不好管理，一起二十幾條產線，一千多人，照樣完不成。訂單拉動生產，多跟客戶搞好關係吧。產能和交期的事讓生產完成

理想中的工廠：銷售部門輸入銷售訂單，PMC部門根據訂單資訊維護生產計劃，統計物料需求，進行物料採購，產線完成產品生產，完成產品包裝和發貨，銷售跟進回款。

現實中的工廠：輸入的訂單交期需要提前或者延後，預測訂單沒有轉化為正式訂單，生產計劃每天在變更，採購物料不能滿足工廠需求，存在缺貨、延期，生產產能不足，加班加點，發貨延期導致銷售和客戶抱怨等等，

PMC作為生產經營活動的樞紐，要應對銷售、採購、生產、財務的多重壓力，與人鬥與天鬥，每天需要應對各種異常，沒有處於PMC的位置無法理解所需要承受的壓力。

訂單輸入是工廠生產運營活動的起點也是終點，插單會打亂供應鏈和生產運營原有的計劃安排。

為了更好的應對插單問題，首先要了解頻繁插單產生的原因，

根據工廠經驗，主要有如下幾種情況，

客戶原因：客戶為了控制庫存同時又滿足使用需求，下單後立即需要交貨；客戶需求屬於突發性，例如專案中標，客戶產品使用過程中出現異常，銷售人員原因：銷售為了達到當月銷售目標，插單生產進行當月發貨；利用快速交付和競爭對手搶訂單，有意縮短交期；沒有提前掌握客戶的需求，也沒有進行預測訂單備貨。物料原因：物料缺貨、延期、商務原因、來料異常等情況導致無法滿足交期，需要插單進行生產。生產過程異常：可以概括為產能不足，生產異常兩個類，其他原因：重要客戶插單必須全力配合；訂單是老闆親自談的，優先順序被提升；特殊訂單利潤豐厚，需要優先保證等作為PMC可以透過哪些措施來應對插單，最大程度降低插單帶來的影響？

具體措施說明如下：

1、舉行有效的產供銷會議：

推動銷售部門去了解客戶的真實需求和潛在的需求：潛在的需求往往是引起插單的主要原因，客戶因為存在不確定性所以沒有告知銷售，推動銷售執行預測訂單和備貨訂單：絕大部分的企業如果從接到訂單開始再執行物料採購和生產發貨的整個流程，這個交付週期要麼無法滿足客戶需求，要麼被競爭對手搶單，這就需要推動銷售發起備貨。把工廠內部的物料庫存資訊和成品庫存資訊反饋給銷售：讓銷售瞭解哪些產品可以直接交付，哪些還需要生產，哪些還沒有請購物料，銷售可以把工廠交付情況反饋給客戶，客戶也是希望掌握工廠庫存然後採取對應的採購策略，甚至可以把物料端市場缺貨情況告知客戶，提醒客戶備貨。

2、推動採購舉行供應商供貨保障會議：

這個會議主要是我們作為客戶，如何掌握供應商的供應資訊，關鍵點如下：

不能根據採購金額，採購數量區分對待：因為不論採購物料的金額大小，要完成產品的生產都少不了，大家都緊盯著關鍵物料，最後影響交期的卻是不值錢的小物料。和供應商的溝通要深入、要坦誠：不能走形式，要深入瞭解到自己需求的物料在供應商的成品數量、原材料庫存數量、產能是否緊張、原材料是否缺貨、哪些方面需求我們配合推動修改；

另一方面我們要把明確的需求、我們客戶的潛在需求開誠佈公的和供應商溝通，風險 大家一起承擔，最終目的是實現共贏。

會議召開要每月堅持，需要有對應領導參與：不能只是採購員和供應商的銷售員電話簡單聊兩句就結束，需要有PMC和雙方領導一同參與，要形成會議紀要發雙方郵箱進行跟進。

3、生產計劃的靈活安排：

這個就需要PMC人員綜合各部門的資訊，科學安排，最終實現效益最大化，主要是下面幾個方面：

插單的評審：對於現有計劃安排來說，不管是訂單增加還是減少都需要嚴格管控，因為插單會導致整個生產計劃都需要變更，所以插單需要經過銷售、PMC、生產運營、財務和領導的評審，共同決策。預測訂單和備貨訂單的分析：是不是隻要下了預測訂單和備貨就全部做好放到倉庫？這裡比較考學問，我的經驗是對物料採購週期長，數量小，良率低的產品做成成品，對於常規產品準備適當成品，根據物料採購週期，採購金額準備適當材料庫存。掌握產能，注意平均化生產安排，明確訂單儘量在月初安排生產，為插單情況預留產能。和各部門保持密切的溝通，客戶需求變更、物料進度資訊、生產進度的資訊都會彙集在PMC，這時候PMC要把掌握的資訊及時分享給各部門。

以上是插單頻繁的工廠，PMC如何管理？分享，希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，精益到家將持續給大家帶來生產運營和精益改善相關的文章，

我認為，企業產能在最佳管理狀態下已發揮到了最大產能。裝置投資是最差方案，除非行業分析前景廣闊且競爭優勢降低下，為規模化效能而進行裝置投資！

綜述，本人認為若要達到良性化生產、經營，應該對真實的銷售資料進行分析、預測。企業的資料（真實發生的、各部門的、所有的資料）將是最最寶貴的財富，不僅在於降本增效、PMC、市場拓展……

生產計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業的“心臟”，掌握著企業生產及物料運作的總排程和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、採購、貨倉、品控部、開發與設計部、裝置工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成敗。朗歐企管多年來一直為中小製造業提供駐廠式管理諮詢服務，總結了一套較“接地氣”的PMC理論培訓教材，幫助廣大中小製造業打造從訂單接入到成品出貨的“高速公路”。

1、主計劃與日計劃運作模式

2、生管六大組合拳

3、滾動排查，前推後拉

4、透過組裝計劃拉動前工序生產

5、ＰＭＣ會議

一、主計劃及日計劃運作模式

整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：

A、透過時間節點控制表將訂單各個環節的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。

B、 PMC部根據時間節點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。

C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：

第一步：時間節點控制

第二步：訂單交期分解

第三步：主計劃形成

第四步：主計劃分解成月計劃

第五步：月計劃分解成周計劃

第六步：周計劃分解成日計劃

（整體統籌控制生產先後順序，日計劃保證主計劃有效達成）

二、生管六大組合拳

（一）日計劃

1、日計劃定義：簡單的說就是當日或者次日的明確的生產（工作）任務。

2、日計劃的目的：

A.將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執行性。

B.透過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。

3、日計劃制定的前提條件

A.主計劃，周計劃已確定。

B.物料上線前準備工作的確定、完成。

C.異常已經解決。

4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過程控制、日計劃執行結果控制。

（1）日計劃制定控制:

A.主計劃中已完成備料的產品篩選（可以生產和必須生產）--賬面確定； 提前至少一天進行物料的現場排查—實物確定。

B.根據生產車間的各組別差異，進行任務的合理分配。（前期PMC需要和生產部門共同商議確定。）

C.工序比較長的產品，生產日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控制開料，後控制包裝出貨。）

（2）日計劃的確認控制：

A.日計劃在生產協調會上進行評審和下達，明確各車間任務。

B.與生產部門現場確認。

（3）日計劃的下達控制：

A.日計劃應下達到生產部最小管理崗位。

B.機臺的日計劃最好以《派工單》的形式明確。

C.組裝線的，要求生產主管透過早、晚會形式下達，透過生產班組看板明確各班組日生產任務。

（4）日計劃執行過程控制:

A.PMC部計劃員每兩小時對現場的生產進度進行跟進、控制。

B.PMC部對造成日計劃未完成的生產單位和責任人進行問責。

（5）日計劃執行結果控制(考核控制):

1.稽查部對日計劃的達成結果進行問責。

2.生產部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責。（橫向控制）

3.PMC部透過生產達成對相關部門的進行考核。

5、日計劃總結

（1）.日計劃就是讓生產任務明確到每日，傳遞必須執行和達成的確定性。

（2）.物料和異常已解決的確定性。

（3）.生產任務能夠完成的確定性。

（4）.沒有完成考核的確定性。（確定性是日計劃的核心）

（二）日備料

1、備料的目的是什麼？

A.發現異常。（數量、質量、規格、配套）

B.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

備料的最終目的是透過備料來發現問題，並將問題和異常在領料前解決。

2、備料過程中的幾個實操動作：

A.生產單下達。（時間要求，為解決異常預留時間）--PMC

B.備料方式的選擇。（賬面備料，實物備料）---倉庫

C.備料報欠。《欠料明細表》的核實與提交 ---倉庫

D.欠料核實。將欠料明細表上交相關部門，進行核實。---PMC、倉庫

3、欠料異常的控制:

（1）.《欠料單》至少提前3天提交給物控員，由物控員和採購核實後的，確定各款欠料異常的處理方式，跟進並督促相關部門按規定進行處理。

（2）.《欠料單》交採購核實後，採購部重點解決欠料單上欠料異常，《欠料單》做為形成《採購日計劃》的重要依據。

4、上線前的首件確認控制:

上線前至少提前2天在備料區完成首件製作確認。

目的和備料：

（1）.發現異常。（數量、質量、規格、配套）

（2）.解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）

（3）.異常主要集中解決品質、工藝、技術異常

5、現場再次確認控制:

（1）.在上線前1-2天，物料控制單位現場再次確認是否齊料、首件是否正常、所有的異常是否解決。

（2）.確認無誤，《欠料單》銷單，明確標識。

6、領料控制

（1）、車間收發員上線前提前至少1天到倉庫領料，再次確認數量、規格是否有異常。

（2）、若有異常立即開出《領料欠料明細》交物控，必須形成《採購日計劃》。

（3）、有異常的，立即調整生產計劃。

7、日備料總結

（1）.做好物料上線前的準備，不能侷限於做好備料和點數，發現異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。

（2）.在各個控制環節間，必須考慮異常處理的最短時間週期。

（三）日協調

1、什麼是日協調？

日協調的主要指每天的生產協調會。生產協調會是對整個生產過程中所出現的問題快速反應的機制，我們企業必須每天都開。

生產協調會主要參加部門：PMC部，生產部、採購部、品管部、稽查部、行政部等部門（附件： 生產協調會議程、生產協調會範本）

2、如何開好生產協調會

（1）時間控制：生產協調會時間不要太長，最好不要超過半個小時。

（2）生產協調會的提前準備：物料、生產狀況及訂單等表單、資料提前準備。

（3）生產協調會的決議：生產協調會必須有會議決議，這個決議的主要內容就是生產任務的下達。

（4）生產異常的解決：生產協調會由於跟異常的相關的人都會在場，面對面的，有什麼問題都好解決，短時間內解決不好的，需另外單獨開相關專題會。

（5）會議決議的檢查和落實。

（6）檢查結果的獎罰。

（四）日攻關

1、攻關的定義：攻關就是集中優勢兵力，解決瓶頸工序或者瓶頸問題。

2、攻關的目的：

（1）聚焦，將所有人的目光集中在一個點上

（2）通關有效動作，快速解決問題

3、攻關點選擇的控制：

（1）不是所有的問題都需要去攻關

（2）嚴重影響日計劃達成的瓶頸工序或者環節是攻關的重點

（3）攻關選擇的是點，而不是面

4、攻關組織的控制：

（1）攻關組織的設立必須注意虛實結合。即為突出攻關的重要性，可以在攻關小組中設定高管參與的虛職，但一定明確真正實施人和負責人，攻關參與的核心來自基層管理

（2）攻關組織的架構

A、策劃組織 B、執行組織 C、監督組織

5、攻關過程的控制：

（1）動作控制：稽查控制，將攻關中的每個動作列入集合點，反覆檢查。

（2）資料控制：專門要有人對資料進行統計和控制。

（3）小結控制：在攻關過程中，需根據實施進度經常性小結、調整。

6、攻關結果的控制：

（1）稽查中心對員工在攻關過程中的每一個具體動作執行情況的稽查與考核（反覆性）

（2）最終結果考核（獎與罰）

（3）總結（經驗與教訓）

7、攻關資料目標的控制：

攻關資料目標的制定必須切合實際，讓員工比較容易達成，在達成的基礎上實施獎勵，然後再提高資料目標，逐步提高。

8、攻關動作的控制：

（1）攻關方案要有效果，就必須要有可執行的動作

9、攻關方案中必需的八點和三要素：

（1）為什麼要做

（2）什麼時間做？（標準）

（3）需要什麼組織來保證？（標準）

（4）怎麼做？（標準）

（5）過程中小結與調整（標準）

（6）明確檢查與監督（制約）

（7）要達成什麼目標？（標準）

（8）責任承擔（責任）

（五）日稽查

稽查應圍繞“生管組合拳”中的動作、表單、控制卡進行反覆稽查，以確保日計劃有效達成，並在此過程中培養員工按規定做事的習性。

具體開展的稽查工作

（1）生產協調會的稽查

重點：A、會議的召開；B、會議資料的準備；C、會議決議的達成。

（2）生產日計劃的稽查

重點：A、日計劃的下達；B、目視管理；C、計劃跟進表的頻繁跟進；D、異常處理；E、現場PK。

（3）對備料的稽查

A、基礎資料（包括材料清單、倉庫賬務卡準確性等）

B、物料計劃

C、倉庫整改

D、採購控制

E、倉庫備料

（4）對攻關的稽查

將攻關的每一個動作納入稽查控制卡中

（5）對考核的稽查

最關鍵一點對資料真實性稽查

（6）對稽查自身的控制

透過稽查控制卡將稽查的動作標準化，為方案的落實提供執行的保障，或者提供監督的保障。

（六）日考核

1、考核的目的：

用資料來對各個單位的任務完成情況進行評價，落實責任，最終達到激勵和改善的效果。考核必須有資料，憑客觀事實，而不是憑感覺來進行。

2、考核的“三重一輕”原則

（1）重積累：各個資料的統計與積累是考核的基礎

（2）重成果：考核是讓大家看到成績，成果，並藉助成果的力量一起向前，快速進步。

（3）重時效：及時的，點對點的考核，在事情發生的當下進行激勵，而不是過了很久以後。

（4）輕便快捷：在特定的時間內，根據不同的需要和目標，制訂相對簡單和快捷的考核方式。

3、考核方式：

（1）點對點，頻繁考核，讓考核天天發生，讓考核成為一種習慣

（2）點對面，跟進企業需求，制訂一個明確的目標，對涉及的相關人員整體考核

4、考核的五重控制

（1）考核方式選擇的控制：

A、點對點考核：天天發生的事情，天天考核，圍繞的主題是對日計劃的達成，決議的達成等進行考核

B、點對面考核：在某一段時間段，根據公司側重點不同，透過一個重點展開一個管理面的考核，將公司的業績壓力下放。

（2）被考核人員選擇的控制

A、點對點的考核物件是完成這件事情的最小管理單位，比如說班組長，甚至是員工，而且要馬上做，馬上獎罰。

B、點對面的考核，根據指標不同，選擇考核的人員主要是中高層管理者。

（3）考核指標的控制（少而精）

考核指標必須以資料指標的達成作為唯一的標準，根據不同時間段，對重點考核的資料指標作出調整，每次確定新指標必須以在上一個考核達成的基礎上進行改善為前提。

（4）考核獎金額度的控制

A、點對點考核額度設定較少（5塊、10塊、20塊…），由老闆出獎勵金額。

B、來考，這樣才能激勵員工。

（5）考核獎金髮放的控制：

A、點對點考核以現場兌現為原則

B、點對面考核以與工資掛鉤為原則

（6）考核小結：資料、簡單、當下、頻繁、激勵、改善是考核重點

A、考核以關注資料、業績指標的改善為核心

B、考核以簡單、易於操作為原則

C、考核在基層以點對點為主，當天的考核當天兌現

D、考核在中高層以點對面為主，當月的業績與獎金掛鉤

三、滾動排查，前推後拉

第一重排查重點及表單運用

第二重排查重點及表單運用

第三重排查重點及表單運作

第四重排查重點及表單運作

第五重排查重點及表單運作

1、第一重排查重點及表單運用

排查內容：技術資料、檢驗標準、客戶交期、各環節時間節點確定、瓶頸環節

排查時間：訂單評審時，生產及物料組織前

排查空間：資料的準備、各部門時間節點

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作：透過訂單評審和訂單交期分解

排查表單：意向訂單評審表、訂單交期分解表

第一重排查的要點（整體推動）

將異常提前發現在組織生產和物料之前；透過排查形成交期分解，整體推動；提前發現瓶頸，形成攻關。

2、第二重排查重點及表單運用（內部推動與調整）

排查內容：產能負荷、生產瓶頸工序

排查時間：生產主計劃（月）形成後

排查空間：主計劃中所有物料進度的，各個環節進度的排查

排查人員：PMC主導，各部門參與

排查動作：主要透過月計劃進行排查、月排查會議

排查表單：主生產計劃表

第二重排查的要點（內部推動與調整）

統一目標，明確順序，完成第一次大調整；排查出生產瓶頸；物料組織與生產組織雙向推動；不僅要發現問題，更重要是解決問題。

3、第三重排查的要點及表單運用

排查內容：帳面備料、實物備料狀況，首件。

排查時間：每週周計劃形成後

排查空間：車間中轉倉、備料倉及備料區域、首件區域

排查人員：PMC物控員、倉管員

排查動作：實物備料、首件組裝、欠料核對

排查表單：周計劃表、物料排查欠料表

第三重排查的要點（推動與拉動互動）

透過周計劃推動產能，透過備料欠料拉動前工序生產；物料的排查與欠料的解決是重點；透過首件，排查品質異常；周計劃的排查，是以內及外排查的一個交結點。

4、第四重排查的要點及表單運用

排查內容：實物備料、尾數清理

排查時間：根據滾動生產計劃提前進行

排查空間：實物備料區

排查人員：PMC物控員、倉管員、車間班長、領料員

排查動作：實物核對

排查表單：滾動日計劃表

第四重排查的重點（透過欠料拉動前工序生產）

根據日計劃要求，現場實物備料排查；日計劃備料所出現的欠數必須是前工序的必須完成的日計劃；透過欠料拉動前面工序的生產。

5、第五重排查的重點及表單運用

滾動日計劃表

以生產看板、《派工單》的形式

第五重排查重點（內部排查，頻繁核對）

工序排查，頻繁對單；以外及內，內部調整；計劃及排查完成細化到機臺。

四、透過組裝計劃拉動前工序生產（反向四重拉動）

1、第一重拉動（透過月欠料拉動各個車間生產順序）：

PMC部每月24日前根據客戶要求制定《生產月計劃》，物控員根據庫存資料進行整體物料賬面清查，月計劃表及物料排查.xls根據物料狀況，調整生產順序，要求各分車間根據主計劃欠料及生產順序分別調整各車間生產順序和交期承諾。

2、第二重拉動（賬面備料拉動生產車間周計劃生產）：

在訂單生產前7天，（例：1月15日前備1月17－1月22日生產物料）進行倉庫賬面備料，彙總欠料明細表，計劃員根據欠料明細，進行周計劃調整。

3、第三重拉動（實物備料拉動生產車間日計劃生產）：

計劃部每週六制定下週生產各車間《周生產計劃》，倉庫在上線前三天進行實物備料，若有欠料，制定《欠料明細表》，各分車間調整生產日計劃。

4、第四重拉動（尾數清理拉動應急（綠色）通道及生產車間日計劃）：

領料欠料及車間異常欠料，形成《尾數單》，開綠色通道，快速應急清理。

排查整體思路：由外及內；由大到小；由粗到細；頻繁對單；前推後拉；快速調整。（附件：

滾動排查動作控制卡）

五、ＰＭＣ會議

1、生產對單會

目的：生產對單會是對每天的訂單狀況保持覺知，並對訂單完成情況進行考核，促進生產按計劃完成

與會人員：PMC主管、計劃員、物控員、車間主管、稽查員（最好有企業總經理、副總能參加）

召開頻率：正常工作日每天召開

會議時間：每天控制在30分鐘以內

會議議程：生產對單會議程（附件）

2、物料對單會：

目的：對生產物料進行排查，針對異常物料採購回覆交期，達到物料跟著計劃走，不造成車間停工待料的目的

與會人員：物控員、採購員/主管 、倉庫主管、IQC、稽查專員（最好有企業總經理、副總能參加）

召開頻率：正常工作日每天召開

會議時間：每天控制在30分鐘以內

會議議程：物料對單會議程（附件）

3、產銷協調會

目的：為了達到產銷平衡的目的

與會人員：PMC主管、業務主管、生產主管、採購主管、稽查員

召開頻率：每週一次

會議時間：一般控制在一小時

議議程：產銷協調會會議議程、 產銷協調會範本（附件）

4、生產協調會(詳見日協調)

朗歐企管助力中國製造，一直在努力！實戰、落地諮詢，全天候駐廠，量身定製精細化管理模式。

我的辦法是隨便插單，都是急單，都是非常重要的單，與其自己解決不了，倒不如讓那些需要插單的部門、個人自己相互解釋。

插單頻繁的工廠，PMC如何管理？這裡分享一下我的看法，這裡不談太多理論，就說一下現實的情況，理論在插單頻繁的工廠，是有可能行不通的，特別是中小企業，為什麼呢？

1、銷售這邊太強勢，強勢到老闆都需要讓步；

2、老闆可能技術出身，什麼都要來一手，比如他認為一個產品生產就一天二天的事，為什麼不讓插單？他可能不知道插單一下影響多筆訂單；PMC也不敢反駁老闆；

3、工廠這邊做內銷電商，電商是出了名的變化快，所以插單是家常變化；

4、太注重短期利益，如銷售接到一筆訂單如利潤很高的話，就不管現在的訂單死活了，要求製造部門無條件執行，先把這筆訂單的利潤賺了，業務提成先拿了，至於綜合成本，就不是銷售的事情了；

…………

中小企業如果你是PMC負責人，按PMC理論去推進的話，你會發現推動起來非常困難，不是說PMC理論不對，而是你要讓他們改變認知，改變做事情的方法是有個過程的，不能一開始就直接按書上的一套一套來實行。回到問題的本身：

“插單頻繁的工廠，PMC如何管理？”

我認為用以下三點來管理

接受事實

首先銷售部門下插單過來，你從心態上要接受，這是事實，短期內改變不了銷售，就先改變自己的排程模式。排程這邊注意一個負荷和預留管理。事實是什麼呢？“插單頻繁”，知道這個事實就不要按理論上說的排年度計劃、月計劃等等了，你就只排7天計劃，為什麼呢？因為7天后的計劃排了也沒有用，連銷售都不知道7天后的銷售訂單銷售節奏是什麼樣子的，就不要排得太詳細了，7天后的計劃只做粗產能分析和負荷分析；，重點是7天計劃，7天計劃這個小計劃內也需要細分，就是重視3天計劃，這三天的計劃根據實際情況來作負荷度排產，如插單比為50%以上，那麼按第一天100%，第二天80%，第三天60%的負荷來排產，到了第二天有插單，空餘的20%的產能，可以拿來做插單，但是三天的物料要全部按100%負荷來跟進。

以上分析的是插單有物料的，如果插單是沒有物料的，反而好管理，為什麼呢？因為不會影響你的三天計劃，沒物料就算銷售再急也沒有用，你就按最快速度把物料跟進回來，物料回來後，再上到你的三天計劃內就可以了。

以上一定要理解生產計劃排程這個核心概念，PMC一定要保證第二天上線的計劃物料是齊套的，這樣你的生產計劃達成率才能達到98%以上，為什麼不是100%呢？因為涉及到直通率的問題。

統計資料

對於PMC來說，盡然是插單頻繁，就先統計一個週期內的插單比是多少？這裡注意，資料只做通報，不作考核，一說考核，銷售這邊肯定和你對著幹，最好統計週期在三個月以上後，再把資料拿出來，拿給你的上級領導。再統計資料之前，定義插單規則

插單定義，在定義插單之前我們必須有一個排程的約定，如你的計劃排程的週期是三天的還是五天，還是七天，這裡我們定義好排程以三天排程為基準來定義

插單：在已釋出的T+2的計劃排程內要求生產的訂單都是插單； T必須是滾動的每天釋出

舉例說明： 假設T為當月1日，三天的排程就是 當月1日到當月3日，這週期內訂單是100個，只要業務下達的訂單是在100單外的，而且要求在這三天內生產的都屬於插單；

插單率= 插單數量/訂單數量*100%

一個週期下來，如插單率超過50%就意味著，到後面的感覺就是所有的單都是急單了，PMC就不知道如何安排了，正常來說，插單率控制在5%以下就為最佳了，完全沒有插單也是不現實的。

分析成本

注意這裡你要站在運營的角度去分析成本，這個成本資料不需要大範圍傳送，條件允許的情況就發給財務或老闆，分析插單的成本從以下幾方面去考慮：

1、切換成本：如生產線的切換，包含裝配到下階的所有切換成本，如裝配線換線用了半小時，人員為30人，插單影響就是30人*0.5小時 ，再乘以2，因為插單做完了，又要切換回來，一來一回，就是1小時，影響30小時，工價是20話，插單一次就損失600元。

同裡子件的切換成本也要計算，如下階有注塑件的話，切換時間包括從換模，調機、升溫等所有成本）也需要統計一來一回的成本；

2、訂單變動成本：插單進來，會對現有的訂單造成變動，有可能插一單，影響一單，也有可能插一單，影響多單，造成滿足了一個客戶，影響多個客戶，統計好這些訂單的延期成本（如驗貨調整費用、空櫃返空費用、壓夜費用、延後報送費用、信用證損失費用、空運費用）。

3、間接成本：因為插單頻率，造成工人流失、製造一次裝配合率下降、品質返工等成本；

……

這樣統計下來，會發現插單的成本遠遠大於不插單的成本，當然不是PMC部門去提出來，資料給到財務，讓財務緊張起來，一個工廠要運營下去，一定是要減少成本損失，提高利潤的。

插單頻繁就說明市場比較強勢了，這樣並不好怎麼管理，畢竟老闆也比較重視銷售產值，我也並沒有多好的辦法，只是將自已的經驗談一談：

利用好產銷平衡會這個平臺

因為頻繁插單，所以我跟老闆建議了每週一召開一次產銷平衡會議，在會上可以將各種資料拿出來，比如正常計劃是否達成，未達成的每一項的原因是什麼？因為品質？因為插單？還是其它的原因？每週把要完成的列清楚，並要市場做出相關的承諾，當週的計劃要插什麼單在會上講出來，而不是事後來插單。逼著市場往前走一步，去拿到客戶更準確的資訊。

產能的預留

生產的平衡很重要，如果插單頻繁的情況下，我們需要在排產時預留一些餘地，不能把產能排盡，一般來說排出80%左右的產能就可以了。

提前做好部份庫存

針對不同的產品、不同的客戶，對於小批次，頻繁下單的，可以適當考慮進行備貨，當然這個需要市場做出承諾，以便消化庫存。

總體來說：插單在工廠運作中，是一個很常見的現象，尤其是在加工企業中，客戶因應市場需求，隨時會調整計劃，需要根據客戶行業特點或者產品特點做一些應對措施。

以上，看對你的管理有沒有用？