有同學說，管培生這個職業根本就是個坑，具體問他也說不出什麼。希望有大神能用見聞分析下。

首先我們需要明確的是什麼是管培生。

管培生是管理培訓生的簡稱。管理培訓生是一個外來術語，是外企裡面“以培養公司未來領導者”為主要目標的特殊專案。

那麼為什麼目前在大多數人眼裡管培生是一個坑呢？

其實，有最主要的幾點原因：

1、多數的管培生崗位是需要進行輪崗的，你是否能夠在輪崗的過程中找到最適合自己的職位並將你的能力展示給領導。多數人抱著將來做管理層的心思，卻不肯全力以赴地去為企業創造價值，這樣的人必然會覺得這是一個坑。

2、管培生的崗位剛開始工資低，工作內容繁瑣，和管理看似毫無意義，所以很多人中途放棄，覺得自己在這樣的工作裡發揮不了自己的價值——這就是坑。不得不承認，管培生是企業壓縮人力成本獲得高素質人才的一種途徑，可是更多的時候，我們應該考慮的是自己的職業規劃，想做什麼行業，要最終做什麼崗位才是關鍵。

職位不分貴賤，主要是需要自己對自己有一個較為明確的定位。

大家知道管培生是什麼嗎？管理培訓生（Management Trainee）是一個外來術語，是外企裡面“以培養公司未來領導者”為主要目標的特殊專案。管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。通常是在公司各個不同部門實習，瞭解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排，最後通常可以勝任部門、分公司負責人。訓練物件一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

當然這個是真正意義上的管培生，可能會有很多企業打著招聘管培生，其實就是招應屆畢業生來打雜而已，這個就好比有些企業打著招聘"儲備幹部"的幌子，去招聘一些廉價勞動力，但一些大型的企業，他們招聘的管理培訓生就是真正意義上的管培生，但為什麼會有人覺得是個坑呢？當我們從這個"坑"爬出來以後，我們又將收穫什麼呢？

管培生是個"坑"的原因

① 工作事情雜

當應屆畢業生進入職場以後，做的事情基本上都是從簡單的做起，一開始什麼都不懂的時候，只能做些比較雜的事情，而管理培訓生本身又是屬於企業為自己培養的管理人才，更需要管培生接觸企業不同部門的一些雜事，而這些雜事，在某種程度上來說，並不能很好地體現一個人價值，也不能很快地提升個人的能力，這卻是職場新人需要經歷的一個過程，但這個會讓很多應屆生得這個職位是個坑。

② 急於體現自己的價值

想要體現自己的價值是件好的事情，很多職場新人容易犯的一個錯誤就是眼高手低，我是XX名校畢業，應該做一些大事情，而不是處理工作中這些瑣碎的事情，在一開始的管培生崗位上做的事情並不能很好地體現個人價值，就會造成心理上的一種落差。

本來懷著萬丈豪情進入職場，想要施展一番拳腳，沒想到現實給自己一巴掌，只幹些微不足道的事情，當這種落差一旦形成，又不能很好地調整時，就會覺得管培生這個崗位是個坑了。其實這個時候我們只要想想自己的能力，真讓你去獨擋一面你能做得到嗎？真讓你帶領一個團隊，你能Hold得住嗎？

企業在做校園招聘時，會把管理培訓包裝得比較高大上，把該崗位的前景描繪得比較誘人，但在實在工作中並不是工作幾個月就能夠做到管理崗位的，而是需要幾年的時間才能勝任，再加上一開始工作事情雜，又有一定的心理落差時，這個時候會對這個崗位做出錯誤的判斷，也是正常的事情。

管理培訓生有助於增加企業對最具有領導潛能人才的吸引，並且設立的近幾年也有助於將這型別人才打造成優秀的領導人才，可以保證企業擁有持久的競爭優勢。當我們熬過了這個"坑"以後，我們能收穫什麼？

① 視野廣

管培生在企業內部成長週期的時候，會進行輪崗，這個輪崗可以讓管培生對各部門的公司有一定的瞭解，知道各部門的基礎崗位和管理崗位的情況，同時在輪崗過程中，可以發現自己擅長的方面，並且實現定崗發展。

對各部門的工作內容熟悉，可以讓我們的視野更為開闊，不會侷限於某個部門，同時在輪崗過程也是逼著我們跟不同部門的人打交道，對管培生的交際能力有一定的幫助。

② 前景好

當帶著管培生進入企業裡，就會受到企業的關注，因為你頭頂著"光環"，公司會把你盯得比較緊，對工作要求會比較嚴格，因為你是未來的儲備領導，在晉升通道上相比其他的員工會具有一定的優勢。

這個相信很多小夥伴們看重的一點嘍，管培生的薪酬相對於普通的應屆生來說，還是很具有優勢的。這個指的是一開始的薪酬高，定崗以後還會增加，在薪酬方面是很大的一個優勢

④ 能力強

當從孫子輩熬到領導的時候，一路走來並不是件容易的事情，其中經歷的事情也會比較多，從而可以造就大部門堅持下來的管培生都擁有比普通員工強的能力。

想要知道管培生是什麼？是“金飯碗”還是“管理層”？真的有企業宣講時說的那麼好嗎？

話不多說，看看僧妞2分鐘的影片，讓你一清二楚！

就在前幾天，京東釋出了 2019 屆管培生招聘計劃。

京東管培生計劃是一個京東在07年開始啟動的一個專案即京鷹會—TET（Trainee Eagle Team）。這個計劃的目的就是為京東培養中高層的人才，進入的學生都是劉強東的學生，甚至被坊間戲稱為“劉強東的御林軍”。由此可見，這個管培生含金量之高。

管培生這個概念，最早出現在一些跨國公司裡，在國際上已有上百年曆史。除了網際網路行業，現在很多大型企業的校園招聘都有這個崗位。

近年來，「管培生」成了校招中倍受追捧的職位，只要說起管培生，不少同學就會把它與「高大上」掛鉤。

但是，在這裡要提醒大家，並不是所有的管培生崗位都像京東爸爸這樣高大上。也有體會過的人覺得幻想破滅：管培機制不完善、培訓時間過長、遲遲不給定崗……

管培生是什麼？

01

管理培訓生專案的基本構成

一個完整的管理培訓生專案包含培訓環節和在崗實踐環節，其中培訓環節通常在 6 個月，在崗實踐 6-12 個月。不同的行業也會有一些差異。

在此過程中，公司還會為你安排“導師”或“師兄”之類的角色幫助你成長，其中“導師”不乏公司高管。

在這個專案結束時，會根據你自己的工作表現和工作意願，選擇你自己適合的部門進入領導崗位，開始職業生涯。

02

管理培訓生專案篩選流程

以百威英博(百威英博（ABInbev）是全球領先的釀酒製造商，總部位於比利時魯汶)的全球管理培訓生專案為例，篩選的流程非常嚴格，一共有 6 個步驟：

簡歷篩選：

初步篩選資質合格的申請者

筆試：

測試申請者的分析能力，運算能力和英語能力等基本能力。

測試申請者的領導力，表達能力，說服能力，分析解決問題的能力。

行為面試：

瞭解申請者過去經歷，測試成熟度，過去經驗，及領導力等。

商業案例遊戲模擬：

測試分析問題，解決問題能力，快速學習能力，領導力，表達說服能力等

小組面試：

公司高管面試，瞭解與公司文化的契合度，反應能力，溝通能力等等。

03

不同行業管培生專案特點

網際網路——以京東為例：

首先，在京東，所有的管培生在入職後都將在 10 個崗位輪崗，其中 5 個必選崗位是採銷、倉儲、配送、售後及客服，

另外 5 個自由輪崗，輪崗總時長為半年；快速輪崗的方式雖然對人的能力要求較高，但可以學到更多東西，提升得更快。

之後是定崗，原則上只要部門願意，可以去任何的部門定崗，定崗去向豐富多彩。

關於晉升：只要自身優秀、業績突出，領導會為管培生提供晉升的綠色通道。

例如 09 年京東第三屆管培生葉威，在 2016 年已經成長為京東通訊業務一部的總監。

快消——以寶潔為例：

主要特點：寶潔人執行力非常強，管培專案沒有輪崗、沒有專案期

培訓機制：培訓專案很好、很多，且與時俱進，在快消行業內是數一數二的

新人能承擔的角色：管培期結束後，可負責某個省份的某一渠道的業務

晉升路徑: MKT 部門，一進去就是 Band2 ，3-4 年可以升 band 3 ；由 band 1-band 2 通常要 3-4 年。

市場認可度：一年後就有獵頭來，跳阿里和華為很多，因為這兩個公司非常強調執行力強，所以很偏愛在寶潔做過管培生的人。

銀行——以浦發銀行為例：

秋招分為管培、總行直選、金融市場定向和投行定向四個專案。

管培專案筆試是幾家銀行中筆試淘汰率最高的，對浦發銀行感興趣的同學在筆試方面最好多下一點功夫。

二面是 HR 領導的壓力面。

三面是較為隨和的行長面，有對社會熱點問題的考察。

浦發偏重管理條線，專案培養機制總共 5 年，分為 2 年基層輪崗，其中 6 個月櫃員，18 個月分行客戶經理；3 年總行輪崗，其中 1 年國際部門，1 年定崗考察。

你適合做管培生嗎？

01

管培生的 6 條素質測驗

在開始測試之前，請你找一個朋友作為考官，來觀察你的整體表現。

1.請列舉 3 個月內一個令你最沮喪事情的例子；

2.請列舉一個你保持時間最長的愛好；

3.請解釋“免疫球蛋白 G”與“脊髓灰質炎的預防機理”之間的聯絡；

4.炎炎夏日，如果能來場實時大雨該有多好。在上班日，你覺得這場及時雨，下在什麼時候最好？早上、中午、傍晚亦或是深夜？

5.你曾經發表一個時長超過 10 分鐘的即興演講，聽眾超過 10 人；

6.請馬上開始闡述“PM2.5”與“同理心”之間的關係，時長不短於 3 分鐘；

如果你能在 10 分鐘內完成測試，你是管理培訓生的最佳匹配人群——因為你積極主動，而且有很強的學習意識和學習能力，語言組織和表達能力俱佳。

02

合格管理培訓生的 3 大素質

事業心：

公司一般希望管理培訓生能夠透過鍛鍊而成為公司的高層管理人員，但是這個過程註定是一個辛苦並且充滿挑戰的過程，註定要犧牲掉許多。

如果沒有一顆事業心，一股不服輸的精神，很容易在這個辛苦的過程中放棄，因此，一個遠大的目標，一種不懈的追求，對於管理培訓生來說尤為重要。

領導力：

對領導力的理解有很多，但大體上都要求能夠帶領團隊完成預定的目標。

而這樣的能力，很大程度上是在過去的管理實踐中鍛煉出來的。

因此，在招聘管理培訓生的時候一般都會偏向於有過社團領導經驗或其他型別領導經驗的同學。

分析能力：

領導者必然會面臨許多複雜的情況，如何在複雜的情況中迅速找出線索，理出頭緒，是一個領導者必須解決的問題。

因此在培訓生的招聘中，解難類的問題會經常出現。

一般來說，除卻敏捷的思路，熟悉商業環境、具有商業經驗，很大程度上有助於應聘者解決這類問題。

此外，適當掌握一些商業分析框架對於解決這類問題也有很好的效果。

快速學習能力：

在分析事物的基礎上能夠快速的學習使用知識，對於管理培訓生快速進入行業，快速接手工作尤為重要。

面對一項新的工作，你只有 3 個月的時間掌握流程、學會實操、發現並解決問題，甚至還要給出創新型的解決方案。

表達能力與說服能力：

如何針對不同的談話物件使用不同的語言，如何正確使用身體語言，如何設定談話場景等等。

英語能力：

對於大部分外企來說，管理者必須和世界各地的同事進行交流，一定的英語能力是必須的。

03

不同行業對管培生的培養特點

快消行業：

經驗最為豐富，制度比較靈活，管培生通常會有比較快的成長；

諮詢行業、四大會計師事務所：

一般從專案入手，專案結束後會被重新打散分配定崗；

金融行業：

注重綜合能力培養，主要偏重流程性、體驗式的培訓，跨區域屬性較強；

酒店、餐飲行業：

非常注重前端工作經驗，一線崗位輪崗期長；

製造業：

因為業務技能更適合管培生學習，所以重點在於流程的管理培訓；

醫藥行業：

管理者多從基礎技術崗位選拔，管培生在管培結束後直接晉升管理者的機會較少。

如何找到優質管培生專案

現在各類名目繁雜的管培生專案湧現，良莠不齊，譬如什麼創新管培生、變革管培生、future star……

所以在申請管培專案之前要做好公司調研，在判斷一個公司的培訓生專案是否適合自己時，一般可以考察以下因素：

01

如何考察管理培訓生專案

1. 公司是否有完整的培訓專案計劃；

2. 在培訓期過後是否有較合理的後續計劃保障培訓生的持續成長；

3. 是否有跨部門輪崗鍛鍊機會；

4. 公司在可預見的未來是否可能提供足夠的高層管理職位；

5. 自己是否契合公司的文化，簡而言之就是是否喜歡公司的氛圍；

6. 工作的地點，強度等是否符合自己需要；

7. 對於薪酬福利等是否滿意。

02

給你的3點建議

1、去大公司去做管培生；

2、去有過管培生經驗的公司做管培生；

3、在入職前，請做考察，詢問公司內部人員歷任管培生的工作情況與定崗情況！

管培生優勢&劣勢

01

管培生專案優勢

優質的培訓過程：

為了引領管培生入門，更好地瞭解公司的業務程式，公司會傾注大量的資源，對管培生進行培訓，以此迅速提高人才價值。

更多的崗位機會：

管培生分為定向與輪崗兩種方向。其中，輪崗管培生經過培訓後，一般需要輪崗，往管理層方向發展。

在此過程中，可以更全面地瞭解公司的組成，以及產品條線，發展多元化！

優先的晉升機會：

相比於普通員工，管培生的晉升更快，通常在兩三年內，就能夠獲得管理崗位。

較高的薪資待遇：

由於臻選的起點更高，管理培訓生比普通員工高，薪資待遇相對較高，漲薪的機會和幅度也更多。

快消行業：

經驗最為豐富，制度比較靈活，管培生通常會有比較快的成長。

快消行業管培生主要分為銷售和非銷售兩種，前者薪酬一般為 6K-8K，後者基本要 10K+。

網際網路：

金融行業：

注重綜合能力培養，主要偏重流程性、體驗式的培訓，跨區域屬性較強。

金融行業管培生的薪資一直都比較穩定，銀行類一般在 15W 左右，投行券商更高一點在 20W-25W 左右。

製造業：

因為業務技能更易授教，所以重點在於流程的管理培訓。薪資在 8K-10K左右，年終獎有三個月的工資。

02

管訓生專案劣勢

管培生體系與制度：

雖然現在國內的很多企業都推出了管培生制度，但是並非所有公司的管培生制度都很完善。比如有些企業的管培生體系，缺乏規範的職業培訓和個人定位。

殘酷的淘汰機制：

首先，管培生的求職競爭本就跟激烈，即使錄用，也不一定是所有人都能得到晉升。

有些公司設定了晉升考試，會有一定的淘汰機制，帶有不小的生存壓力。

定崗的不確定性：

管培生的定崗存在較大的不確定性，有可能最終的定崗不是你預期的位置，或者是更差的崗位。

這種落差感很有可能會打擊個人的積極性，尤其是在後期崗位晉升不是很快的情況下，更為甚之。

寫在最後

雖然管培生對專業和工作經驗是沒有限制的，但並不是所有人都適合做管培生。

首先要對自己的職業發展路徑有清晰的認知，未來我到底是想如何發展，是往專家型還是管理型？

其次考慮——

自己的性格真的適合當管理層嗎？

性格的優劣勢分別是什麼？

自己的興趣是什麼？

這個定位方向可以在透過自己大學期間的實習經歷去判定，也可以問問身邊的朋友、工作上的前輩對自己的看法。

一直以來，管培生專案都受到求職者和企業的高度關注，那麼管培生到底培養什麼呢？前景如何呢？《培訓》雜誌，結合以往採訪的各大企業管培生專案，整理了這份詳細的管培生利弊分析，以及比較優秀的管培生培養方法案例，為管培生、求職者，以及企業的管理者提供一個參考。

01 管培生的利與弊

任何事物都有正反兩面。對應屆生來說，管培生的確是個不錯的選擇，但其中的利弊及未來可能遇到的問題，也要提前考慮。

優勢

公司傾盡資源幫助其提升

為了引領管培生入門，更好地瞭解公司的業務程式，公司會傾注大量的資源，對管培生進行培訓，以此迅速提高人才價值。

較高的薪資待遇

由於臻選的起點更高，管理培訓生比普通員工高，薪資待遇相對較高，漲薪的機會和幅度也更多。

更多的崗位機會

管培生分為定向與輪崗兩種方向。其中，輪崗管培生經過培訓後，一般需要輪崗，往管理層方向發展。在此過程中，可以更全面地瞭解公司的組成，以及產品條線，發展多元化。

優先的晉升機會

相比於普通員工，管培生的晉升更快，通常在兩三年內，就能夠獲得管理崗位。

弊端

管培生體系與制度

雖然現在國內的很多企業都推出了管培生制度，但是並非所有公司的管培生制度都很完善，比如有些企業的管培生體系，缺乏規範的職業培訓和個人定位。

殘酷的淘汰機制

管培生的求職競爭本就跟激烈，即使錄用，也不一定是所有人都能得到晉升。有些公司設定了晉升考試，會有一定的淘汰機制，帶有不小的生存壓力。

定崗的不確定性

管培生的定崗存在較大的不確定性，有可能最終的定崗不是你預期的位置，或者是更差的崗位。這種落差感很有可能會打擊個人的積極性，尤其是在後期崗位晉升不是很快的情況下，更為甚之。

…………………………我是熱心的《培訓》分割線………………………………

02 管培生的培養方法

而管培生計劃成功的關鍵，是能科學地分析管培生的特質和職業發展方向，根據他們不同的特點進行有針對性的輪崗。其原因有兩方面：

職業發展型別選擇意義重大

職業發展型別確定不好，容易導致人職匹配困難，造成“人不適合崗位，崗位不適合人”，從而引發管培生的流失或者管理效率的低下；

為管培生確定職業發展型別工作難度較大，相關部門很難找到一套全面科學的指標作為判斷依據。

在一些企業中，集團高層或者是人力資源部門只能憑主觀確定。

定義職業型別

按照典型性原則確定職業發展型別，並對各種型別進行準確的定義。這一步是幫助管培生確立自己的職業發展型別與發展通道的基礎。只有明確了這條“路”的方向，才會進一步決定要不要選擇這條路。

尋找職業標杆

找好職業發展標杆對新員工確立職業發展通道有至關重要的作用。根據不同的職業發展型別，在集團內部尋找職業發展標杆。標杆選擇要具備代表性，所選出的標杆一定是該領域做得最優秀的管理者，其發展的路徑也一定是最能詮釋該職業發展型別的。

總結標杆特質

考察找好的職業發展標杆，透過系統科學的方法，總結出這些各領域的標杆具備的核心特質。

核心特質的提取儘量做到：

選取較為穩定的管理者特質，這些特質因不同的工作環境發生的變化較小；聚焦在管理特質層面，如適應能力、專業成就潛質等，不涉及一些具體的業務能力，如化工知識、財務管理技能等；不能超出現有管培生的特質範圍，如領導藝術、授權技巧等。

需要特別注意的是，在管理者特質提取和重要性排序工作中，需要採用系統科學的測評技術和調查訪談技術。這一環節是將管培生進行職業型別劃分的初步依據。

歸納發展路徑

接下來是對標杆人物的職業發展路徑進行梳理歸納。梳理的內容包括其經歷的崗位以及崗位工作年限，進而將各型別職業發展標杆的粗略發展通道歸納出來。

初定發展型別

對管培生進行相關測評。測評所用的工具儘量與標杆管理者測評工具相同，以保證測評結果的同質性，從而進行比對。

綜合考慮測評的結果、管培生在前期培訓與工作中的表現以及崗位或者專業的不可或缺性，三者結合衡量，初步確定管培生的職業發展型別。

在衡量以上三個要素時，首先關注管培生的測評結果，其次關注管培生在前期培訓與工作中的表現，再次考慮崗位與專業的不可或缺性。至於三要素的重要程度，不同企業、不同階段應做不同考慮。

進行職業面談

集團在初步確定管培生職業發展型別之後，組織下屬子公司（部門主管和指導人）與管培生進行職業生涯面談。面談的主要內容是透過對管培生個人、工作狀況進行充分剖析之後對其職業發展型別的確認。

確定發展型別

子公司與管培生職業生涯面談結束後，將面談結果反饋至集團，集團結合子公司與管培生本人意見，調整初步確定的職業發展型別，根據需要再次經過與子公司部門主管、管培生本人的溝通，最終確定職業發展型別。該型別一經確認，儘可能避免再次修改。

…………………………下面《培訓》給大家端上熱氣騰騰的經典案例…………………………

百年交行：管培生的“優”計劃

優選——識別人才潛力股

選拔物件：立足國內放眼全球

人才的選拔範圍從國內延伸至國外，從北京大學、清華大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、南京大學等國內知名高校的碩士、博士研究生，擴充套件到英國劍橋、牛津大學以及美國耶魯大學、哥倫比亞大學等

甄選流程：四度篩選全面考察

透過4個環節層層把關，全面考察應聘者的綜合素質。

簡歷初選環節透過對報名表各項評分的比較，考察應聘者的專業背景，選出名校品學兼優的畢業生；

而面試、筆試、評估工作坊環節都採用科學、嚴謹的人才測評手段和工具，從戰略思維、分析判斷、領導才能、客戶服務、溝通協調、學習成長6個維度，對應聘者的能力素質進行詳細描述，並在評估工作坊中進行情景模擬，設計案例進行角色扮演。

優培——規劃清晰有的放矢

第1階段：基層鍛鍊快速入行第2階段：境外培訓錘鍊專業度

結束第一階段的培訓後，接下來是為期6個月的境外專業培訓。

第3階段：總行培養定向發展

根據總行戰略發展需要和管理培訓生前兩個階段培訓實踐與考核情況，結合個人研究專長、氣質特點和職業發展志向，接下來會安排為期1年的總行管理培養，著力鍛鍊和提高他們開展管理和獨立處理業務的能力。

優管——制度保障管理深入

實習報告加速知識內化

在學習的第1階段，管理培訓生需嚮導師提交組合產品設計方案、營銷方案、授信審查報告、基層營業網點風險控制建議及實習報告，認知分支行業務發展和銀行總體改革發展戰略間的關係，提出改進服務質量及效率的建議。

與第2階段相匹配的內容是，圍繞業務課題，向總行提交國際先進銀行業務產品、管理工具、營銷策略、風險管理、業務流程等專題分析報告，提出學習、借鑑、創新的意見和建議。

第3階段管理培訓生已回到總行學習，因此要根據培訓部門的實際，向相關部門提交崗位實踐、專案推進、業務拓展、市場分析、財會管理等業務分析和管理的報告。

導師傳道教練授業

在3年培養期間，管培生都有導師和教練的全面輔導。

導師一般為學歷較高、有較強經營管理能力的副行長或副總經理，他們會根據培訓綱要和培訓要求，傳授經營管理經驗，實施階段性培訓指導、考核和反饋，安排關鍵崗位實習，給予挑戰性的工作鍛鍊。

培訓分行和總行部門的相關高階經理承擔帶教教練的工作，及時給管理培訓生進行思想、業務、知識和技能的指導和幫助，提高管理培訓生的專業素養和基本素質。

伊頓公司：三環並用促發展

在伊頓公司的領導梯隊建設中，管理培訓生專案非常具有代表性，透過業務導向、系統保證和過程管理3大環節確保了專案的成功執行。

基於戰略的業務導向環節

人才培養計劃的制定離不開對業務的把握和理解，伊頓公司的管理培訓生專案就是以業務為導向進行設計，具體包括4個方面。

結合長遠的戰略規劃

除了要關注當年的業務計劃和人才需求，公司更要考慮企業未來3年的戰略目標。

管理培訓生的培養週期一般為18個月、2年或3年。如何讓培訓生在這段時期內加速成長為組織需要的人才，我們必須結合公司的發展戰略，明確對他們的培養目標。

藉助外力開展人才盤點

公司要對現有組織架構中各層級、各職能部門進行人才梳理，制定關鍵崗位的人才繼任計劃。

分析瓶頸，對症下藥

人才盤點的目的就是找出哪些關鍵崗位的後備人才是有空缺的，進而考慮如何填補這些人才空缺。

對一些急需的崗位，公司則需要立即透過外部市場招聘來解決，也可以提升有潛力的內部人才；然後，針對一些崗位或職能部門進行長期的人才規劃，考慮是否執行管理培訓生專案。

以業務為導向的培養計劃

管理培訓生專案不是趕時髦，在具體實施時要接地氣，以業務為導向並且緊跟組織的發展目標才會具有戰略意義。

兩大支撐系統保證專案開展

管理培訓生專案制定出來之後，具體如何實施還需要兩方面的系統保證。

贏得高層的支援

明確了培養計劃之後，我們還需要得到企業高層在資金和管理上的大力支援。在伊頓，管理培訓生是隸屬亞太區總部的人員配置，由總部支付培訓生的薪資福利，並有專門的專案經理進行管理。

職責明確的流程設計

專案經理需要制定管培生管理流程，明確各利益相關方的職責。

由業務集團的HR經理和高層管理委員會成員參與管培生面試；專案經理收集業務集團提交的任務書，確保將有具有挑戰性的任務分派給培訓生完成；此外，每個任務都需要有責任心的任務經理指導培訓生；制定輪崗計劃和畢業定崗計劃等，讓培訓生的管理具有系統性和規範性。

過程管理保證完整地實施專案

有了流程保證，過程管理中的5大方面是專案完整實施必不可少的環節。

精準的人材輸入

人才輸入包括校園招聘計劃、校園宣講、後續面試等不同環節。

任務選擇，做好分配

這一環節是管理培訓生成功的關鍵。在這個過程中，需要專案經理協同業務集團的HR經理們對任務的內容進行把關和篩選。最後所有的任務都需要經過高層管理委員會相關委員的審批。

全方位的資源支援

遵循人才的成長規律，充分考慮成人學習的特點，採用70-20-10法則。同時，根據這個法則，培訓生的成敗不由HR決定，更多需要組織相關部門的認同、參與和支援。

定期進行績效評估

培訓生需要定期與任務教練一起提供正式的書面績效評估報告，把年度目標細化為季度目標，包括績效目標和個人學習目標的評估。

人才輸出

透過結構化的培養，人材輸入終於轉化成人才輸出。每年專案經理都會和培訓生進行一對一的職業規劃談話，幫助他們加深對自我的認識，儘快找到適合自己的發展方向。

本文根據《培訓》雜誌過刊內容、《才經》部分內容、都比學院（dubixueyuan）整理而成

管培生就是儲備幹部，大多數都是拿低工資的，然後突然有一天空降兵一來，你們就真的成普通員工了，一切都清醒了。