決定，所以他堅定地推行下去。不過即便如此，還是會因為使用者體驗而做了一定妥協，比如B站最終仍然保留了過去傳統的版本，讓使用者可以自由切換選擇。

如果這些反對的聲音再強烈一點，陳睿通常會親自出面道歉，這與大多數公司在遇到問題時，往往會以公司的名義出面發聲明有明顯不同。

"B站的使用者有很強烈的孤島意識，所以經常解釋是做社群必須拿出的一種態度，社群的維護者必須被社群成員認可。"陳睿說。

陳睿想把B站打造成一個最純粹的興趣園地。他會問自己，B站是不是真的走投無路了，是不是真的盡力了，如果不是的話，他還是會選擇儘量讓影響使用者體驗的措施，哪怕是B站的商業化晚出現一點，或者出現的質量更高一點。

"不增長就會死"

如果陳睿進入B站在前兩年做的所有事情都是如何讓B站變成一家公司；第二個階段，是利用公司的槓桿去加速B站的內容生態，讓它具備更強抗風險能力；第三個階段就是2018到現在，他要把B站變成一家高增長的網際網路公司。

很少有人知道，陳睿在2019年終於暗下決心要將B站帶上快車道。這位溫和低調的企業家帶著他的企業過了5年穩定的日子，現在準備作出些改變。

未來他要將"增長"放在一個更重要的戰略目標上。這或許是陳睿入主bilibili至今最重要的一個決定。背後是他對B站的規劃，三年內爭取要成為一家100億美金的公司。目前，B站的市值為72億美元。

隨著一款社群產品不斷成熟，新增使用者不斷進入，最終結果一定是在日積月累下，社群的文化和氛圍變得不先進、不酷，此時社群產品往往會走向兩條路：有核心文化的社群會走向媒體化，比如變成微博、變成影片網站；更差的則會走向工具化，比如豆瓣。

豆瓣確定了書影音三個板塊後，沒有去向更多元的內容品類拓展，也沒有推出更多的吸引使用者進入和創作新內容的形式。"時間久了社群的文化不先進了，就只剩下工具屬性了，於是越做越小。"上述投資人說。

"當你越靠近社群使用者的時候，你會越和他們想的一樣，而他們想的就是不要變。就是如果你聽這些老使用者的話，那麼這個社群最好的狀態就是他出生的一瞬間。"

從2014年的時候，陳睿剛剛進入B站就建立了日本分公司，並開始遊戲發行的業務，隨後開始逐步在動漫領域進行大量佈局，近年來又開始了在電競、音訊、vlog等業務的拓展。

好的社群透過核心人群和這些核心人群產生的話題/內容聚合流量。之後進行合理地切割，保證社群源源不斷地生長。

擴大規模的方式還在於鼓勵up主創作更多的內容，並搭建完整的內容生態，只有越來越多優質內容出現，才可能吸引更多優質的使用者。

比如，B站在移動端轉型後，積極推vlog（影片部落格），陳睿認為這是真正適合移動端的投稿內容。B站從2017年開始最佳化移動端的投稿工具，召集up主培訓，讓電影學院的老師給up主上課。

陳睿從頂層設計開始就重視B站的內容生態。與抖音按照播放量最佳化演算法不同，B站按照的是up主關注數最佳化的。在抖音，如果一條影片播放量高，則更有可能被推薦，而在B站，一個up主創作的內容如果更能吸引粉絲關注up則更有可能被推薦。

但一個悖論是，當平臺規模不斷擴大，必然會導致原有社群的核心文化被稀釋，同樣會導致使用者出走，因此如何平衡使用者大量湧入的同時，保證社群原有的核心文化不會過快稀釋是最難的一個考驗。

微博與知乎分別走向了兩個極端。前者門檻低，擁有了足夠大的群體，結構是"一個人發，一萬人看"，這就導致其在娛樂化、新聞化後社群不會因為使用者群泛化而受到影響，它最終變成了一個媒體。而後者的結構是"一個人發，一百人看"，相比微博，知乎的衝突密度要大得多，因此更容易出現槓精、流於庸俗化的內容。

陳睿做的一個核心決策是，在設計B站社群的時候，堅定迴避了類似貼吧這樣的純粹用於使用者交流和討論的場所。在他的設計下，所有使用者碰面的時候都只能在up所發的影片內容之下、影片彈幕裡面，以及up主的動態頁面之中，換句話說所有的社交動作都是基於內容展開。

"不能讓使用者在任何地方都能碰面。"這樣做的好處就在於，即使社群擴大了十倍，只要這一類內容還在，使用者就會覺得這個氛圍是沒有變化的，因為他們都是靠up主和內容為中心去連線而不會跑偏。

但從2018年開始，陳睿發現，如今的網際網路的戾氣越來越重，甚至有up主因為一些事情，被上百個使用者不斷網路暴力。這是陳睿最為擔憂的事情。"只要有幾百個激進的使用者串聯起來，就可以讓B站的幾千萬人都看到他們。"

"當B站的社群足夠大之後，我相信過了某一個拐點，無論怎麼樣往這個社群裡面塞人和塞內容，這個社群都能撐得住。"

B站的理想國與天花板

不急躁、有耐性、能夠抑制對於增長和速度的渴望。用這樣的衡量標準，似乎沒人比陳睿更適合挑起B站這個擔子。

B站是除了騰訊以外，在文娛領域最積極佈局的公司之一。但"佛系"的陳睿態度是——投資不控制，這點B站比騰訊做得更極致。

比如微博上線影片的時候，才促使陳睿更加堅定地投入內容生態，包括開始決定深入向整個動漫產業鏈深入擴充套件；他一度動搖過是否要將B站從影片平臺拓寬成為一個泛娛樂平臺，直到後來位元組跳動開始做了西瓜、火山和抖音，他才下定決心要B站Video First，專注影片。

市值72億美元的B站如今已經是中國最大的內容社群之一。2019年第三季度，B站的月均活躍使用者首度破億，達1.28億人，同比增長38%。

但現實是，B站如今營收的主要來源是遊戲業務，甚至只是依靠在一款遊戲上；在平臺上，B站已經形成了比較成熟且完善的生態，但在商業化上仍在尋找更多可能性；而一旦B站開始加速做增長，內容品類增加，如何保證社群的氛圍不變、舊有的使用者不流失是擺在陳睿面前最現實的問題。

另一個是B站的管理生態。"陳睿知道自己在扛著B站走，如果有一天他倒了公司也就倒了。"一位頭部VC投資人對《晚點LatePost》說。

陳睿承襲了雷軍的某些特質，比如關注細節、事必躬親。凡事都自己來，在某種程度上也意味著有些事註定無法完美兼顧，一個人的精力始終是有限的。

在戰略上，陳睿錯過了直播的大風口，而在管理上，B站內部也有不一樣的聲音。

在很多投資人看來，B站的公司生態仍然沒有完全成熟，尤其是以B站現在的體量，目前的管理層並不能滿足公司發展需要。

上述投資人說，好在陳睿正在著手改變這個現狀。據悉，2019年下半年有多名高層管理人員被引入B站。

B站要加速，是出於求生的動力。陳睿的判斷是，在中國低於100億美金體量的內容平臺註定會被淘汰，這也意味著平臺一年的收入必須達到100億元人民幣這一年。所以對陳睿來講，這談不上個人的野心或者目標，而是B站生死線。

"我覺得把B站做成金山那樣我就成功了，三十年之後，今天還有多少公司活著？"陳睿說。

陳睿這樣形容B站，中國絕大多數的創業公司都是要改變世界，要做king of the world，但B站不一樣，B站它更像是一個普通人的成長。

在三國演義中，新野之戰劉備戰敗。當劉備準備離開新野時，面對群臣的反對，他執意要帶10萬居民一起離開。書上沒寫原因，但陳睿覺得，劉備如果放棄百姓會死得更快，因為劉備唯一的優勢是作為漢室的代表，能夠代表人民、代表人心，他覺得B站亦是如此。

B站的故事，就像一個普通人面對壓力不得不走向社會、打怪升級的故事。陳睿不想當king of the world，他只想建好社群，與好朋友相處，收穫快樂。但是當社群面臨威脅時，他一定也會衝向最前線，不顧一切去捍衛它。