由於在過去的5年中股價下滑了56%，聯想集團被踢出恆生指數的可能性越來越大。

聯想集團於2013年3月加入香港恆生指數。在過去的5年中，聯想集團股價下滑了56%，市值損失58億美元。資料顯示，在過去10年間被踢出恆生指數的股票，在被取消資格之前，股價平均下滑48%。

近日受到受美國製裁中興通訊的影響以及全球硬體製造商股票普遍被拋售，加劇了投資者對中國科技行業的擔憂，聯想股價跌至2009年10月以來的最低水平。

回想五年前，聯想還是和華為並駕齊驅的國際知名民營企業，但如今卻已掉隊，面臨增長乏力、利潤大幅下滑、改革難以推進的困境。

那麼究竟是什麼導致了聯想出現業績下滑的困境呢？其實根本原因就是聯想內部從上到下普遍不重視研發，沒有形成核心競爭力所導致的惡果！

與華為同時起步，但如今跟華為越來越遠，研發的後續乏力，如果不是聯想失敗的最重要的因素，還能是什麼？

所以聯想真正的問題在於過度迷信麥肯錫，信奉花錢就能買到方案，買到辦法，買到管理人才等等，試圖透過這些技術性變革手段能夠解決問題，而失去了自我思考、行動的能力，沒有培養出內生式能力。

只要在真正核心的問題上，保持足夠的、持續的力度，適應性變革將會重啟增長引擎，重新煥發聯想的活力和在市場的領袖地位，畢竟聯想擁有種種有利條件。但是如果聯想高層還是認為和過去一樣，有問題，找聯想的老顧問，換幾個高管，全部的希望就靠這幾個人啦，那麼結果是可以預料的。

公司文化僵硬，戰略大失敗，使用變革型人才沒有蹚出一條活路，致使聯想集團近兩三年成為了負面案例，時不時被端在前臺受噴。

股價反應的是對未來的預期，聯想過去5年股價下滑56%，說明股民對聯想未來的預期是越來越差，透過不斷拋售股票，用腳投票的形式表態了。

看聯想的2017年財報，有些表揚的聲音說，聯想終於盈利了。

資料顯示，截至201712月31日，聯想集團的綜合收入同比上升6%至129.39億美元。個人計算機和智慧裝置業務的收入同比上升8%至92.50億美元。資料中心業務的收入同比增加17%至12.25億美元。移動業務的收入同比下跌5%至20.76億美元。

再仔細對比這些資料，能發現什麼嗎？

聯想真的沒有未來。它還在PC機辛苦地賺錢，移動業務多少有點未來的感覺，收入卻下跌。

看了不少對聯想集團當家人楊元慶的調侃文章，比如他的銷售基因，而不是技術驅動，比如他的表面溫和卻相對自傲狹窄，有些都上升到人身攻擊了。

我個人認為，致使聯想失去發展的黃金十年，是戰略方向出了大問題，當時收購IBM PC業務，還是銷售的老路子，走的是全球化的思路。自己有產品，買下代表這一領域最高技術含量的產品，然後賣到全世界。

這裡的陷阱有：1、PC領域是一個夕陽產業了；2、聯想能在中國當老大，真的能到全世界做老大嗎？（後來PC老大的位置還真沒保住）。

更重要的是商業生態都變化了，全球高科技公司都朝生態型轉化，生產者及消費者，講究共創共贏共享的模式。

顯然，聯想在這方面並沒有任何準備。

聯想一直講究“覆盤”文化。我在多篇文章都一直強調，聯想集團的今日成績，已經證明這個文化需要從根進行反思。

僅僅有覆盤的思維碰撞是不行的，要有行動，即便有行動也還遠遠不夠，還要有成效。

微軟在4年間，股價翻了一番，新CEO上臺首要的核心人物是：公司文化重塑。

聯想要走出泥淖，已經沒有任何辦法，只能從根上來個大刀闊斧的變革，乃怕直接拋棄老柳曾經的核心要素也沒關係。

當年小沃森接收IBM時，勇於拋棄老沃森的那一套，才抓住了電晶體時代；郭士納出任CEO時，也是從公司文化入手，最終讓“大象跳舞”。微軟在一些領域處於壟斷地位，但蘋果、谷歌搭建的生態平臺沒有給它留下太多喘息的空間，微軟敢於在勢態良好之下，傷筋動骨。

聯想還在等什麼呢？

文化基因需要適應新時代，而但它卻未能及時調整，這是聯想集團最大的軟肋和如今的悲哀。

其實關鍵還是企業創新和研發能力或者意願的不足，什麼都是拿來主義，缺乏真正屬於自己的自主可控的核心技術，這才是關鍵。

根上的問題是戰略錯誤，符合市場需要的行為太少，超近道的想法太多，收購的IBM和摩托羅拉都沒拿到優質資產，很失敗。自己的研發也不夠重視，這一條是最核心的錯誤

聯想有啥錯呀？一個時代有一個時代的企業。臺灣多少電腦相關企業消失了？MOTO在哪裡呀。要說堅持技術，MOTO是世界上最好技術的企業，CPU，通訊。關鍵是要新陳代謝，仙童沒了，美國一堆後仙童出來，sun，oracle沒落了，一堆開源巨頭出來了（連帶阿里也佔了光）。

如果都像這樣，聯想沒了不是更好？問題是 不是。所以理念和價值觀是 一個產業一個巨大公司一個國家能否成功的關鍵。

某種意義上說，聯想只錯了一步：那就是，核心技術還不夠多。

從營銷來說，聯想營銷已經做到極致；從品牌來說，聯想是PC行業的全球NO.1；從影響來說，聯想先後併購路IBM電腦、摩托羅拉手機，這是一傢俱有全球競爭力的企業。但不管怎麼說，聯想都沒有太多自己的核心技術。

在國內，聯想品牌是頂尖的PC品牌；在歐美，IBM是頂尖的PC品牌；摩托羅拉曾經是頂尖的手機品牌。但拿著一手好牌，因為沒有太多的核心技術，沒有核心技術的有效升級，都是空中樓閣。

我們做一個比較，都是IT行業巨頭，看看聯想與華為之間的差別。

根據2006-2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入佔比達到2.6%，其餘年份均低於1.9%。過去10年，聯想累計投入研發成本44.05億美元。十年投入，還不如2017年華為一年投入。2017年華為研發費用達897億元人民幣，近十年投入研發費用超過3,940億元。

同樣來自聯想財報資料，從2013年到2016年，其研發投入分別是7.32億美元、12.21億美元、14.29億美元、13.26億美元。研發投入只佔成本的3.69%，佔營收的3.16%。華為研發佔營收長期在10%以上，2017年是14.9%，而今後還將保持在15%左右。因為長期注重研發，所以華為成為中國高科技產業當之無愧的NO.1。

在進入移動互聯時代，技術的更新日趨加快，技術創新更是成為企業的命脈。尤其是在高科技行業、IT行業，核心技術才是立身之本。但聯想顯然在此有些差距。

雖然如此，但現在看，聯想仍然是一個充滿想像力的影響力品牌，並且努力從硬體製造商向服務提供商轉型。有報道指，新財年，聯想將持續為客戶提供諮詢、設計、建造、運維等服務，並將大資料、人工智慧、AR/VR等一系列領先技術融入到智慧解決方案，助力行業使用者數字化轉型。

應當知道，大象的前行尤其有力，但大象如果跌倒了，也很難爬得起來。如果企業成長為一頭大象，而不是一隻螞蟻，那就得考慮如果才能不跌倒了。

時代變了，不轉型就不會跟上時代的變化，這個轉型，不是要增加新業務這麼簡單，聯想手機業務很早就佈局了，關鍵是企業的管理、運營、創新、文化真正的戰略轉型，聯想的競爭力核心是20年前開始的渠道銷售模式，之後逐步完善店面零售、企業大客戶，都是中央集權全國乃至全球執行的銷售終端導向，最終走向官僚體制甚至傳統機制越來越強大，從來都沒有真正形成技術領先導向、網際網路思維導向……

諾基亞手機業務、柯達、IBM電腦業務、摩托羅拉手機業務都是案例……

HP、Dell PC業務其實都一樣，守著PC業務，就跟著PC時代的沒落一起沒落……

2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一；2014年聯想完成對摩托羅拉移動的收購。然而自此開始聯想業績也走上了滑坡的道路。自2015年智慧手機業務出現衰退後，聯想這位曾經的中國產之星，就被媒體與消費者貼上了“衰敗者”的標籤，聯想內部也開始認識到了自己的所面臨的挑戰、危機。

柳傳志把聯想打造成中國最知名品牌之一，同時也承認了聯想存在的諸多失誤。他今年2月份表示，“我們出現多少失誤？我本人出現多少失誤？毋庸置疑，今天的聯想面臨嚴峻的挑戰，這些挑戰是多維度和不確定的。目前的時代，技術和商業模式創新的力量，足以顛覆一個行業，甚至社會習俗。”

回溯聯想的興衰，與手機的發展密切相關。智慧手機的發展經歷了三個浪潮：運營商補貼推動智慧手機市場發展，中華酷聯是國內的四強，聯想的市場份額一度佔據國內第一；網際網路渠道蓬勃發展，以小米為代表的網際網路手機廠商迅速崛起，聯想開始落後；線下渠道的煥發生機後，OPPO和vivo憑藉線下渠道的多年積累開始爆發，聯想進一步落後。

兩次浪潮切換，聯想均沒能抓住戰略機遇。

第一次浪潮，從運營商渠道向網際網路渠道轉換，聯想的角色是“既得利益者如何保住地位”。這是一條分叉路。一條是繼續擁抱運營商，獲取巨大利潤，弊端是機海戰術，品質沒有保障，對品牌傷害較大，不利於後續的社會化渠道發展。一條路是主動斷奶，減少面對運營商的出貨量，著手精品建設，這條路有利於長遠，但當下難熬。

這也是聯想和華為的分叉路，聯想選擇了第一條路，當時的日子很舒服，後來的日子卻越來越難熬。華為選擇了第二條路，當時差點沒死掉，後來的路卻越走越順。

第二次浪潮是從網際網路渠道向線下渠道轉移。這個浪潮來勢太快，2015年露出苗頭，2016年就全面爆發。勢頭如此之快，除了OPPO和vivo坐享其成，其他廠商大都屬於追趕潮流。在這次浪潮中，聯想的失誤不在於能否提前佈局，而在於追趕的腳步太慢。

除了手機業務外，聯想的落後還源於其對研發的不重視。從財務資料來看，聯想研發投入很低，在聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入佔比達到2.6%，其餘年份均低於1.9%，10年研發支出竟然不及華為一年。

在研發投入較低的情況下，無論是高階市場的定位，還是放棄低端市場的表述，都只是自欺欺人。如此低的研發投入，也難怪投資者預期變低，5年股價下滑56%。

柳傳志代表的是貿工科路線（以市場營銷為導向，研發排在後面），倪光南代表的則是科工貿路線（以研發為主，市場營銷放在最後）。從當時的角度來看貿工科路線絕對是最優的選擇，事實也證明了這一點。在倪光南離開的第10年，聯想用5億美元完成了對IBM全球個人電腦業務的收購；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一；2014年聯想完成對摩托羅拉移動的收購。然而自此開始聯想也走上了衰退的道路。

雖然聯想在方向上屢有失誤，但是畢竟底子在那裡。最近，聯想也展現出了生機。連續兩年下滑的營收料在本財年恢復（微幅）增長。

聯想，問鼎PC業務霸主

2004年12月8日，在中國個人電腦市場佔有近30%市場份額的聯想集團宣佈，以12.5 億美元的現金和股票收購知名品牌IBM的全球檯式電腦和筆記本業務，及5億美元的淨負債轉到聯想名下，交易總額達到17.5億美元。屆時，IBM將持有聯想集團18.9%的股份，成為聯想的第二大股東。此次聯想收購IBM全球PC業務，將組建起繼戴爾、惠普之後的世界第三大個人電腦廠商，並意味著聯想的個人電腦年出貨量將達1190萬臺，銷售額將達120億美元，從而使聯想在目前個人電腦業務規模基礎上增長4倍。

那麼，IBM為什麼退出PC業務呢？IBM不願再背低盈利PC業務包袱

因為其價值昂貴和所有權特點，電腦一直是任何大公司技術採購中的關鍵部分。從同一製造商手中購買電腦、伺服器和其他後臺裝置通常是確保所有裝置能配合工作的惟一辦法。

PC製造商標準化自己的部件，從網路埠到鍵盤。今天幾乎所有的電腦都是用同樣元件製造並按同一方式工作的。一些相互競爭的品牌有時是在同一亞洲工廠中製造出來的。

CIO雜誌出版商Beach說，IBM與IBM電腦相關的惟一東西就是標識（Logo）。

由於公司從單一製造商那裡購買裝置已經變得不太重要，價格戰隨之爆發。IBM公司說它的電腦業務是盈利的，但沒有說明具體情況。電腦分析師說，IBM公司的盈利水平可能與競爭對手惠普公司相當，惠普公司最近季度的利潤率是1.2%.Gartner公司分析師說，除了戴爾公司以外，沒有公司是連續盈利的。

證券分析師Stahlman說，IBM公司繼續留在資本集約和高度風險的PC產業中再也沒有什麼意義了。實際上，IBM公司多年來一直在撤退。在1999年，IBM公司停止在零售商店中銷售電腦。2002年，公司外包了大量的PC製造業務。今天，IBM公司在北卡羅萊納的Raleigh的PC業務集中地僅有2000名員工，還不到公司員工的1%。

IBM的困境，其實也是聯想的困境，PC業務強者恆強的業務格局會呈現，但是利潤微薄則是必然。

於是聯想集團開始了多元化之路，包括手機業務，一度問鼎中國產手機4強，曾經的“中華酷聯”就是聯想手機的最強寫照。

但是聯想手機一直不溫不火，屢次易手，或是戰略上，對移動網際網路重視依然不夠。

打敗聯想的不是PC巨頭IBM，也不是戴爾和惠普，而是蘋果和華為。

1月31日訊息，中國網際網路絡資訊中心（CNNIC）在京釋出第41次《中國網際網路絡發展狀況統計報告》（以下簡稱為《報告》）。截至2017年12月，中國網民規模達7.72億，普及率達到55.8%。

手機網民佔比達97.5%，行動網路促進“萬物互聯”

截至2017年12月，中國手機網民規模達7.53億，網民中使用手機上網人群的佔比由2007年的24.0%提升至97.5%；與此同時，使用電視上網的網民比例也提高3.2個百分點，達28.2%；臺式電腦、膝上型電腦、平板電腦的使用率均出現下降，手機不斷擠佔其他個人上網裝置的使用。以手機為中心的智慧裝置，成為“萬物互聯”的基礎，車聯網、智慧家電促進“住行”體驗升級，構築個性化、智慧化應用場景。移動網際網路服務場景不斷豐富、移動終端規模加速提升、移動資料量持續擴大，為移動網際網路產業創造更多價值挖掘空間。

聯想的戰略和業務，都失去了聯想，聯想的股價失去了聯想，也就成為了必然。

沒怎麼潛下心來研究技術，總想透過買買買來解決技術不足的短板，充當了it界垃圾清道夫的角色，終於把自己玩下去了。