我也是一名基層管理者，說下我在對待團隊方面吧！

第一，我們公司這邊不是一個初創企業，創立5年了！目前各個方面都在正常運營，我帶的是一個銷售團隊，團隊裡面5個人！基本都是90後，我算是年紀比較大的，91的，其他的都是94,95的，在我團隊裡面，他們壓力也有，但是都得到了釋放！比如月初的時候，因為上個月月底剛拼完，所以月初的時候比較放鬆，早上有時玩玩團隊遊戲！中午睡醒大家一起玩一玩，到了月末，大家開始衝起來的時候，你得作一個潤滑劑的角色，調節團隊氣氛！

第二，工作的時候，是上位者，得有上位者的姿態，得管的住人，並且讓他們服氣！他們搞不定的單子，我出面搞定！因為我是拿團隊提成，他們的業績提成我一分沒要，相反，有時出去，打車的費用都是我出的！團隊的人只有認可你，才會在你的帶領下面去拼！所以每個月，不管工資有多少，我都會請他們去吃喝一頓！當然，一般是週末，不影響週一上班的情況下！有時老婆做了好吃的糕點，也會帶過去，給他們吃！下午五六點的樣子大家基本回來了，有時會點一些外賣水果拼盤，一起吃，在團隊身上的投入，每個月差不多要花上3000

第三，每個人出的每一張單，都有鼓勵，都有團隊的恭喜和掌聲！每次外出，都會有團隊裡的人加油打氣！我自己很少出去殺單，基本都是協助他們處理客戶問題，然後有時陪他們出去見客戶！

所以，站在我的角度，我覺得要管理好一個團隊，我覺得幾個方面是要有的！親和力與威嚴並存，換位思考，凝聚力的培養，團隊的分工合作，這些都是需要考慮的！

自己業務做的不錯，提升為領導，就要面臨團隊管理的問題。要想提高團隊的業績，就要想辦法激發團隊的潛能。應該怎麼做呢？

第一，要會定目標。作為領導，要學會目標管理，給每個團隊成員制定科學合理的銷售目標，目標一般分年、季、月。有了目標，大家才有壓力和動力。

第二，要會做計劃。圍繞團隊的銷售目標，要制定指標計劃、促銷計劃、客戶拜訪計劃、工作計劃等，確保銷售目標在受控狀態下順利完成。

第三，要會做培訓。銷售能否做好，培訓工作很重要。要對團隊成員進行產品知識、陌拜技巧、溝通話術、商務禮儀等方面的培訓，這樣才能更好地促進成交。

第四，要會管行程。對一線銷售人員的行程管理是每個管理者的日常重要工作。業務人員去沒去拜訪客戶、溝通情況如何一定要掌握，管好了過程，才會有想要的結果。

第五，要會跟進度。銷售進度要及時跟催，可利用每日例會和每週進度彙報會對各個業務人員的銷售進度情況進行檢查。必要時，可利用甘特圖動態掌握每個人的銷售進度。

第六，要會籠人心。管理的核心就是管人心，作為一個領導者要學會感情管理。在工作和生活中要學會尊重員工、關心員工。人都是有感情的動物，得到尊重，工作熱情就會高漲。

先要想想：團隊成員怎樣才能提高自身的業績？

相信你自己是一個非常優秀的業務人員，才有機會“業而優則仕”，公司也是想讓你用自己的經驗打造出一支高績效的團隊，這個時候你的角色不再是一個普通的業務人員，而是團隊的管理者，首先是這個團隊的教練。

觀察一下體育比賽中教練的做法，會對我們有很大啟發。

教練不會自己上場

教練會在平時對隊員進行嚴格的訓練

教練會在比賽之前對隊員進行動員和激勵

教練會在戰時對隊員進行詳細的指導

教練會在場邊隨時給隊員打氣

教練會把表現不佳的隊員換下

教練會在賽後做有效的總結

訓練、指導、監督，這是我們管理團隊的基本手段。

所以我們要解決的就是下面幾個核心問題。

如何對團隊成員進行嚴格的訓練

能力和技術都是練出來的，職場和學校最大的不同就是在工作中練習。作為團隊負責人，一邊完成工作的同時，一邊對成員進行訓練，這是一項高難度的挑戰。訓練要有針對性，而且練習完就實踐。就像銷售人員，最開始可能要從最基本的打電話開始練。

在讓每個人制定工作計劃的同時，還要讓他們制定學習計劃，兩者同樣要納入考核。

怎樣激勵他們發揮出較高的水平

激勵是一門藝術。

員工水平高，但不願意盡全力，就發揮不出高水平。

理順激勵機制，能者多勞，多勞多得，是基本的分配原則。

除了分配，日常的交流、溝通、表揚機制也非常重要，利用一切機會表揚優秀員工，同時讓他們承擔更大的責任。慢慢地，你就會有一批骨幹替你帶隊衝鋒。

如何創造“產出導向”的工作氛圍

工作氛圍無比重要。

團隊的氛圍決定了團隊成員的日常工作狀態。

“氛圍”是靠帶動的，你一定要有幾個心腹，讓他們帶動正氣，在別人傳播負面影響時及時糾正，扭轉歪風邪氣。

你自己要帶頭走正道，處理問題做到“三公”，慢慢地就會有好的風氣。

作為基層領導，每天的工作都千頭萬緒，既要管人，也要管事，但無論如何，在團隊剛開始建立的時候，你的重心一定是放在打造團隊上。這是在磨刀，磨刀不誤砍柴工。如果團隊沒打造好，後面要想糾正，那是非常困難的。

很多銷售人員，自己做業績的時候相當厲害，一旦轉入銷售管理崗，自己業績就直線下滑而且團隊業績也沒做好，這就是銷售行業常講的：多了一個庸才的管理者，少了一個優秀的銷售員。

高手是如何做的呢？他們清楚即使自己轉入管理崗，自己業績可以不需要像以前一樣那麼高，但絕不能丟，因為團隊榮譽、PK、獎罰都是跟業績有關的，如果因為帶團隊而讓自己部門業績每月都很低甚至沒破零的話，那整個團隊的勢氣就會相當低，後續需要花很大的代價，才有可能扭轉。

管理原理：征服團隊銷售人員的第一條就是自己每月都有業績，有了業績，放屁都是香的。

保證自己每月能破零，然後開始進行第二步，就是優勢資源向優秀的銷售人員傾斜，扶植他成為榜樣，讓員工教育員工，基層銷售管理者最容易犯的錯就是評論分配資源，到頭大家都沒業績，或者業績一般般，從自己跑業務轉向管理後，自己手上留下優秀的10-20家客戶就好，其他有可產生老客戶續費或轉介紹的，就給到“苗子”。

管理原理：資源傾斜，重點扶植，樹立榜樣，用員工教育員工。

樹好標杆後業務開展遵循四個步驟：定目標、抓計劃、管過程、控人心；推進原則為：月初緊、月中穩、月底衝或者是第一週團隊必須有人破零、第二週穩定鋪墊客戶、第三週開始衝刺，爭取更多人有業績和已出業績的開始衝刺、第四周做收尾和下個月的啟動，這樣保證業績有個良性迴圈。

管理原理：目標是全員出單，實際上業績的貢獻者每個月也遵循20/80法則，對有貢獻的20%要獎勵，對暫未貢獻的80%要調整狀態來月再戰。

在整個銷售團隊運營和打造的過程中，要引入很重要的一個機制：PK。銷售團隊就是當競爭形成的時候，管理就變得簡單，讓團隊的人和其他團隊PK，讓團隊的人和自己PK，讓部門和其他部門PK，讓團隊的人關注的是目標，而不是亂七八糟的雜事。

管理原理：匯入PK，引入競爭，當競爭形成的時候，管理相對簡單。

作為銷售基層管理者，業績就是硬道理，一切的管理圍繞業績。

作為基層管理者，首先是要接受下屬員工的能力不如你這個事實。

基層管理人員通常是從能力強、業績好的一線員工中選拔出來的，所以同樣一件事情，下面員工做出來的效果往往不如自己做的好。如果不能接受這一點，及時調整心態的話，容易陷入兩個誤區：要麼越俎代庖，把下屬的事情都做了，自己累死；要麼求全責備，鬧得人心渙散。

所以，基層管理者要成為好的管理者，需要解鎖以下新技能。

時間管理

從一線員工提升為管理者，工作重心和時間分配需要作很大的調整，至少一半的時間要用在人員管理上，也就是從自己做變成透過管理，讓別人做。除了要管理自己的時間外，還有有效管理團隊成員的時間。這時會需要“團隊管理日曆”，把重要事項的時間節點標註出來，讓每一個人都清楚明白。另外團隊定期會議也可以在“團隊管理日曆”中標註，提前通知。這樣一來，這些重要但不緊急的事情，才不容易被其他事情替代。

人才選拔

選對人才能做好事情，面試技巧對於一線經理是必備技能，可以透過培訓掌握基本要領，再透過實踐進一步熟練。但用對人不僅需要管理者練就火眼精金，能辨別出候選人的好壞，更需要平時細心留意，建立內部或外部的的人才儲備，一旦空缺出現，就能很快物色到合適的人選。

績效管理和輔導

管理者要把整個團隊的目標進行分解，轉化成具體的工作任務後，分配給員工，並透過及時的溝通，讓員工清楚自己的職責和考評要求；管理者還要定期檢查和回顧，確保任務順利完成的同時，也要對員工進行輔導和反饋。定期回顧員工績效，並據此給幫員工做出調薪、晉升和個人發展計劃。

團隊建設

好的團隊，並不一定是每個成員都很強，而是所有人員的能力匯合起來，產生1+1大於2的效應。這就需要管理者設定團隊共同的目標，正向激勵員工；並本著公正、公平、透明的原則處理日常事務；要促進團隊成員之間的交流和合作，對於他們之間產生的矛盾也要及時調和處理，才能在團隊內部營造積極向上的氛圍。

最後，管理者還需要有氣度，不要總是擔心員工的能力和業績會超過自己，須知，只有團隊員工作出好的業績，才能幫你走到更高的位置。

想要提高，可以先測量一下自己目前的管理水平。

如果你是一位團隊領導者，你現在帶團隊的感受，更像是下述哪一種情況呢？

第一種情況是步行帶領團隊奔向目標。這就像攀爬樓梯一樣，每一層都有一個拐點，越爬速度越慢，腳步越沉重，團隊計程車氣越低。而作為領導者，儘管很想給團隊成員打雞血，但又無法否認自己也同樣感到很疲累感。

第二種情況則是帶領團隊一起乘坐電梯，直上目標樓層。大家輕鬆愜意，卻又高效。

到底是走樓梯還是坐電梯，關鍵在於你團隊成員戰鬥力如何。如果團隊成員都由精英組成，大家都能非常契合的奔向同一目標，那麼作為管理者，就好像與夥伴們一起搭乘電梯一樣。可如果團隊成員的技能與職業素養不足以跟上團隊要求，那就好比帶了一支隊伍去爬樓梯，那麼地艱難。

所以要打造出坐電梯的團隊，除了在招聘時要篩選、錄取，最精準匹配離崗位要求的職工之外，對於團隊發展中的員工，也需要為他們提供職業發展道路。否則人心浮動，到了一定職級或資歷之後，你的準精英人才就會選擇跳槽走人，另覓高枝。這對於你來說就像，剛打造好了電梯，還沒來得及乘坐，工程師就已經跳槽去了別家的公司。

那麼應該如何做管理呢？你可以參考以下二種方法。

第一，你可以建立員工個人發展計劃，考察和跟蹤每個員工的職業發展情況，並對高管推出執行力培訓課程，幫助支援公司的文化建設。

首先對於每一個在崗員工，可以進行崗位分析，以及與他面談，確認他將來對自己的職業規劃。

在隨後制定的員工個人發展計劃中，需要與員工的個人意願相符。如果公司崗位流動率不高的話，可以在員工崗位薪資上設定不同的級別，以避免員工達到了考評的要求，但卻沒有崗位可以給他提升的囧境。

第二，讓你的員工知道他們在做什麼

有的企業文化是崇尚執行。他們倡導員工接到指令，就去100%的執行，即使有些指令員工並不理解，或者持反對意見。

公司領導會說：“我們不能把時間浪費在向每一個人去傳遞或解釋，我們的時間是用在目標達成實現利潤上”。表明看上去這的確有些道理，但如果員工並不理解，甚至打心底裡不認同自己所被分配到的任務，麻木的、沒有方向的去做執行，他的效率一定是跟爬樓梯一樣，不但累而且效率低。

所以當領導的要明確，在你希望提升團隊戰鬥力的同時，員工也希望自己能夠得到崗位發展與更多的尊重。如果你能滿足員工的這兩點需求，你的團隊就會充滿正能量與活力。

真正有戰鬥素質的團隊是不需要透過每天晨會打雞血來鼓舞士氣的。打雞血就像給傷病員輸血那樣，只有在血液功能出現問題的時候才需要進行，此時，這也就代表著你的團隊已經出現了問題。

多學習，勤琢磨，讓我們進步的更快！

確實管理好團隊，激發團隊的力量，用的原理就是有目標、有競爭，但是雖然聽起來不錯的原理，做不到是因為很多人沒有具體的操作辦法。

在這給你的這是用於基層比較管用的的方式——積分管理。這種方式，是透過積分排名分配團隊利益，積分會掛鉤員工在乎的利益。大家也都說了，最怕團隊士氣低落，這種低落是會蔓延散開的，所以就要讓他們一旦進入工作狀態就隨時保持戰鬥狀態。另外，基層員工還有一個特徵，就是比較實在，有利益的地方他們會很在乎。

因此用積分掛鉤相關利益，再評積分排名才有機會拿到利益，這就讓每個員工都會時刻保持自己的排位，不斷突破成績。

積分每週或每天按排名做兌現，這樣員工的積極性就變得不一樣了，互相比排名，競爭就出現了。兌現的福利不一定是獎金，還有各種人細化福利，比如休息日增加、休假優先權等。

積分管理模式甚至可以用到整個公司當中，只是積分的模組就不侷限於業績，還有很多其他的地方可以計分。

因此是要用個軟體記錄的，下方這裡是用了“民網軟體”

把基層員工得這種競爭性調動起來，整個團隊的戰鬥力都會提高不少，當然不如行業的積分管理方案是不一樣的，你可以透過我這裡拿到相關的實操方案：

管理者要做的事不是親力親為，而是學會如何調動下屬的力量，這也是真正的管理的力量所在！希望做到管理層的人能有這種意識。

以團隊精神提升“人氣”

當今時代，對於領導者的定義是居於某一領導職位擁有一定領導職權承擔一定領導責任實施一定領導職能的人。作為一名優秀的領導者，只有處理好人際關係，別人才會全心全意地跟隨你、支援你。

領導者與跟隨者

那麼，優秀的領導者應該如何領導團隊呢？

不論做什麼，淵博的學識和不斷的創新都是事業成功的基礎。然而，當今時代做什麼都離不開他人的合作，即使是偉人，也需要平民的輔助。

那麼，與人合作的效率就取決於你的處事以及為人的作風，以下是一些總結的準則，以供大家參考。

尊重團隊成員

1、尊重團隊每一位成員

馬斯洛的需求五層次第四層說的就是尊重的需要。我們每個人都渴望得到認可，因此，作為領導者要看到團隊成員的重要性。

所以，作為領導者不能什麼事都只關注自己，也要給予團隊成員適當的關注與關懷。

2、以名相稱拉近距離

在某種程度上來說，以名相稱會讓團隊成員得到心理滿足，“原來領導也記得我”這樣的想法也就油然而生，會讓成員覺得得到了來自領導的尊重與認可。

走進辦公區

3、走進辦公區

一方面，作為領導者要知道誰在認真工作、誰在敷衍拖延工作。因此，當你走進辦公區之後會發現這些團隊成員不同的工作狀態，就可以針對性的做到及時引導調整。

同時，對於認真工作的成員，當你走過去向他們認真請教時，他們會很驕傲地描述他們的工作，顯示他們的技藝，你也可以學到一些平時沒有注意到的東西。

另外，作為領導者，你也可以瞭解到成員們的業餘愛好、家庭、他們的問題和長遠規劃等，你還有機會結識除團隊成員以外的人，慢慢地關係就發展到相互尊敬和理解，這也是很有必要的。

4、寬容

允許不同意見而不是容忍不斷犯錯！

有功必賞有錯必罰這是任何團隊都要遵守的規矩，否則極有可能離散人心損耗企業動能降低企業運營效率。

但是不同意見的存在卻很有必要，都說三個臭皮匠賽過諸葛亮，雖然這句話有點過於誇大了臭皮匠的能力，但是道理在某種程度上也是能夠站得住腳的，因為任何人都不可能做到面面俱到，因此，團隊成員不同的意見和想法就可以作為決策要求的補充，因此，就很有必要允許不同意見的存在。

表揚團隊成員

5、表揚

每個團隊成員對於崗位職責和領導者所要求的工作任務完成程度都不一樣，但有了崗位職責的標準後，成員就知道要做什麼，並且知道怎樣去做。

如果做的不好，領導者就要及時指出問題所在，不能拖延。而如果做的好，領導者就應該給予鼓勵和當眾表揚，一方面是給做的一般和做的不好的成員樹立榜樣，一方面也是在滿足做得好的成員被尊重的心理需求。

6、及時公開承認錯誤

作為領導者，不要覺得認錯就是丟臉的事，只有真正的承認錯誤才會得到成員的尊重。

人都是相互的，當你坦誠以待，團隊成員也會對你坦誠相待，如果出什麼事都不願意給出反應或推卸責任，最終只會讓團隊分崩離析。

團隊

7、團隊目標與個人目標

關於這一點，我們需要注意的是兩個關鍵詞“團隊目標”和“個人目標”，不要只關心其一而忽略了另一個。

團隊目標是很重要，但貼合或遠超個人目標才有意義，否則只是在損耗團隊領導者的效率與機會成本。

為什麼這麼說呢？

以銷售型團隊來說，比如團隊目標是這個月做到業績1000萬，但團隊領導者的個人目標是獲得100萬的佣金分成，需要團隊做到2000萬的業績，此時，團隊目標就遠低於個人目標的預期，團隊領導者為了迎合團隊目標而將個人目標降低，這是在浪費精力，其實也就是浪費個人能力資源、損耗了本來自己做業績時所獲佣金的機會成本。

因此，最合理的處理方式是先了解團隊成員的能力，同時讓他們自行設定他們自己的個人目標，然後將這些個人目標統計起來，組合成團隊目標，如果高於或等於團隊領導者的個人目標，則這樣即可，如果此時的團隊目標仍低於團隊領導者的個人目標，那就將領導者的個人目標拆解，按照先前統計的每個成員的個人目標進行合理分配，團隊每一個成員都要分配到，能力強的佔比高，能力弱的佔比低，以此作為一種壓力也可以，同時設定一些獎懲制度以激勵團隊成員積極進取就非常有效。

成長

8、幫助成員發展

團隊成員是團隊的重要組成部分，一個團隊也不可能只靠團隊領導者就可以發展壯大，即使是華為這樣的企業，難道是任正非一個人打拼下來的嗎？很顯然不是，這是由千千萬萬個華為人在付出在努力。

因此，只有成員的能力提高，才能帶動團隊走的更遠。

所以領導者需要培訓和指導員工獲得更多的知識、技巧，以拓展成員的能力、智慧。

一方面，領導者可以在工作日的某一個固定的時間段進行全員培訓，一方面，領導者也可以在員工遇到問題時積極給與指導，或安排老員工帶新員工，以此方式避免資源浪費、提高團隊效率、促進團隊合作精神。

9、重視團隊

孔子說“三人行，必有我師”，任何人都不可能做到全知全能，所以，團隊的力量尤為重要。

管理和領導一個團隊，既要管人理事，也要促進團隊活力，以積極樂觀的精神面貌去面對任何工作中所遇到的問題。

因此，領導者在制定目標和計劃時需要考慮到每一個成員的實際情況，並將之灌輸給每一個成員，讓成員認識到目標和計劃對他們個人的重要性，不僅是激勵成員積極參與，同時也激勵成員們奮力為之拼搏。

計劃

10、不要超限制定目標

團隊需要目標是肯定的，但目標的上限如何決定也很重要，團隊只有2個人，同樣的時限內卻制定原本10個人才可以完成的目標，這就純粹是在壓榨以及逼迫員工離職。

因此，制定團隊目標既要考慮到整個公司的平均業績，也要考慮到整個公司的最高業績，同時需要再結合團隊成員的個人能力及歷史業績綜合考量。

公司的平均業績是團隊目標的底線，公司的最高業績再提高20%-50%是團隊目標的上限，具體提高多少則依據行業以及團隊成員個人能力和歷史業績來考量制定。

11、接受團隊成員的意見反饋

善於學習的企業文化

在最成功的企業中，一定存在善於學習的企業文化；員工不論職位高低，都會盡可能改善自身表現，最終得以充分發揮他們的潛力。這些企業領導人為員工設定期望、提供培訓、激勵專業人士主動尋求指導，而且主動給予他人指導，因此成就了善於學習的文化。

如果一個領導者一直是給員工灌輸知識、思想等，而且還不願意接受來自成員的意見反饋，那麼，這個團隊遲早要分崩離析，因為團隊成員與團隊領導者之間已經離心離德，領導者很難再得到團隊成員的認可。

因此，領導者可以分別和團隊成員中的每個人見面，向他們解釋你為何需要他們的幫助。一對一面談時，詢問他們對你的優勢與弱點的看法，並向他們尋求一兩項針對弱點的改善建議。最後，感謝他們的協助。

並且，在之後的言行中真正改善了弱點，只有這樣，才能得到團隊成員的信賴與支援。

信任

12、用人不疑疑人不用

這句話可能很多朋友都聽說過，在古代帝王心術中這點就得到了很好的運用。當然了，當今時代，這句話仍然適用。

用人不疑，是說當你安排一個團隊成員去做任務時不要懷疑他的初心或能力，只需要信任他並給予支援和一定的輔助指導即可。

至於為什麼要這樣不去猜疑，其實道理也很簡單，猜疑是件沒有意義的事，反而會浪費精力。因為猜疑的時候，你給與員工的支援可能就會減少，由此而引發的一系列後果可能不是你真正想要的，但由於你猜疑而帶來的蝴蝶效應必不可免，所以這裡就損耗了你的時間和精力。

疑人不用，如果你真的懷疑一個團隊成員，那就直接讓他走人更好，否則，這件事會如鯁在喉讓你寢食難安。

所以，領導者帶領團隊要做到用人不疑疑人不用。

總的來說，一個成功的團隊領導者，除了專業能力能夠服眾，更要懂得創造共同願景，激勵團隊成員奮進的熱情，並且讓團隊成員跟著你有發展進步的機會。

作為曾經的銷售管理者，到現在的企業老闆，對於剛從一線業務員勝任銷售主管，應該如何去做？我給你分享幾個心得。

先打單，穩住業績，樹立威望，再談管理

剛升任銷售主管，肯定面臨著職務變化而帶來的工作變化，這個時候，很多新上任的管理者都會犯一個錯誤，就是一頭扎進了繁瑣而混亂的管理工作當中，比如：開例會、外勤考核、銷售報表、團隊報銷等，往往忽視了銷售本身的核心工作。

你自己的優勢就是業務能力較強，才得以勝任主管的，如果你突然撒手不管，全部交給剛組建的團隊，自己開始安心做管理，那結果一定是業績下滑，導致士氣低落，這個時候，你的管理方案也絕對是沒法落地的，這是一個惡性迴圈。

做管理，一定要記住，在團隊業績好，打勝仗的時候，推行管理方案，而不是在團隊業績不好，人心渙散的時候，推管理，切記切記！

所以，先不急去抓管理，而是把自己的大多數精力繼續花在談客戶，打單子上面，但是一定要記住，不是自己一個人去談客戶，而是輪流帶著不同的下屬去談客戶，好處有兩個：

親自出手，可以保證較高的談單成功率，保持業績不下滑；

陪訪客戶，考察團隊成員的業務能力；

既可以現場教學，也可以覆盤培訓，談客戶的同時，把培訓新人的工作也做了。

時間不用長，一個季度之後，穩定住業績的同時，你也在團隊中建立起較好的威望了，再慢慢把重心往管理轉。

恩威並施，管理小團隊，就是籠絡人心管理千萬不能急，“新官上任三把火”不太適用於基層管理人員，不要被一些成功學誤導了。

前面有了業績的鋪墊，你在團隊中已經有了一定的威望，下面要做的就是做管理，規範工作標準，提高團隊的工作效率，教你四個簡單的方法：

為團隊爭取福利：做管理光有威不行，還必須有恩，比如：在團隊業績不錯的時候，給團隊申請點活動經費，出去吃個飯喝個酒；在公司制定業績指標的時候，即使你改變不了，也要做做樣子，爭取降點指標，或者多要點經費等，一定讓團隊成員感覺，你這個老大是在為他們爭取權益的，這樣可以籠絡人心，提高團隊的凝聚力；

銷售報表：日報、週報等銷售報表一定要抓起來，不僅要抓，還要抓仔細了，所謂的抓仔細，不是讓你走形式，而是看得仔細，一定要了解團隊成員目前跟進的客戶數量、進展、意向度等，一定要了然於心；

提成考核的設計：一般基層管理人員可能無法改動銷售的提成方案，但是如果你有權申請，那就一定要利用好提成考核這個工具；

陪訪不能斷：從原來的輪著陪訪，變成現在不定期、不定人的突擊性陪訪，銷售滑頭多，你是老銷售一定明白的，所以根據下屬提交的日報，可以選擇某一個客戶，突然通知他，你也想過去看看，這樣可以極大降低銷售報表的虛頭。

培養得力干將，識人用人，才能解放自己

到了這一步，領導有威望，團隊有士氣，管理落了地，這個時候就要考慮如何讓自己徹底解放出來，安心做管理，業績不降反升。

這一階段的核心工作，就培養幾個自己的得力干將，也就是銷售骨幹，這一點其實很簡單：

對能力強的銷售人員，給予資源傾斜；

給予能力差的銷售人員，可以考慮末位淘汰。

銷售團隊有戰鬥力，記住一句話：沒有公平這一說，讓有能力的掙得多得多，讓沒能力的掙得混不下去。

只有你的團隊裡面有兩三個得力干將，你才能真正的安心去做管理。

最後記住，基層管理工作”七分業務，三分管理“，一定是把業績擺在第一位，管理放在第二位，沒有業績，不談管理，切勿本末倒置。

“帥哥鏟屎官”認為：做為一名基層管理，從感情入手、善待員工、幫助員工，這是管理好團隊的基礎。

經常聽到一些管理員說到:“這些員工太難管,她們心態都有問題!” 殊不知說這話的同時,首先我們的管理者就否定了自己的能力。在生產一線,有些基層管理者把員工當成仇人一樣，整天一張虎臉、心胸狹窄、斤斤計較，讓員工從內心產生了抵抗心理，更是不懂得作感情投資，只知道整天在拉上大呼小叫“快點，快點。”吼了也罵了，質量效率卻絲毫不見好轉，反而有下降的趨勢。而有些基層管理員笑容親切，與員工親如兄弟姐妹，管理起來得心應手。

同樣都是做人，這中間為何有如此大區別呢?

其實，現代成功的管理，講究的是人性。只要做好以下幾點，相信管理者工作會輕鬆很多。

一、善於觀察

一個好的管理員，首先要善於察言觀色，再見機行事。不要看到某個員工做錯了事就或罵或罰，人是高等動物感情豐富，一點點關心和溫暖，讓會使員工有遊子歸家如見親人的感覺。

我曾碰到一個明顯的事例：產線上一位員工，因感情問題情緒消極。在拉上做事心不在焉，導致QA截機。通常在這種情況下，有些管理會不分青紅皂白，先是一頓臭罵，給其記過、或者直接開除出廠。如果這個女孩心理脆弱一點，在受到雙重打擊的情況下，很可能出現一些我們不願看到的後果。

而一名優秀的管理員，能夠在發現員工情緒不對的情況下，表現出關心和問候，然後找出癥結之所在，並與其分擔、幫其解憂，幫她從情感的低谷中走出來。 相信大家都會看到兩種處理方法會得到截然不同的結果。

二、尊重員工

“我們也是人啊，大家只不過分工不同。都是打工的，幹嘛老是要傷人自尊?”

相信好多員工對基層管理員都有這樣的想法。“我們初進廠來，對管理員敬愛有加。因為她們資歷深、有經驗，對她們敬重是很正常的事。但就是有些管理員得寸進尺，以為我們怕她，處處以一種高高在上、盛氣凌人的口氣指使我們做這做那。她們的言行讓我們實在受不了了，所以在工作中我們故意不配合，看她們生氣我們就有一種報復的快感。

其實話說回來,我們當中99%還是通情達理的，管理員敬我們一分,我們就會回敬你一丈。”

三、主動幫助

基層管理者是一條產線上的核心，工作上的事情需要透過她們才能解決。

比如有些員工向管理者反映自己的考勤有漏卡問題。一部分管理者表現出煩燥或是置之不理、一拖再拖的態度，這樣的情況如果出現一兩次，員工就會覺得這樣的管理人員連本職工作都做不好，不幫助她們，不維護她們的根本利益，很自然的對管理人員產生不信任感，工作上也就不積極主動的去做事了。

四、感情投資

現在的員工很多都受過多年的教育，都有自己的思想和主見。面對這樣的員工，我們的基層管理要勤於和他們溝通，瞭解他們的思想動態，掌握他們的一舉一動，表現出適時的關心和愛護，聽取他們的心聲、建議，從而改善我們自身的不足。大家都是同一個團隊的一份子，只有發揮每一個人的聰明才智，凝聚集體的力量才能將事情做好。

總結：

善待員工，管理輕鬆。

規範流程，管理無痕。

依法處置，管理無事。

過人本領，不服不行。