Costco在選擇目標群體的時候，主要人群為為中產階級人群，這部分人群具有較強的消費能力和意願，擁有個人住宅和汽車，並不追求廉價商品，而是青睞高品質，他們向消費者收取一定的會員費，公司制定了一系列低價精品和優質服務政策，爆款商品價格接近零利潤，商品數量每類產品有1-3個品牌，優質的售後保障跟員工服務來提高使用者的滿意度。

Costco 過人之處主要還是其商業模式，不賺任何商品差價，類似中介為消費者選擇個各種低價商品從中收取服務費，即會員費，有資料Costco收取的會員費等於全年的營業額，會員也分：執行會員跟非執行會員兩種，或許這就是Costco過人之處吧。

盒馬、小米、嚴選現在學習的Costco，也是在跟國際接軌，Costco的銷售模式大家都知道，價格便宜，吸引客戶，最重要的走的路子是會員制，售後服務好了，那是很大一個群體，回頭客是很高的，所以不難想象，Costco體驗出來的這種模式是一條正確的路子，服務於大眾才是一個企業的根本。

知道好市多（Costco）這家公司還是源於關於巴菲特的一個笑話：

“有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望，結果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優點，而我說，先殺了我吧！”

巴菲特和芒格都是好市多的股東。

好市多有多牛？

作為一家傳統的零售型企業，迄今為止好市多在全球只開了700多家門店（其中85%以上的本店集中在北美地區，美國512家，加拿大97家），但它的年營業額做到了1161億美元，目前市值876億美元。

對比一下全球最大的零售型超市沃爾瑪，沃爾瑪在全球擁有8500家以上的門店。 年營業收入大概是4821億美元，目前市值2500億美元左右。

我們看到，好市多體量遠不及沃爾瑪大。但其單店的銷售額和坪效比比沃爾瑪高出很多。

——據資料統計：好市多的客單價是沃爾瑪的2倍以上，坪效比是沃爾瑪的2倍，庫存週轉率是沃爾瑪的1.5倍，運營費率只有沃爾瑪的一半。

——好市多已經成為全美最大的有機蔬菜和紅酒的銷售渠道。

——好市多作為一家超市居然還買車，而且一躍成為美國最大的汽車零售商。

要進好市多買東西先要交會員費

但這都不是他最牛的地方，這家公司讓盒馬鮮生，小米和網易嚴選都在學的企業，很可能是它的會員制——是的。在這家超市買東西是要交會員費的。收費還不便宜。在北美，辦一個好市多的非執行會員年費為55美元（相當於350人民幣）而一個執行會員的年費為110美元（相當於700人民幣）。

但不算便宜的會員費並沒有打消消費者的熱情，好市多在全球擁有8103萬付費會員。老會員續費率在北美地區達到了91%。也就是說近九成的人打算一直在他們家辦會員。

好市多的經營模式

1.我怎麼樣才能少賺一些

普通的超市，其收入來源來自所售商品零售價和進貨價之間的差價。說明白點就是“大宗採購，分散零售賺錢差價”。比如比方說在沃爾瑪裡一包賣到了9.9的瓜子。沃爾瑪透過他的全球渠道和大宗採購，從供應商那裡拿到的價格可能在6塊錢以下。 商品從供應商出貨到擺到沃爾瑪的貨架上，中間要產生運輸，倉儲，人工，店鋪租金等等的費用，然後再在打上利潤。就是這個商品的價格了。

而世界上左右的零售企業，包括沃爾瑪，家樂福又或是火遍東南亞的711，大到超市小到便利店。大家都在追求這個毛利潤的最大化。

但是好市多不這麼想，他整體在想的，“我怎麼能少賺一些。”今年毛利10%，明年能不能做到9.5%, 後年能不能做到9%。 能夠保證和運營成本持平的情況下，毛利率越低越好。在好市多里有上線 14%——即任何商品定價後的毛利率不能超過14%。

實際上好市多靠賣商品純利潤接近為零，在2015年公司公司的賣貨物的純利潤在10億美元左右，會員費在24億美元左右（會員費這塊大約以每年2億左右的水平在增長）在扣除了所得稅只有，淨利潤在20億左右，剛好和所收的會員費差不多。這就是說好市多在商品這塊真的沒有賺一分錢。

並且企業透過很多措施來最小化運營費用。

比如購買或者租用一些郊區高速路附近的廉價土地作為運營場所。賣場的佈局非常簡潔和合理。採用簡潔實用的裝修設計，陳列方式。精簡人員，賣場中不設定導購人員（事實上根本也用不到導購）。用高於行業平均水平的薪酬來刺激員工的熱情，高效工作，減少人員流失率。不做任何營銷宣傳，只靠口口相傳的人帶人方式。同時有30%貨物直接由廠家送至門店。減少中間流通環節，商品儘量不拆包再封裝等等。從而大大減少了運營成本。

這些節省下來的運營費用都反映到了商品的價格上。

2.我已經為您選了最優的幾種商品，不必糾結了

好市多的商品品類齊全，但每種品類的商品都不算多。對於大多數家庭經常性購買的日用品消耗品。每種商品它通常只會選擇一兩種相對優質的品牌售賣（選擇困難症患者的福音）。而且它並不會挑選最貴最好的商品，而是儘量選擇70-80分的優質低價的商品。 這點的感覺有點像國內的小米的做法。

這樣做的好處是大大提升了坪效比，減少了庫存壓力。從而極大的減低了運營費用率。

而對好市多的會員們來說，每週只要去一兩趟好市多超市。家裡八成所需都能解決了。而且你並不需要花很多時間用在挑選商品上。反正超市已經為你挑選了優質而低價的商品。

3.為您提供最優質的售後服務

採用了會員制的好市多還提供了無理由退換貨的服務，顧客買到了不滿意的商品，或者覺得價格不合理無需任何說明和理由。30天內無條件退貨（包括電視，電腦，相機，手機等多種商品可以自購買起90天內辦理退貨）不需要任何的退貨費用。

所以作為好市多的會員，你完全對一款產品臨時起意，閉著眼睛拿。完全不用擔心售後問題。

4.會員可以攜帶親朋好友一起來購物，結賬不受限制。

原來在會員費固定的模式下，好市多的利潤增長完全來自於會員人數的增長。所以由老會員帶來的非會員購物，實際上是擴大會員數量的很好方式。大多數人來到好市多體驗之後都會體會到這裡價效比高和購物便捷。而每次過來都有要麻煩老會員同行是不現實的。所以大多數人都會選擇加入這裡的會員。

另外一點值得注意的是，因為好市多的商品根本就不賺錢。而企業很在意如何去提高和供應商的議價能力。顯然，由會員帶來的非會員購物的行為也可以增加商品的流通，提高好市多的銷售量。從而讓公司獲得更好的議價能力。

5.買到就是賺到，買的越多賺的越多

好市多的會員，在消費之前議價繳納了一整年的會員費。對顧客來說也是購物成本之一。那麼既然好市多這裡的商品質優價廉，售後無憂。我又交過一筆會員費了。那麼不買白不買，買的越多就是賺到越多。因此好市多的會員的忠誠度是相當高的，會盡可能在這裡完成所有自己的消費專案。這也是好市多客單價是沃爾瑪兩倍的秘訣之一吧。

6.專注於同一型別使用者的所有生意

和沃爾瑪這樣的全品類超市，做所有人的生意不同。好市多服務物件主要是家庭年收入在8萬以上的中產階級消費者和中小型企業客戶，並致力於為他們提供優質低價的全品類商品。有了針對性客戶以後，好市多就可以根據這裡使用者的需求，偏好做進一步的分析和研究。並對自己的超市選址，商品品類的選擇上有了很好的把握。所以前面所說的在超市裡賣汽車的行為就不難理解了。

事實上，在好市多不單單可以滿足中產家庭的從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車，現在Costco還提供了藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅遊服務等等。好市多還把餐館開到了超市裡。

我認為在未來，好市多模式還有更多的可能。只要他們能保證自己的口碑不下降的情況下，業務擴充套件的邊際非常廣闊。

7.和資本市場良好的合作關係

上文所述，著名投資家巴菲特和芒格就是好市多的投資人。在資本市場中，像好市多這樣的有商業壁壘，使用者忠誠度和復購率如此高的上市公司。是非常受投資人的推崇的。其發展模式又很適合複製到其他市場。也難怪乎好市多作為一家傳統零售型企業，市盈率居然高達30倍左右。

可以說好市多的原始股東們單單在資本市場中就已經賺的盆滿缽滿。

好市多的模式非常適合複製到中國

雖然因為兩國的國情不同，照搬好市多的模式到中國很可能會水土不服。但不得不說，好市多模式在中國的發展空間更加巨大。

因為好市多走的是一種中介模式，靠收會員費盈利。會員的基數越大，盈利規模就越大。公司的體量也會越大。而中國擁有這世界上最大的人口基數。

據資料報告顯示，2018年中國的中產階級人數已經超過2億，到達了2.04億人。已經接近美國全國的人口總和。並且這個數量還在逐年增加。而中國目前還沒有一家類似好市多模式的企業出現。

這對於所有的零售企業和網際網路企業來說，都是一個巨大的機會。

從這個角度來看，盒馬鮮生，小米之家，網易嚴選只是眾多進軍這一領域商家的佼佼者而已。在未來，會有更多的零售端，供應鏈，生產商接入這個模式。

我認為在手機面前的每一位讀者都應該去了解下好市多模式，這其實也是“新零售”模式中很重要的一環。

其根本原因是，Costco做到了兩點:

1. 商品的質量槓槓的

2. 商品的價格低低的

做到這兩點，並已被大家認可，營業額上去了，雖然毛利低，但會員費已很可觀。

COSTCO，好市多，作為一家從不做商業宣傳、沒有公關團隊的超市，能在全球7個國家開設超過500家的分店，收入超1000億美元，成為全球第二大零售集團；在亞馬遜電商衝擊的大背景下，依然高速增長，股價10年漲5倍；成為有機菜市場，紅酒，汽車等多個品類全美最大的零售渠道……

用資料說話：

好市多單店銷售額為 1.66 億美元、坪效為 1.3 萬美元/平米，同期山姆店單店銷售額為 8964 萬美元，坪效為 7451 美元/平米，美國沃爾瑪超市單店銷售額為 4240 萬美元，坪效為 3124 美元/平米。

為什麼好市多能不靠推廣做到這樣的成績呢？它的知名度主要源於以下兩點：

1. 低廉的商品價格。好市多有一條很奇特的規定，就是任何商品定價後的毛利潤率最高不得超過14%。毛利超過14%需要董事長簽字。同一品質下，誰不是更愛低價呢。

2. 瘋狂的退貨政策。與普通的7天內退換貨政策不一樣，好市多不問原因、不限時間，只要你不滿意，隨時可以退換！好市多曾經被退過死掉的聖誕樹、穿過的內褲、凍了13年的魚、吃剩的牛排等。

暫且不說其他的“奇葩”規定了，光這兩點就可以在顧客中間產生病毒式地口碑傳播，但毛利率這麼低，退貨政策這麼瘋狂，它靠什麼盈利呢？

別說靠薄利多銷了，既然是薄利，那肯定無法支撐它走這麼遠。好市多主要靠的是賺會員費！去好市多購物也好、退貨也好，首先，你得擁有一張好市多的會員卡。截止2017財年，Costco會員費收入為會員費收入28.5億美元，貢獻了超過70%的營業利潤。

Costco還推出執行會員，鼓勵會員多買多得，每年再付60刀，年底就可以按購物量的2%返現，買的越多反的越多。這類服務黏住了更多中產裡的高收入家庭，“越常來Costco，你就省的越多”。會員制已經被國內很多網際網路公司模仿，譬如京東plus、蘇寧super等。

有人說，如果傳統零售商做的都是賺差價的中間商生意，那Costco則更像是“沒有中間商賺差價”的中介角色。

除了會員制，好市多還有幾個值得說道的地方，一是大盒包裝，無形之中提高了客單價；二是存售一體的倉儲式賣場結構，一類商品賣完即補貨，降低了倉儲成本；三是極低的SKU(庫存量），Costco庫存週期只有29.5天，（沃爾瑪的42天，塔吉特（Target）58天），加快了資金運轉效率，降低經營管理成本；四是嚴選機制，對商品質量嚴格把關，即使退貨政策瘋狂，退貨率也能控制在一定範圍內；五是優越的員工待遇，好市多員工的平均工資為每小時20.89美元，沃爾瑪為12.67美元，有了好的員工待遇才能有好的服務質量。

一家企業能做大，必然有出色之處，好市多創造的商業模式及其配套的經營管理制度，確實值得研究和學習。

小米創始人雷軍曾說，有三家企業的範例對他建立小米影響深遠。一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質；一家是海底撈，讓他懂得口碑是超預期；而第三家是Costco，讓他了解如何能夠將高質量的產品賣得便宜。

這個不僅俘獲了雷軍，還讓盒馬、嚴選紛紛借鑑的Costco是什麼？它是如何用了不到沃爾瑪 1/6 的店面規模，成為僅次於沃爾瑪的世界第二大零售商的呢？

網商君給你剖析剖析：

1、精選SKU（庫存量單位）帶來超高性價比

沃爾瑪的SKU數量超過幾十萬種，而Costco只精選3700個SKU，所有上架的商品必須經過層層稽核，每類產品只有1-3個品牌。

要知道Costco的客戶群體精準定位於美國中產階級的家庭和個人，這類客戶普遍有較高的消費能力和意願，最大的訴求是在有限的時間內一次性完成自己的購買需求，並獲得高品質、高性價比的商品。

而精選SKU既為消費者節省了時間，避免他們被種類繁多的商品搞得眼花繚亂，又為Costco自身帶來了出色的議價能力。單一SKU進貨量巨大，Costco就能要求供應商提供市場上最低定價。強大的議價能力使得Costco能夠以最低價格進貨，甚至能夠買斷部分商品，高性價比的商品維持了高會員滿意度，並有助於會員規模的壯大。

2、嚴控經營成本，極致低價

劃重點，Costco基本不租地，其88%的物業都是自家土地！它的商品也多為低價熱銷商品，這極大地降低了商品的庫存成本和土地租金費用。近五年來，Costco的存貨週轉天數一直保持在約30天，遠低於競爭對手沃爾瑪的約45天，高存貨週轉率奠定了商品低售價、運營低成本的重要基礎。

Costco還減少了門店裝修費用和僱員數量，並且從不在媒體上做廣告，透過會員口碑效應進行宣傳，以此減少人力成本和營銷費用。嚴格的費用控制有助於進一步壓縮商品價格，確保做到極致低價。

3、建立優質自有品牌，擴大毛利空間

除了精選外來品牌之外，Costco還擁有自有品牌“Kirkland”，此品牌創立於1995年，主要提供價格低廉並且品質良好的商品，商品品類範圍覆蓋了成衣、電池、生活用品、飲料、保健食品等，在消費者中擁有優秀口碑，目前已成為全美銷量第一的健康品牌，在Costco的營收中佔比超過20%，創造了更多毛利，增強了其盈利能力。自有品牌Kirkland的過硬品質和品牌效應為Costco帶來了大量會員，並提高了會員粘性，有助於會員制銷售模式的維持。

4、重中之重：“聰明”的會員制

Costco在門店增速6%時（2000年）推出會員體系，付費進會員體系，才能享受超低價。到2016年，其會員費收入佔主營業務收入2.2%，佔營業利潤72%，且目前的會員續費率極高，美國、加拿大超90%，其他地區88%，付費人數平均增速6.7%。

Costco的會員分為非執行會員和執行會員，在美國和加拿大，非執行會員的年費為60美元，執行會員的年費為120美元。相比於非執行會員，執行會員可以享受一年內購買金額2%的返現以及一些其他優惠。

更值得一提的是，Costco的附加服務齊全，為會員提供了一站式的購物體驗Costco許多分店提供輪胎維修、藥局、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋等附加服務，加油、車輛維修和處方藥價格也是市面上相對便宜的。並且，全球門店都支援無條件退換大部分商品（除電子產品的退換期限為3個月），這樣的退換貨政策能讓消費者在購買時免除後顧之憂，放開手腳，同時退換貨率也能成為篩選供應商的標準。

整理/ 徐奕寧

參考資料/ 廣發證券研究報告

Costco有一招很絕，就是會員卡和身份證具有同等效力，無論是登機還是出國，只要有會員卡，都不叫事兒。 僅僅是這一招，就很碉堡了。因此Costco約70%的營業利潤來自於會員年費收入，而且會員都有著非常高的品牌忠誠度，老會員的續費率高達91%！ Costco把會員的照片和姓名印在會員卡上，透過跟北美政府部門合作，拿到了允許乘客提供除了護照以外其他證件來證明自己身份的許可。所以Costco會員卡無論是加拿大邊境管理局還是美國海關，都可以當做身份證使用，這個功能，就連很多國家的護照都自愧不如好嗎！ 會員費作為Costco的主要收入來源，大幅降低了超市對於賺取產品差價的需求，和現在網際網路流行的“羊毛出在豬身上”的商業模式如出一轍。收取會員費保證了Costco的現金流可以源源不斷輸入，超市擴大規模後就能夠以更低成本採購，降低售價，由此形成了一個良性迴圈的閉環。 只要是Costco的會員，就可以享受超市的免費服務，例如：免費安裝輪胎、超便宜的加油服務以及免費停車。而且Costco承諾，顧客在繳納會費後，無論什麼時候，只要覺得對服務不滿意，想退掉會員服務，都能獲得全額的會員費返款。 也就是說，Costco的產品價效比越高，使用者體驗就越好，付費使用者就會不斷增加，這就是為什麼在網際網路衝擊下，Costco依然能保持持續增長的原因所在。 在Costco有一個雷打不動的招牌套餐：熱狗+汽水。這個套餐非常便宜，34年來一直是1.5美元，總共賣出去了幾十億份。 曾有高管在開會的時候提議CEO，說有一個很簡單的方法可以多增加7000萬美金的收入，只要把熱狗+汽水組合加價5分錢就夠了。沒想到CEO勃然大怒：滾去人事那裡結工資，老子在想怎麼讓這個套餐便宜5分錢你讓我漲價！ Costco的售價，真的會低到不盈利，而且寧願低到不盈利，也絕不加價。 依靠巨量的銷售能力，Costco經常會壓低進貨價格，如果一家供應商在別的地方定價比在Costco的還低，那麼它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。Costco裡不售賣可口可樂，就是因為議價沒能達成統一，為了彌補這一缺失，Costco寧願銷售更物美價廉的自營可樂，也不想破壞自己的制定的規則。 實際上，連小米的極致價效比就是在Costco這裡學到的！ 雷軍還在金山時去過一趟Costco，回來後他說了一句話，進了Costco，不用挑，不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰！商品做到極致，價格做到極低，再把服務做到超預期，這樣的零售商能不爆嗎？

作者米叔，這才是美國的創辦者，旅美學者，資深媒體人

無論是在中國還是在美國，傳統的零售商在電商的衝擊下節節敗退。例如，美國的老牌子，Macy’s, Sears和K-mart等都陷入了持續的關店潮。但是，Costco卻一派欣欣向榮，其股價也在不斷攀升中（可以對比一下Sears的）。



（Costco）



(Sears)

雖然最近的Costco離我家有一個半小時的路程，但是基本每兩週都會去一次。

我從一個消費者的角度講講為什麼Costco會有吸引力。

首先，價格。在Costco購買東西屬於大宗採購。例如，常用的13加侖的垃圾袋可以一次性購買200個。我愛用的Sensodyne的牙膏一次性可以購買四大支。衛生用紙一次性購買可以使用半年。大宗採購導致了單價的降低。考慮到這些東西總是要用的，因此長遠來講節省了開銷。

再舉個例子，很多女生喜愛的資深堂的神仙水，在Costco買兩大瓶只需要180美金，而在別的百貨商店或化妝品店購買同體積的神仙水，則需要300美金。



其次，質量。Costco出售的大部分產品，在沃爾瑪、Target等超市也都有售。例如，在洗衣液一塊，可以看到有汰漬。在保健品一塊，可以看到美國的常見品牌Nature Made。在巧克力，有Godiva，德芙和費列羅。因為這些品牌都很常見，不太會產生質量的問題（要不然別的店也淪陷了）。考慮到質量相差不大，而價格更為優惠，Costco的優勢就顯現出來了。

另外，Costco還有自己的品牌Kirkland。Kirkland的東西的質量與別的品牌差不多，但是價格要稍微便宜些（畢竟在自己的地盤賣），因此對消費者格外有吸引力。



Costco很好的幫助了“選擇障礙症”患者。隨著生產力的提高，很多消費者面對的問題，不在於買不到東西，而是東西太多，不知道該怎麼選。Costco的策略是，同類產品，只推出兩到三個常見品牌。這樣大大簡化了消費者的心理負擔，對購物是一種促進。

最後一個體會是，Costco常常有各種食物的試吃（如下圖），鼓勵顧客蹭吃蹭喝。這種做法其實並不大幅增加成本，但卻大大提高顧客的購物體驗，讓他們更加忠實於Costco。



巴菲特和雷軍都經常提起 Costco，伯克希爾·哈撒韋持有不少 Costco 的股權，而雷軍則是在小米的經營策略中學習了 Costco 的經營之道。

Costco 堅持“優質低價”，20年來綜合毛利率始終位於 10%-11% 之間，其盈利主要來自會員費收入。

Costco 實現“優質低價”的一個核心手段是精簡 SKU，Costco門店平均只有3800個活躍SKU，而美國同等規模的超市基本SKU在4.5萬到14萬個之間。3800個SKU中包括各種合作品牌和自制產品，在每個小的細分商品品類，Costco只提供1-2種SKU，這使得采購與倉儲都有強大的規模效應，以此保持高銷量和高庫存週轉率，和比競爭對手更低的毛利率。

每種SKU都經過管理層的親自挑選試用，新增SKU也需徵得管理層的同意。Costco還建立了一個專業的“買手”團隊，例如在選擇衛生紙時，Costco會去測試厚度、強度和柔軟度，將商品經理派往紙廠，在生產過程中檢查每一個可能會影響到紙質的因素。Costco還會採取買斷供應商的策略，所以很多商品在其他渠道上都看不到。

巴菲特和芒格兩個老頭，奇貪無比，一輩子都在想怎麼賺錢，賺了還想賺，死了還想賺，巴菲特說在他死了後一定要把他的錢買股票！

世上怎麼會有這麼噁心、貪婪的外華人的？真的是給外華人丟臉了！！

最簡單，寬大處理。我去過加拿大的Costco。最大的感受就是寬，非常的寬，購物感受非常好。沃爾瑪已經是昨日黃花。那裡同樣有沃爾瑪，相比之下，Costco的過道比沃爾瑪寬了一倍都不止。你問我，這有啥用？留那麼寬的過道不擺東西他們浪費空間那不傻的嗎？不，他們擺的，擺紙皮盒。大大小小的紙皮盒讓你拿。拿來幹嘛？裝更加多的東西。在加拿大沒有哪家超市的商品是不好的，區別就是你能夠買多少？能夠走的有多快？每個顧客，花兩小時，買了一個購物車。跟每個顧客，花了一小時，在購物車上壘了三個大紙箱。你有算過這個時間差，和購物量嗎？

沒有，大陸的這種型別的商業企業完全沒有模仿它，因為國情不同。

舉個例子，會員制的模式在大陸只會催生代購行為，把costco的會員制營收模式完全摧毀。

大陸的這種商超賺的是上游供貨商的錢和流水金融利息，也就是靠供應商賬期將貨品快速變現後的流水利息。這種做法有點類似銀行短期收儲，打短平快。

這種野路子風險較高，但是在大陸已成主流。這種高風險方式呢，你也別指望是大陸這幫土鱉想的出來。全是投資專案的外資風頭機構一手安排佈置的。誰叫你的金融管控千瘡百孔到處是洞呢？