專案組織結構型別
1. 職能式組織結構。 職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理,一旦專案開始執行,專案的各個組成部分就由各職能單位承擔,各單位負責完成其分管的專案內容。如果專案的性質既定,某一職能領域對專案的完成發揮著主導性的作用,職能領域的高階經理將負責專案的協調工作。
這種結構的優點:一是在人員的使用上有較大的靈活性,只要選擇了一個合適的職能部門作為專案的上級,該部門就能為專案提供它所需要的專業技術人員,而且技術專家可以同時被不同的專案所使用,並在工作完成後又可以回去做他原來的工作;第二
,在人員離開專案組甚至離開公司時,職能部門可作為保持專案連續性的基礎;第三,職能部門可以為本部門的專業人員提供一條正常的晉升途徑。
這種結構的缺點在於:
一是專案經常缺少重點,每個職能單位都有自己的核心常規業務,有時為了滿足自己的基本需要,對專案的責任就被忽視,尤其是專案給單位帶來的利益不同時;
二是這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;
三是專案參與者的動機不夠強,他們認為專案是一項額外的負擔,與他們的職業發展和提升無直接關係;
四是在這種組織結構中,有時會出現沒有一個人承擔專案的全部責任,往往是專案經理只負責專案的一部分,另外一些人則負責專案的其他部分,最終導致協調困難的局面。 2. 專案式組織結構。 專案式組織結構就是指建立獨立專案團隊,這些團隊的經營與母體組織的其他單位分離,有自己的技術人員與管理人員,企業分配給專案團隊一定的資源,然後授予專案經理執行專案的最大自由。
這種結構的優點在於:
一是這種專案團隊重點集中,專案經理對專案全權負責,專案團隊工作者的唯一任務就是完成專案,並只對專案經理負責,避免了多重領導;
二是專案團隊的決策是在專案內製定,反應時間比較短;
三是在這種專案團隊中,成員動力強、凝聚力高,參與者分享專案及小組的共同目標與個人責任比較明確。
這種組織結構的缺點在於:
一是當一個公司有多個專案時,每個專案有自己一套獨立的班子,這將導致不同專案的重複努力和規模經濟的喪失;
二是專案團隊自身是一個獨立的實體,容易產生一種被稱為“專案炎症”的疾病,即專案團隊與母體組織之間出現一條明顯的分界線,削弱專案團隊與母體組織之間的有效融合;
三是建立自我控制的專案團隊限制了用最好的技術來解決問題;四是對專案組成員來說,缺乏一種事業的連續性和保障,專案一旦結束,返回原來的職能部門可能會比較困難。
3. 矩陣式組織結構。 矩陣式組織結構是一種混合形式,它在常規的職能層級結構之上“載入”了一種水平的專案管理結構。根據專案與職能經理相對權力的不同
,實踐中存在不同種類的矩陣體系,分別有權力明顯傾向於職能經理的職能矩陣,權力明顯傾向於專案經理的專案矩陣和傳統矩陣安排的平衡矩陣。 這種組織結構的優點在於:一是和職能式組織結構一樣,資源可以在多個專案中共享,可大大減少專案式組織中人員冗餘的問題;二是專案是工作的焦點,具有一個正式指定的專案經理會使他對專案給予更強的關注,負責協調和整合不同單位的工作;三是當有多個專案同時進行時,公司可以平衡資源以保證各個專案都能完成其各自的進度、費用及質量要求;四是專案組成員對專案結束後的憂慮減少,他們一方面與專案有很強的聯絡,另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。
這種組織結構的缺點在於:一是矩陣結構加劇了職能經理和擁有關鍵技能與看法的專案經理之間的緊張局面;二是任何情況下的跨專案分享裝置、資源和人員都會導致衝突和對稀缺資源的競爭;三是在專案執行過程中,專案經理必須就各種問題與部門經理進行談判和協商,從而導致決策的制定被耽誤;四是矩陣管理與命令統一的管理原則相違背,專案組成員有兩個上司,即專案經理和部門經理,當他們的命令有分歧時,會令成員感到左右為難,無所適從。 矩陣的三種不同形式並不一定都具有上述優缺點:專案矩陣可能會提高專案的整合度,減少內部權力鬥爭。不好的是職能領域對其控制力較弱,容易出現“專案炎症”;職能矩陣能提供一個更好的系統來管理專案之間的衝突,問題在於職能控制的維持是以低效的專案整合為代價的;平衡矩陣能夠更好地實現技術與專案要求之間的平衡,但它的建立與管理是很微妙的,很可能會遇到與矩陣組織有關的很多問題。
專案組織結構型別
1. 職能式組織結構。 職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理,一旦專案開始執行,專案的各個組成部分就由各職能單位承擔,各單位負責完成其分管的專案內容。如果專案的性質既定,某一職能領域對專案的完成發揮著主導性的作用,職能領域的高階經理將負責專案的協調工作。
這種結構的優點:一是在人員的使用上有較大的靈活性,只要選擇了一個合適的職能部門作為專案的上級,該部門就能為專案提供它所需要的專業技術人員,而且技術專家可以同時被不同的專案所使用,並在工作完成後又可以回去做他原來的工作;第二
,在人員離開專案組甚至離開公司時,職能部門可作為保持專案連續性的基礎;第三,職能部門可以為本部門的專業人員提供一條正常的晉升途徑。
這種結構的缺點在於:
一是專案經常缺少重點,每個職能單位都有自己的核心常規業務,有時為了滿足自己的基本需要,對專案的責任就被忽視,尤其是專案給單位帶來的利益不同時;
二是這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;
三是專案參與者的動機不夠強,他們認為專案是一項額外的負擔,與他們的職業發展和提升無直接關係;
四是在這種組織結構中,有時會出現沒有一個人承擔專案的全部責任,往往是專案經理只負責專案的一部分,另外一些人則負責專案的其他部分,最終導致協調困難的局面。 2. 專案式組織結構。 專案式組織結構就是指建立獨立專案團隊,這些團隊的經營與母體組織的其他單位分離,有自己的技術人員與管理人員,企業分配給專案團隊一定的資源,然後授予專案經理執行專案的最大自由。
這種結構的優點在於:
一是這種專案團隊重點集中,專案經理對專案全權負責,專案團隊工作者的唯一任務就是完成專案,並只對專案經理負責,避免了多重領導;
二是專案團隊的決策是在專案內製定,反應時間比較短;
三是在這種專案團隊中,成員動力強、凝聚力高,參與者分享專案及小組的共同目標與個人責任比較明確。
這種組織結構的缺點在於:
一是當一個公司有多個專案時,每個專案有自己一套獨立的班子,這將導致不同專案的重複努力和規模經濟的喪失;
二是專案團隊自身是一個獨立的實體,容易產生一種被稱為“專案炎症”的疾病,即專案團隊與母體組織之間出現一條明顯的分界線,削弱專案團隊與母體組織之間的有效融合;
三是建立自我控制的專案團隊限制了用最好的技術來解決問題;四是對專案組成員來說,缺乏一種事業的連續性和保障,專案一旦結束,返回原來的職能部門可能會比較困難。
3. 矩陣式組織結構。 矩陣式組織結構是一種混合形式,它在常規的職能層級結構之上“載入”了一種水平的專案管理結構。根據專案與職能經理相對權力的不同
,實踐中存在不同種類的矩陣體系,分別有權力明顯傾向於職能經理的職能矩陣,權力明顯傾向於專案經理的專案矩陣和傳統矩陣安排的平衡矩陣。 這種組織結構的優點在於:一是和職能式組織結構一樣,資源可以在多個專案中共享,可大大減少專案式組織中人員冗餘的問題;二是專案是工作的焦點,具有一個正式指定的專案經理會使他對專案給予更強的關注,負責協調和整合不同單位的工作;三是當有多個專案同時進行時,公司可以平衡資源以保證各個專案都能完成其各自的進度、費用及質量要求;四是專案組成員對專案結束後的憂慮減少,他們一方面與專案有很強的聯絡,另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。
這種組織結構的缺點在於:一是矩陣結構加劇了職能經理和擁有關鍵技能與看法的專案經理之間的緊張局面;二是任何情況下的跨專案分享裝置、資源和人員都會導致衝突和對稀缺資源的競爭;三是在專案執行過程中,專案經理必須就各種問題與部門經理進行談判和協商,從而導致決策的制定被耽誤;四是矩陣管理與命令統一的管理原則相違背,專案組成員有兩個上司,即專案經理和部門經理,當他們的命令有分歧時,會令成員感到左右為難,無所適從。 矩陣的三種不同形式並不一定都具有上述優缺點:專案矩陣可能會提高專案的整合度,減少內部權力鬥爭。不好的是職能領域對其控制力較弱,容易出現“專案炎症”;職能矩陣能提供一個更好的系統來管理專案之間的衝突,問題在於職能控制的維持是以低效的專案整合為代價的;平衡矩陣能夠更好地實現技術與專案要求之間的平衡,但它的建立與管理是很微妙的,很可能會遇到與矩陣組織有關的很多問題。