第一，創業者要有格局和高度，要有做大事的心，才能讓團隊有希望或則覺得跟對了人，哪怕眼前沒錢，但有了前景和希望就不難帶好。

第二，要定好分配機制，簡單來講就是先定好如何分錢。

第三，做每一件事，要讓團隊每個人有清晰的目標，目的，標準和做法，不會讓團隊手足無措。

“人多力量大、柴多火焰高”，“上下同欲者勝”兩句話大家應該很熟悉，前者為民間諺語，後者為孫子名言，這一前一後兩句話正好簡明扼要地詮釋了團隊在組織中的能量與作用。的確，產品、營銷、資金、團隊不僅是支援商業組織運轉最基本的“四件套”，也是創業者實現創業目標最基本的“四支柱”。因而，創業者只有依靠“一個瘋子帶領一幫傻子”真做實幹才是將夢想變為現實的唯一出路。最終，帶團隊與管理團隊的能力與水平如何則直接決定著創業者的經營效果、業績結果、市場後果！

創業者要帶好團隊，表面上是管人、帶人的問題，實際上是挖人性，攏人心、管人行的問題。正本需要清源，只有知道來龍，才可能做到去脈，才能找到帶領、管理團隊的良方。

一、管理、帶好團隊的兩個前提。

1、挖人性，是管理、帶好團隊脈絡的根源。

管好團隊就是要管好人，要管好人就要管好人心，要管好人心就必須挖掘人性，這是任何團隊建設與管理的基本邏輯。可見，人性是人員管控的源頭密碼，只有弄清楚了這個邏輯，理順了這個脈絡，再去洞察、挖掘人性，才可能找到團隊管理的正確方向、方式、方法。

其一、挖人性是為了知人之道。關於人性的一些特點，中國自古就有“七情六慾”之說（七情：喜、怒、哀、懼、愛惡、欲，六慾：求生、求知、表現、表達、舒適、情慾），歐美也有諸如弗洛伊德的“本我、自我、超我”的三個精神層次和馬斯洛的“五個需求層次”之論，這些說與論不僅是對人性、人需等人之道的分析、歸納的總結，也是對人與人、人與物之間關係維繫與管理的指引。創業者要管理好團隊，前提是先知道人性所蘊含的諸如“需、貪、欲、利、麻、懶、善、情、喜、怒、痛、懼”等一些構成要素及特徵，只有對人性夠了解、對個道夠明白，能做到心中有數，並在此基礎上充分利用與運用這些特性正反兩面的規律，在創業過程中無論是對外市場競爭中還是對內團隊管理中，順勢而為、因勢利導就不是什麼高不可攀的事。

其二、知人之道是要順人性做事。正如春播是為了秋收一樣，知人之道是為了在創業、商業、經營企業中為我所用。團隊管理是一個涉及心理學、行為學、精神學、管理學、營銷學等多學科並舉的綜合性管理體系，也是一項只有起點沒有終點的複雜、繁雜的大工程。隨著時代的發展，就業群體主體的更替，對團隊構建與打造的要求與挑戰越來越高、越來越嚴，過去傳統的“我給錢，你幹活”的團隊管理思維與理念越來越開始失效。無論團隊管理的內外環境怎麼變化，員工群體如何年輕化、團隊結構怎樣個性化，縱然人需在變，可人性的固有的特徵沒變。創業者要管理好團隊就應該在企業不同的階段針對不同團隊的成員構成來順人性採取相應、對應的策略與技巧。

2、管人心，是管理、帶好團隊思路的源泉。

孟子說“得人心者，得天下”，大到一個國家、小到一個企業無數事例不在佐證著，此乃真理。團隊管理就是以管理團隊的“人心”根本，以此來啟用組織成員的內心與行為，以便透過他們在保持良好的心態、狀態下充分發揮智慧、釋放潛能來幫助組織實現各種目標。

其一、管人心，要管人之需。人之需就是人的各種不同層面、層次的需求、需要（諸如生存、生活、安全保障、成就精神等），這些需要也是人為之奮鬥、努力的核心動機、慾望與目標。在人們的這些動機、慾望與追求中蘊藏著巨大能量，需要進行正向開發、開採，慾望就是行動的最強的能量庫、驅動力。管人之需是管人心的前提與基礎，只有把人的需求啟用和有效的滿足了，才會將深藏在人身上的巨能釋放。創業者，要帶好團隊，就須把人之需的關係處理好。

其二、管人心，要活人之心。慾望與心態決定精神狀態與行動身態。帶領團隊、管理團隊前提是啟用人心，啟用人心也包含啟用慾望、滿足需求、暖好人心，最後達到籠絡人心。一旦籠絡到了人心，團隊定會煥發超強的精神狀態、保持亢奮的行動神態且能做到“統一指揮、統一行動”的上下同頻，實現“眾人動，則無不勝也”的結果！

其三、管人心，要激人之行。精神狀態與行動身態決定成效與成果。說一萬道一千，帶領管理團隊，挖人性、管人心，其根本目的還是為了管好團隊的行為與行動。一個創業專案的最終成效、成績如何？最終還是要回歸到人的執行與實施上來，這就是我們常說的團隊執行力與戰鬥力。

二、管理、帶好團隊的四個基礎。

把人圈起來畫地為牢，那屬於“囚”；把人聚起來並激發、發揮他們的潛力、能力那才叫“團”。帶好團隊、管好團隊，就是把一幫子人圈起來讓這些人不斷增才、長才、成才的同時為某一個目標努力奮鬥。

1、描繪“三路”。

其一、指明組織出路。大河無水，小河干，組織如果沒出路，團隊是不可能有出路的。給團隊成員“畫餅”，勾畫出組織的願景和使命，通俗地說，這個專案有什麼不一樣的意義，要做成什麼樣的不同與高度，大夥在實施行動中能獲得什麼樣的體驗與價值。組織的使命與願景中的“故事忽悠與能量激發”是一個合格創業者必須要具備的一種能力。任何組織中的個體不會長久地，傻傻地跟著一個沒有方向、沒有前途的企業與老闆一起前行，更別談前進了。

其二、保障團隊活路。人是鐵，飯是鋼，一餐不吃餓得慌，吃飯問題是人最基本的生存的問題。老闆或創業者（包括單位領導）不解決員工飯碗這一根本問題，沒人願意給你幹，也沒人願意跟著你幹。團隊連基本的吃飯與飯碗的問題都沒有解決好，沒有保障團隊人員的基本活路，想建成團隊、形成團隊那是“自愈自嗨、痴心妄想”。

其三、確立老闆道路。老闆名稱好聽、但角色難當。創業者要演好“老闆”雖說不簡單，但也要逐漸知曉和揣摩當老闆的一些門道（道路、套路），只有知己知彼方能自如演繹。創業的商業競爭行為要求老闆：不能“作惡”，但一定要“夠狠”，懂得尺寸拿捏、決判果斷，出手迅速；不能“作秀”，但一定要“硬抓”，懂得只有真幹、實幹才能出結果，老闆“盯”的急，團隊才幹的緊；不僅讓人“說好”，關鍵要讓人“敬佩”。

2、保障“四糧”。

“兵馬未動，糧草先行”，糧草不僅是行軍打仗的後勤保障，也是團隊在企業運轉與商場爭奪中的基本需求和基本保障。團隊離開了糧草一切都是空談、免談。帶好團隊就需要提供一些糧草。團隊的構建與打造離不開四“糧”即：工作糧、物質糧、精神糧、安全糧。只是這四糧有的分先後，有的需求重合，有的分程度、有的份側重、有的分時期等。

一糧，工作糧。什麼是工作糧？簡單說就是有一個可以工作的平臺，這個平臺上要求有崗可呆、有工可做、有責可擔、有權可用。員工進一個企業首先是要用自身無形的資源來換得企業的平臺,而此平臺就包括必須要提供適當的崗位、崗位所從事的工作、工作所必須承擔的責任及為做好工作所須具有相對應的權利與許可權。在企業工作糧中存在幾種值得企業及老闆引起特別重視的現象：一類是有工作沒崗位或者有崗位沒工作，這裡面存在把崗位與工作界定不明晰或者關聯度不大的問題；二類是有工作沒責任，這種現象往往是沒有考核或者考核不到位所致；三類是有責任沒許可權，此狀況往往表現為給了崗位、給了工作、給了責任，卻沒有給予授權，所產生的後果就是在工作中員工幹什麼都不順、不暢，事事要請示、件件要彙報；四類是崗位有了、工作也有了、責任也有了、許可權也有了，還是會出現混亂、混戰的局面，形成這一現象的主因則是度與激勵的問題。度要靠一定的標準和適當的技巧藝術來把控；激勵則必須依靠物質的、精神的東西來觸動與帶動。

二糧，物質糧。物質糧一般所指員工的相關收入，該收入可以包括：基本工資、業績提成獎勵、月度/季度/年終獎勵、各種崗位津貼補助、員工的各種形式的分紅等。一個員工之所以到某個企業去工作，首先是為了解決生存的問題也就是俗話說的養家餬口；其次是發展的問題，也就是幹好事業、好乾事業從而獲得更好的回報等。所以收入是所有員工關心、關注的核心問題。不管是當前工資性收入還是期權股權式等長遠性收入，只是不同的人、不同階段的人、不同能力的人對收入的多少、收入的形式等要求會不同。離開了物質糧的這一根本基礎談精神、話奉獻純粹就是扯淡。

三糧，精神糧。馬斯洛的需求理論告訴我們，人的需求是多層次、多維度的，只是在不同時期、不同的階段，所表現出的一些需求不同。比如當一個身處飢寒交加之時，食物和熱源就是其最需要的，一旦這個問題解決，溫飽有了，冷熱也解決了，自然就會有其它需求了，員工也不例外！那什麼是精神糧呢？具體到企業中的精神糧則是指員工能快樂的工作、通暢的工作、有良好團隊氛圍並在這些氛圍中去完成工作時或有工作結果後能得到合適的指正（出現問題不迴避但有技巧的指正、指導）、積極的鼓勵、成績的認可甚至職位及其自身能力的提升當然也涵括了對員工家庭及親人的人性化的關懷等。概況起來就是：能快樂、被認可、被認同、被鼓勵、被讚美、被關懷、被尊重等源自外界和其自己能體會到的一些感受與事實現象。一般在員工管理比較到位的公司除了崗位及工作自身必須承擔的責任義務外，在對員工的精神需求層面做的比較體系、系統、到位一些。其目的主要為了增加員工的歸屬、歸化感。

四糧，安全糧。儘管馬斯洛的五個需求理論在學術界存在一些爭議，但不可能否認，安全感的確是人類需求的維度之一，只不過在幾個需求維度的關係上，不可能像馬斯洛所說的那樣，一個需求滿足才會遞進到下一個需求罷了！應該說安全感始終伴隨著我們，只是在不同階段表現的面不樣、程度不一樣。員工的安全糧則表現為幾個方面：公司的承諾和福利是否健全、能否及時兌現？公司的崗位及工作有沒有危險，在有危險時有沒有基本保障？自己的工作崗位能否保持的住？公司的經營是否能持續能否讓自己的飯碗持久？在公司的時間久了有沒有發展、能不能得到提升？

3、提供“八助”。

古今中外，但凡執行不強、作戰能力弱的團隊都存在一些共性的問題：員工不知道幹什麼？員工不知道怎麼幹？員工乾的不愉快；員工乾的不通暢；員工幹好了也沒撈到什麼好的結果；員工幹不好也沒有換來什麼壞的後果。無論是雁陣型團隊、還狼性團隊或者獅子團隊，總之，能執行、會執行、執行好的高效團隊離不開“八助”支撐即助工作、助業績、助收入、助自信、助快樂、助認同、助提升、助成就。

一助，助工作。協助或者幫助員工更快、更好，更有成效的完成工作是企業實現目標的基本抓手！不管是職場小白鼠還是職場老手或公司新進員工及公司資深員工，公司都有責任來輔助、協助他們儘快融入角色、儘快擔起責任、儘量更好地發揮作用、儘可能發揮潛能。這個協助和輔助一定是以正輔助、正幫助為核心，適當運用反協助（這個“反”並不是給他們製造難題，而是從反激勵角度採取一些措施、方法來刺激他們的野心）。讓員工達成在公司的目標，最終實現組織的目標是企業的基本職能，因此，如何創造條件幫助員工不斷達成工作中的目標是企業發展的前提與基礎。

二助，助業績。不管什麼型別的員工，一旦當其發現自己在努力之後取得了成果尤其是超過自己預期的成果定會特別興奮與自豪，而這興奮與自豪則會像激素一樣進一步促進其更有興趣、更有信心地去迎接類似的新挑戰。這就和老闆們在歷經多重苦難後取得了某一突破那種心情是一樣樣。所以員工的主要職責是挑著擔子完成任務與目標！在這一目標實現過程中，企業就應積極地從目標制定與分解、指出實現目標的路徑、步驟與方式、修正執行過程已經或者可能面臨的問題，實現結果的關鍵考核，兌現員工取得結果後的規定與承諾等，以透過幫助員工改善和提升業績來保證、保障員工全力以赴地去執行。另外對待員工的工作或者任務執行尤其是關鍵作戰性任務時千萬別不問、不管、不考、不兌。只有員工的業績好了，公司的業績才可能整體向好。

三助，助收入。人是鐵、飯是鋼，一頓不吃餓的慌。無論什麼時代讓餓著肚子講奉獻，一時可以、時間久了，革命的本錢都沒了，奉獻也就成了空談。所以員工盯著碗裡的飯看著公司鍋裡的飯是再正常不過的現象與規律。正因如此，企業就務必要給員工在碗裡裝上口糧外還要保障持續供應的口糧。且因公司有的員工胃口大、有的員工胃口小、有的員工這會胃口小、慢慢胃口也變大了，所以企業只有想方設法地來保障並不斷增加員工收入（不管是基本收入還是績效收入，也不管是今年收入還是將來的年收入）才能將人留著、將才留住，這也是企業與員工形成良性互動、觸動、同出共進的基本點。員工付出了，公司會有收穫；公司有發展了再反哺員工。又想馬兒跑可又不給馬兒草，生活畢竟不是童話。過去一年鬧的沸沸揚揚的樂視一事再次告訴我們：企業沒發展、沒糧食，後果就是員工們作鳥獸散，什麼奉獻、什麼事業在飯碗麵前都不堪一擊。一句話給員工飯碗，併為員工準備口糧後，怎麼用好、發揮好他們的作用都是企業的事。

四助，助自信。每個人都有潛能，而潛能的激發往往離不開壓力與自信。所謂洋溢在臉上的自信，說的不僅是一種姿態也是一種狀態！只有當員工以自信的狀態和姿態投入到工作中來才會憑激情去感染別人、才能以良好的精神面貌去接近別人、更因有好的狀態和風貌而取得較好工作效率更能贏得別人的認可。所以說自信是員工創造結果與成果的最佳精神支撐之一也不為過。因此公司在團隊管理過程中，幫助員工建立、樹立自信是很關鍵的一環。特別是當員工面對未知、面對挫折、面對痛點時，能卓有成效地克服畏懼、提振士氣、主動出擊、及時鼓勵與表揚是公司義不容辭的責任及管理水平、技巧的直接體現。

五助，助快樂。在壓力山大的當今社會，讓員工在快樂中去迎接工作中的挑戰是有效管理的良方之一。一方面，員工只有在快樂的狀態下，工作效率與創造性潛能才能得到有效提升和激發；另一方面，員工也只有在快樂的工作氛圍中才呆的住、呆的久。從穩定、效率、效能三個維度而言，讓員工快樂，幫助員工疏導積鬱的情緒、減輕其非工作本身的思想包袱從而達到好的執行結果是公司員工管理機制與技巧有機結合的結果。讓員工快樂絕不是一句口號，而是大有文章可作，至於這文章怎麼寫，每個企業根據自己的資源狀態而定。

六助，助認同。當一個員工對社會不認同就可能會導致心裡變異甚至扭曲進而行為失常；當員工對自己不認同就可能導致心理自卑而影響能力的發揮、影響工作開展的效果；當員工對公司不認同，就可能導致無法與公司步調一致，上下不同心更不同頻，影響工作長效。所以幫員工正確認同社會、認同自我、認同公司等三層面的認同是公司的份內事也是承擔社會責任的具體體現之一。員工只有達到三個認同的有機統一，才能有正常的行為價值，這不僅是實現員工自身價值的基準點也是給公司創造價值的行動保障。

七助，助提升。員工的需求是多維度、動態化的：職場新人可能渴望自己能力盡快提高，工作一段時間能力提高後希望收入能提升，繼續工作一段時間收入提高後渴望職位得到提升，再繼續工作一段時間職位得以提升後又盼望社會地位再拉高。前面以一個職場新人到資深職業人靜態需求演變過程為例來說明：員工一生其實就是在職場價碼與價值的提升與進化的過程。很多員工離職跳槽、消極怠工很大一部分原因是其動態變化的需求沒有得到公司的覺察與反應所致。所以洞察不同階段、不同層次的員工需求變化，幫助員工在正確方向指引下獲得正常、正當的提升是把人力變為資源和智本的核心所在。

八助，助成就。儘管成就的範圍非常寬泛：可以物質的、精神的，也可以是當前的、今後的，還有小成績、大成果的，更有工作屬性的、社會屬性的，但這些都是企業在團隊管理中可以也是值得切入的點與面。只是企業應根據自身的階段、條件、資源、團隊的結構以及狀況等從點或系統或體系的去構建！員工在某平臺所獲得的成就感將會極大地增強其對平臺的自豪、安全、信任、感動、感激直至依賴。

4、解決“四裝”。

創業起步是艱難的，艱難的核心原因是組織太弱小、不健全，包括組織中的團隊也是如此。與成規模、成建制的企業組織中崗位細分、工作細化、人員細節等情形相比，創業時的團隊（包括很多螞蟻型小微企業）都是面臨人少、事多、力薄、心弱的狀況，因此，幫助團隊及成員與組織一起成長是創業者或團隊領導者必須重視的事情。

其一、“裝心”。幫團隊成員裝心即讓他們能決心幹事、用心想事、定心做事。螞蟻型企業一般平臺不夠大，所以對於人員及人才的吸引力不大、不強。所以我們往往不能也招不到高手、牛人的情況下，只能退而求次地去找所謂兩廂將就的人，但這樣的人則更需要組織來引導和開發尤其是心態、心思！否則就會出現混日子的境況，所以幫員工裝心成了第一要務。

其二、“裝腦”。幫助團隊成員裝腦即讓他們學著巧幹事、幹巧事，幹正事，正幹事。光有好的心態遠遠不夠，要知道螞蟻企業最核心的就是市場以及業務拓展，要開啟局面攻佔市場，就必須要要求團隊成員有一顆好使的腦子。這時企業就要想辦法去激發員工的思維活度，提升思維維度。所以幫員工裝腦成了第二要務。

其三、“裝手”。幫助團隊成員裝手即讓他們主動動手，敢於動手，好好動手，迅速動手。有心，有腦，接下來就是考慮員工的動手能力了。一般員工動手能力包括兩個層面，一是動手的能動性、主動性，這是實幹的前提也是去解決問題的基本前提；二是會動手、動好手，這是解決問題實效與結果的支撐。所以幫員工裝手則成了第三要務。

其四、“裝腳”。幫助團隊成員邁出步子，邁出大步，走出去、跑出去，會走能跑，奪走搶跑。能動手、動好手是好事，關鍵還要趕快動手、搶著動手！因為問題不等人、市場不等人，你慢一步就落伍好遠。沒辦法，市場就是戰場，戰場就是你敗我勝的較量！敵我相對，誰先開槍，誰就更有活下來的機會，所以讓員工迅速行動、高效執行則成了第四要務。

三、管理、帶好團隊的六個要素。

1、制定遊戲規則。

其一、沒有規矩不成方圓。儘管不是每個人一定是壞人，但每個人不一定都是自覺、自律的好人。放任自流，沒有規矩、規則的社會是一個混沌的社會，組織是一個渙散而沒有戰鬥力可言的組織。創業者要管理好團隊就必須建立起符合組織階段要求、能約束、框定團隊成員行為的基本管理股則與制度。這些制度包括口頭、文字、表格、程式、準則、約定等。

其二、在什麼山上唱什麼歌。企業有發展，制度有滯後。創業者在創業過程中離不開遊戲規則，但這些遊戲規則不是一層不變、死板的，它是隨著創業者所處階段、企業所處階段、團隊所處階段等不同維度階段而定的。在什麼山上唱什麼歌，其實是要求創業者在管理團隊過程中要把火候和分寸、階段拿捏準：不能因為太超前、細化而將人捆綁死，失去了能動性、伸縮性，導致管理成本過高，又不能因太滯後不適宜各種發展需要和需求變得死板、僵化。

其三、樹立標準態度、體現執行溫度。給團隊制定遊戲規則目的是為了讓團隊能較好的自行運作。遊戲規則是給團隊框定一個大致範圍、劃定一根紅線，這是體現企業的要求與標準，是向團隊成員表明一個嚴肅、原則態度問題；態度要表明不能含糊，但執行要靈活，不能死板硬套，對於那些脫離框定範圍太遠、跳出紅線的太遠（觸犯了原則）的人不能久留、久用，而對於那些只是在範圍、紅線邊上游離的人則要在給予警示、警醒的同時給予糾正、糾偏的機會，當然“事不過三”

2、做好引領與領導。

創業者不僅是商業專案的的操盤手，也是事與人的掌控者，是專案的領導者。作為創業領導者要管好事、管好人離不領導者角色的兩個支撐：一是，洞見事物本質，洞察商業規律，引領行動方向；二是，善於團隊，利導人勢、實現目標。

其一、指引方向。為了一個使命與目標而聚在一起能擰成一股繩，一起努力奮鬥的人群，這是團隊；為了某一即時性而沒有長久使命與願景而聚在一起，那是聚會。知道方向在哪，知道大致路怎麼走，知道力氣往何處使，這是團隊聚在一起的前提與意義。作為一個創業領導者要管理好團隊核心是先要給團隊引導方向、描繪願景、指明出路。只有讓團隊覺得著創業者、領導者幹有前途、有奔頭，就會形成一定的向心力與凝聚力。

其二、指出問題。玉不琢不成器，團隊構建與打造也是如此，一個具有戰鬥力的團隊都是在具體某一環境中不斷打磨後的結果。市場是動態的、人心是活動的、能力與執行是有距離的，認知與理解是有偏差的，這幾大維度會讓團隊在工作執行中出現很多問題。創業者、領導者作為一個指揮者就必須對團隊在執行過程中可能出現的問題進行提前預測、預判，在實施過程中出現的問題要及時指出、糾正。給團隊提供平臺，透過工作過程中幫助團隊面對問題、解決問題，讓團隊及成員成熟、成長是領導者義不容辭的義務與責任。預判問題、指出問題、面對問題、解決問題，這是不僅是創業者成長髮展的必然，也是管理團隊讓團隊發展成熟的必經之路。

其三、當好偶像。“嘲笑弱者、敬仰強者”這是人們的慣性思維與行為習慣。在這種思維定勢中，可見強者、成功者的“偶像與榜樣”作用與效果是多麼強大。不管什麼年代、什麼型別的團隊，創業者的“偶像”功效不能失，特別是在商業組織中，這種效力不是靠傳統的位置、權力獲得，而是靠領導的藝術與能力、行為、行動而取得。創業者要讓團隊一切行動聽指揮，指之能動，戰之能打，就必須注意“一碗水端平”的對事不對人、注意“好話公開說，批評的話當面說或者小範圍說”的藝術、注意“一個好漢三個幫”用人做事的狀態、注意“預計不利勿施於人”的待人心態等來積極提升修煉自己，力爭做好團隊“偶像”與榜樣，讓團隊打心底佩服。

3、抓牢啟用激勵人。

在組織中，管人是出發點，做事是落腳點，人活了、人行了，事才行了、事就成了。因此，啟用、激勵人是團隊管理的核心。

其一、激盪人心。“人心所向，無所不往”，管理團隊歸根結底是管理團隊的“人心”。要管理好、帶好團隊，就必須激盪好“人心”，讓團隊能自願、自覺、自律地跟著商業組織和創業領導者一起闖、一起拼。激盪人心關鍵靠“興奮點”與“痛點”兩點：金錢、願景、興趣、樂趣、挑戰、價值、成就等是“興奮點”的構成要素；對比、刺激、失敗等這是“痛點”的構成要素。創業者想管理好團隊，先激盪“人心”，激盪人心就必須抓住“興奮點”與“痛點”兩點來做文章，以正向興奮點為主，以逆向痛點為輔。

其二、激發能量。激盪人心目的是為了激發人的能量；激發團隊能量則是為了激發團隊的能力與潛力。管理團隊，就是利用商業平臺把團隊中的每一個成員的能力與潛力利用好、發揮好。一個人的潛力一般是靠解決具有一定壓力與挑戰的問題並取得勝利後激發，勝利與成績是激發人潛力的轉折點。創業者要管理好團隊，就必須以啟用團隊的能量為導向，積極支援、扶持團隊成員不斷超越自己，取得成績，讓團隊在這種不斷面對挑戰、不斷超越挑戰中形成良性的“自我運轉”。

其三、啟用行為。“人心齊、泰山移”，人與團隊的能量能不能激發，激發的程度如何，最終要落到“幹好自己的工作，齊心協力地與大家一起幹好工作”的這個“行為”落腳點上來。創業者管人的最終是為了透過團隊成員的行動力來達到讓創業專案開花結果的目的。要啟用團隊行為，創業者除了讓團隊收穫意料之中（已經約定的一些回報）之外，還要如同熱烈中的戀人一樣給對方製造出其不意的驚喜。領導與團隊，彼此製造驚喜就會產生化學反應，成就雙方，創業者或者領導人讓團隊保持良好的激情與熱情，以豐滿的精神面貌投入到工作去會收穫到高效的行動結果，團隊透過滿腔的熱情、高效的行動、具有戰鬥力的實施等會給老闆或領導者帶來驚喜、驚豔的必然結果。

4、善於交流溝通。

交流與溝通不僅是一門有藝術有技術的學問，也更是一種產生能力與作用的生產力。在整個商業生態體系中，溝通交流除了利益當道外，能否整合外部資源、內部勢力關鍵看溝通與交流過程中的藝術與技巧。其是把雙刃劍，用好了可以拉人籠絡人心、取得共識；用岔了可以傷心傷人，背信棄義。創業者想管理、帶領好團隊就要主動、積極地用好溝通、交流這把雙刃劍中好的一面。

其一、溝通也是生產力。戰國中後時期，蘇秦靠“三寸不爛之舌”所體現的溝通能力合縱抗秦而佩戴六國之相；三國早期，諸葛亮多次隻身赴會東吳，依靠話術舌戰群雄，說服孫權而多次聯合力克曹操之軍，為劉備日後的三足鼎立贏得了寶貴的生存與發展空間與時機。說溝通也是生產力毫不為過，從古至今，不管是在戰場，還是在商場，可以說依靠交流和溝通贏得勢力、時間、空間而謀得轉機與發展的例項不勝列舉。創業者管理團隊、帶領團隊同樣需要溝通這一手段讓團隊認識、理解、認同組織的願景、團隊的使命、個人的價值等關乎企業與個人發展的厲害性、關聯性、必要性，只有達成共識、上下同頻，目標一致，團隊才能具有凝聚力，領導者在管理起來才會更加如魚得水。

其二、交流化解隔閡。團隊最基本的一個數量是指人數起碼超過了兩人以上，人數越多，人與人之間、人與組織之間就越容易因利益、觀念、看法、表達、舉止等差異而產生衝突的機率與頻率越高。一旦衝突沒有及時被消除就很容易轉化為怨氣、怨恨形成隔閡，進而發生對立情緒影響工作程序與成效。及時、果斷、正確地化解人與人、人與組織之間的隔閡、膈應與衝突是領導者在管理團隊時一項至關重要的工作，不可小視、輕視。創業者要管理好團隊，就應該多透過交流這一方式與手段來掌握、瞭解團隊成員的心理動態、情緒波動，並分析原因，找到化解與預防對策。

其三、搭建雙向、多向交流與溝通機制。具有良好的溝通交流藝術與技巧、構建交流溝通的有效機制與平臺不僅是對團隊管理者自身素質的要求之一，也是對領導角色與管理崗位的職責要求之一。讓員工及團隊傾訴有途徑、主張有渠道、意見被重視、衝突有化解，個個都能心舒氣暢愉悅地幹活，就需要構建起團隊的雙向、多向的交流與溝通機制。

5、搞好團建文化。

管理團隊就必須進行團隊建設，團隊建設除了正常的管理規章、制度，崗位職責規定外，還要透過職能、技能、素質、交流等培訓和具有價值、意義、有樂趣、能促進、增進團隊磨合、瞭解、融合的團隊活動與企業文化等來注入活力，擴充團隊張力、提高團隊戰鬥力。團建文化也是企業文化的具體體現之一。

其一、團建是企業文化的體現。有人說企業文化就是老闆文化，也有人說企業文化就是牆上文化裝樣子，有點虛不太有用。前者所言不假，特別是民企的企業文化的確受創始老闆個人的影響成分很大，後者對於已經具有一定規模後的企業顯然就是一種誤解。企業一旦上了規模就必須依靠制度、流程、文化來驅動了。團建作為企業文化的一個分支是企業對團隊的一種價值、行為的主張與規範，認可與回報的承諾與提升。團建文化會透過文字表述、行為表現、活動表達。創業者要管理好團隊，就務必針對不同的階段採用內容形式、活動方式來謀劃團隊建設。

其二、團隊建設有四個核心功能。優秀的團隊不僅需要有“形”，也更要有“魂”，而團隊文化就是團隊的“魂”。團隊建設是透過學習、活動等形式來慢慢達成大家共同的、統一的、獨特的價值與共識這一團隊特有的“魂”。團隊建設本身就具有幾個特點的功能，這些功能也要求團建必須達到“形神一體”。

首先，融合同頻功能。團隊建設的首要工作是讓團隊與組織之間相互瞭解、便於認同；讓團隊成員之間相互磨合、儘量默契。只有團隊與組織之間，成員個體與團隊之間能心往一處想，勁往一處使，才能做到上下同頻，上下同欲，才能相互驅動，實現價值互贏。

其次，賦能提升功能。一隻手，五個手指，有長有短。團隊成員因為年齡、經歷、閱歷等不同會導致能力、觀點、思維會如五個手指一樣長短不一、參差不齊，這些都會影響到團隊的整體執行與作戰效果。團隊建設除了幫大家指明奮鬥方向，指導行動綱領外，一個關鍵的作用就是幫助團隊成員補短板，提升各自工作能力與執行能力。

再次，價值轉化功能。團隊不僅是組織實現價值的直接執行者，也是對外樹立組織形象與價值的一個展示視窗。無論是直接創造價值還是幫助展示與拉昇組織價值，團隊都具有價值轉化的功能。團隊建設就是要將成員的個體及整體價值朝著正確、積極的方向儘量最大化轉化。

最後，鑄魂造體功能。一個具有戰鬥力、執行力的團隊都是有其內在特徵的團隊，也是一個有魅力、有價值、有吸引力的團隊。就好比一個名人或者一個名牌產品，只要提到到就會想到幾個特有的標籤一樣，具有鮮明的特色。團隊建設最核心的作用就是讓團隊成為一個有血有肉、有靈魂有價值的整體，為組織目標奮鬥，踐行組織文化、體現組織價值。

6、提升知行協作。

“知行合一”不僅是王陽明學說的核心思想之一，也是對人與事兩者有機統一的高度概括與要求。知行合一是對個人的要求，也是對團隊群體的要求。團隊作戰力除了依託知行合一外，還要講究單兵突破與團隊協作的有機統一。知行合一與通力協作是鑄就團隊戰鬥力的兩大辯證主因，相互交織、互相影響，缺一不可。

其一、知行合一、戰無不勝。“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之果”。提高團隊執行力、行動力、決戰力先要讓團隊熟知所處行業的基本特徵、所處企業的現有狀況、所處崗位的基本特點與要求，只有把這三體一位的市場規律與動態認知、瞭解清楚才能更好地理解公司的意圖與策略、崗位的職責與使命的重要與意義，才能在組織統一部署的基礎上，找到各自工作開展與實施的有效方法與技巧。

其二、獨木不成林，孤雁難成行。孤軍作戰即使再神勇也難以以一敵眾。團隊管理的主要職責與使命就是將團隊中的每一成員搓成一股繩，形成合力。只有形成了團隊合力，才可能具有戰鬥力、攻擊力。只要團隊團結一條心，創業的事業就會石頭變成金。

四、管理、帶好團隊的十大核心策略。

1、搞好發展是管理團隊的金鑰匙。

企業的根本目的與目標只能依靠發展來解決，發展是驅動一切事物前進的基礎。在弱肉強食的商業叢林中，發展是問題的根源也是解決問題的金鑰匙。商業、企業中的團隊管理更是依靠組織的發展才能不斷解決團隊執行過程中出現的各種需求、需要、期望。發展不僅是創業者（也包括領導者、經營者）矢志不渝的創業追求與保障企業存續的根本，也是管理好、帶領好團隊的支柱。

其一、企業好，大家才好。一切商業組織離開了發展也就失去了運作的根基。企業沒發展，就沒有穩定的盈利，沒有穩固的資金鍊，離開了盈利和資金池，就無法滿足團隊日益增長的各種需求。所以，一個商業組織只有組織發展了，團隊才能獲得更好的發展和更多的回報。企業好，大家才好，這是團隊穩定而長存的基本邏輯關係。要帶好、管理好團隊，讓企業得到快速發展，讓團隊得到提升與回饋是解決問題的根本路徑。

其二、大家不好，企業會散。一個企業的團隊如果長久得不到好的提升、好的回報，沒有太多、太大的發展，這樣的團隊及時存在維繫也只是“形在而神散”、“身在曹營，心在漢”，沒有什麼團結力、戰鬥力，一捅就破，一鬨就散。企業不發展或者企業發展了的兩種情況下，如果團隊得不到發展，這個徒有其表的團隊組織遲早會散架。要帶好團隊，就要透過團隊讓企業發展，透過企業的發展讓團隊獲得各種價值、回報，大家不好，企業組織一定也好不到哪裡去。

其三、老闆不提高，員工沒提升。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一個團隊是否具有戰鬥力、執行力，除了依靠企業發展提供基本支撐與保障外，還得靠團隊領導者個人的素質與能力。“火車跑得快，全靠車頭帶”，團隊沒有提升、發展，前提是團隊領導者沒有提高的結果。如果一個團隊領導人沒有良好的視野、一定的格局，沒有良好的、與時俱進的識人、選人、用人、成人的思維、理念，沒有良好的領導與管理藝術與技巧，團隊的價值很難得到體現於提升。企業發展，老闆提高是帶好、管理好團隊的前提。

2、給崗、授權、交責、分錢。

團隊用來保障組織正常執行、高效運轉的，每個成員都在組織中都具有開源節流的屬性與價值。團隊及成員能否做到高效的行動與開源節流的結果核心取決於團隊領導者對“人力資源”的整合、調配、利用的思維、方式、方法、手段。所謂人盡其才、才盡其用，用之有度，度之有衡，衡之有賞，賞之分明。創業者要管理好、帶領好團隊首先要做好給團隊精準的定位，給團隊成員合適的位置，給崗位匹配的責任，給崗位相應的權力，給崗位對應的回報等涉及團隊當前及今後運轉的四個基本工作與謀劃。

其一、給合適的位置。

其二、給匹配的責任。

其三、給相應的權力。

其四、給對應的回報。

3、施恩與立威不能丟。

帶團隊對領導者最大的挑戰不是自己動手做事，而是透過領導與管理的藝術與策略、技能讓團隊更好地做事，更有成效地達成目標。過去談團隊一般會說“一手蘿蔔、一手大棒”，兩手都要有，兩手都要抓。時過境遷，隨著就業渠道的寬泛、就業機會的增多，如今再來談蘿蔔已經不具有吸引力，大棒也已經不太管用，必須要比蘿蔔更有價值、更有營養的肉食與飲料，比大棒更具有柔性化、趣味化、人性化的“魔術式”藝術與手段。變的是方式，不變的是原理，帶團隊，領導者施恩與權威這兩手都要抓、兩手都要硬。

其一、恩惠不能缺。

其二、權威不能少。帝王靠征服天下征服人心，佛聖靠征服人心征服天下。不管是先靠權威征服人群后去佔領人心，還是先佔領人心後在人群中形成權威，權威重要性不言而喻。在中國的人文環境下，沒有權威就沒有核心，沒有核心就很難統一行動指揮，權威是帶團隊、搞管理的關鍵要素之一。在如今開放、開明的時代，權威的樹立與取得也發生了很大的轉變，靠傳統崗位與角色所享有的權力強迫人的方式取得與樹立權威的方式與途徑越來越落伍、變窄，而是靠管理藝術與領導才能、智慧征服人心的方式則越來越被團隊樂於接受和認同。

4、樹願景要大氣、喊口號要豪氣，訂指標接地氣。

善謀者謀勢，不善謀者謀子；謀勢重於謀子，謀勢為上,謀子為下！創業及帶領團隊不僅要謀勢也要謀子，不僅要高處著眼也要低處著手。給團隊一個不同的願景，讓團隊奔著挑戰與希望跟著你走；給團隊幾個豪氣的口號，讓團隊精神抖擻迎接挑戰；給團隊一個個接地氣的任務與指標，讓團隊能吃到碗裡也能看到鍋裡的肉。

其一、狼行千里吃肉，鼠鑽萬洞覓糧。

其二、熬些雞湯，加些雞肉。

其二、摘桃子要跳一跳、動一動。帶團隊過程中有個核心技巧就是PK制度與獎勵制度中的任務制定與分配策略與技巧。太容易完成的任務，時間久了、經歷多了大家覺得沒挑戰，不夠刺激，對此不珍惜；對於根本就不可能完成的指標，天然就具有畏懼，望而卻步，因為自我設限所以就放棄了尋找解決的機會和方案；只有那些可預見、不能輕易得到，但經過努力就能實現的目標、任務才是最有價值、有意義的。就如路邊野生的桃樹上的桃子一樣，最下面的桃子長不大也長不熟，因為路人最先下手的是觸手可及的；桃樹樹中間部分的桃子可以成熟，因為不少人嫌費力不願跳；桃樹最高處的桃子是最大、最熟的，因為不僅要發揮聰明才智採用適當的策略、借用合適的工具，還要費上一些時間和精力才可能吃得到，而這成了大部分放棄的原因，也是大部分吃不到大且美味桃子的主因。讓最優秀的人吃到最大桃子，讓優秀的人吃到中等的桃子，讓一般人吃不到桃子是帶領及管理團隊過程中，團隊目標制定、個人任務分解的科學與藝術、技巧的原則與策略。

5、獎懲要分明，兌現須及時。

團隊管理過程不僅是一個傳、幫、帶的過程，也是一個將目標分解、任務分配、事件到人、過程到位的落實過程。在這一過程中，不能讓組織出現“大鍋飯”後果，人是組織的核心，要發揮人的核心能效，就要在用人、管人中揚長避短，充分發揮人的“我想幹、我要幹、我能幹、我先幹”的能動性、積極性，而極力避免各種“偷奸耍滑”的消極性。所以，創業者要管理好團隊，就必須讓團隊知道“幹好了有好處，幹不好有壞處”的獎懲分明的激勵機制。

其一、沒好處誰都不幹，有好處誰都愛沾。利他的事誰都不輕易做，利己的事誰都願意主動做，換句話說，沒好處誰都不幹，有好處誰都愛沾，儘管這話很直白、露骨，但這是人性現實的特徵之一。因為人具有這種現實、趨利性，所以就要利用這種特點來加以利用，帶領團隊就是讓團隊感覺、感受到跟著組織有好處，只有團隊好處實實在在到位了，團隊才會對組織與領頭羊跟的緊、貼的牢。想帶好團隊就要先給團隊設計好、建立起回報（回饋）機制與制度。

其二、幹好了有好處，幹不好有壞處。組織之所以是組織，就在於有一定的程式、規則、原則，這些原則、規則、程式是公開、公平的，技巧是針對的。獎懲分明就是帶團隊過程必須建立的一個規則，也是必須表明的一個管理的基本態度：團隊及成員工作幹好了有大好處，幹不好或者幹壞了有壞處。只有立場鮮明的激勵制度才能正向激勵主動、積極的員工，而淘汰那些不作為、亂作為的“老鼠屎式”及混日子的員工。

其三、結果兌現是個技術、藝術活，講時機、場景、場面。有制度，不執行，廢紙一張。好的制度更需好的、認真的執行。如果說制度代表了組織的態度，那執行就代表了組織的溫度，既然有溫度就要講究技術、藝術、時機、場景、場面等獎勵兌現的關鍵要素。獎懲結果兌現作為激勵制度的一部分也要講究藝術、技巧、時機、分寸，讓獲獎者光明正大、風光無限，讓受罰者流流汗、掉掉淚甚至丟飯碗，該出手時不含糊。

6、放手與抓緊兩者兼有。

信任與價值是所有員工最關注、最在意的兩個方面。老闆或領導信任度不夠，不願放手讓人乾和幹好了不予尊重，不願意付對應的回報不僅是造成員工主動跳槽、離職的兩大關鍵因素，也是造成團隊戰鬥力不強、關係不穩定的主要原因。要帶領好、管理好團隊，就必須基於一定的信任的基礎上靈活、巧妙地對人、對事、對權、對錢等做到恰到好處的“放手”與“抓緊”兩不誤、兩不缺，既不能讓團隊脫了韁，也不能管死了。

其一、鬆手而不甩手。人都有表現欲，也都有被證明、被承認的成就心理。工作就是一個證明團隊及成員的一個價格與價值的途徑與平臺，員工最怕在工作任務中，領導者亂指手畫腳和越俎代勞，既不放心又不放手。放手與放心是一個組織中，領導者（老闆）與團隊成員之間的核心矛盾與衝突之一。帶領團隊就要求領導人必須在對工作以及權力等資源配置上做好平衡，把握好度量，要大膽地鬆手讓團隊去幹，能為非原則性的小錯誤、小失敗埋單並承擔起領導的責任，但又要透過適合的程式與機制來對事、對人進行考核、監督、糾偏、保航。

其二、抓緊而不抓死。團隊管理的確令管理者頭疼，抓死了會陷入“牆角打拳，有勁使不出”困境；抓鬆了又會出現“脫韁的Mustang”自由隨意的局面。這兩種結果都是領導者所不願見到的狀況。要避免或改變這兩種結局就要兩方面結合：一方面，要對團隊的工作、時效、指標、結果等進行督導、督促、督察，用各自KPI關鍵指標與對應的獎懲機制來激勵與約束團隊行為，讓團隊對自己的行為負責，以機制與制度為槓桿代替人盯人的習慣與思維（特別面對團隊人數多、知識型員工居多的團隊）；另一方面，領導者要用兩眼盯好團隊的關鍵人和實施過程的關鍵環節，關鍵時刻要到一線去站臺（加油鼓勁）、視察（加快進展）、勘察（解決問題）、抽查（糾正跑偏）。

7、賽馬與PK機制必須要。

流水不腐，戶樞不蠹。沒有競爭與刺激的團隊就會像池塘裡的水一樣平靜、平淡、平庸，時間一長就會發臭；也就跟過去的門軸一樣，不經常開門關門的話，讓門與軸發生摩擦，軸就容易腐朽。管理好團隊就要設計好PK競爭機制，要引入合適的賽馬形式，讓團隊成員之間有競爭意識、態勢，透過系列的競爭形式與機制讓人才湧現，讓庸才淘汰，讓留下的人有緊迫感、有挑戰心。只有讓團隊成為活水，才會有戰鬥力，才不會耽誤組織，最佳化資源。

其一、不比試，沒有好壞，沒有高低區別。就如同一棵樹上的兩片葉子不比發現不了區別一樣，一個團隊內部成員之間沒有工作比試、比拼就難以分出兩者之間的高低，難以發現彼此之間的差異與區別。比試與PK是一個優秀團隊的核心基因之一，團隊內部的比拼不僅能讓組織發現個體所具有的特點，儘量做到日後的才盡其用，也能讓團隊每個人能認識到自己的優勢與不足，以後今後更好的提升。

其二、不比較，沒有刺激，沒有進步。“人活爭一口氣，佛爭一柱香”，是人就會不願輕易服輸，是人就會不輕易甘心落後，這種不服輸和不甘心後讓那些暫時落後但想努力的人具有很大潛能。帶領團隊就是要透過賽馬、賽跑的機制來深挖團隊成員內心的不甘心子，爭輸贏的心理，讓其釋放出積極的正能量。在這個比賽過程中，團隊成員如果能認識到、意識到自己的不足而積極改進並努力想辦法趕超的就是一匹具有潛力的馬，如果比拼過後沒有認識到自己的不足仍無動於衷者就是一匹不適合在本組織裡賽道上繼續待著的馬。

8、戴紅花、亮黃牌要鮮明。

人人都有表現欲，人人都想要面子，人人都愛被肯定。這不僅是可以拿來“說事”，更可以拿來“做事”，特別在團隊建設中，人的這些特點就是值得用來“做事”管團隊的利用點、發揮點。對於那些取得完成任務、取得成績、獲得成果的團隊及成員，及時佩戴大紅花（大紅花只是泛稱，實則是要公開獎勵），讓團隊有獲得肯定、風光、收穫；而對於那些工作消極怠慢、實施討價還價、執行有落差的團隊及成員，要及時亮出黃牌，予以批評與警告。

其二、有問題就要及時指出改正。

9、殺雞給猴看，不手軟。

其一、爛壞的“蘋果”要果斷扔。團隊越大，存在或出現“破壞式刺頭”的機率就越高，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是他們就像果箱裡的爛蘋果，一旦不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛。“爛蘋果”的可怕之處在於它那驚人的破壞力，很多現實表明：如果一個正直能幹的人進入一個混亂的團隊可能會被吞沒，而一個無德無才的人能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統及團隊往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被同化、毒化。警惕破壞者的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。因此，要管理好團隊就要防止、杜絕、及時清除團隊組織中的“亂蘋果”及“酒與汙水”定律中的“汙水分子”。

其二、破紅線的“鳥”要儘快打。任何團隊組織中有存在有才但喜歡不按組織規則套路出牌、行事的“厲害性人物”，這類人能幹、也能做事情，也能創造價值，但因個性使然，喜歡我行我素時常突破組織與團隊管理的邊界。組織及團隊領導者往往會因為這類人的功勞對其行為要求降維而網開一面，殊不知，這會進一步助長其氣焰和埋下團隊衝突的火種。團隊管理者在面對這種“業務厲害型又具有破壞性的成員”要根據團隊階段、原則突破程度（開發、開拓市場時的業務政策靈活運用與適當突破不屬於此範圍）、可能產生的影響等考量要素，該出手時一定要及時出手，及其打掉這類“破原則、破紅線的鳥兒”。

10、團隊好氛圍不能少，團體好活動不能缺。

“時勢造英雄”，此話表明英雄是特定環境與形勢下的產物，同時也說明“時勢”這一環境對人影響的重要性。環境不僅對“英雄”重要，對團隊建設與管理而言也至關重要。工作環境、團隊氛圍是團隊能否形成合力、穩定的維度之一，好的環境、好的氛圍更有利於團隊的戰鬥力與穩固性。團隊氛圍不僅是指硬體實施、裝置，更指團隊的之間的關係、協作、願景、目標、心情、心態、狀態等軟體營造。創業者要管理好團隊，就要硬體改善、活動舉行來創造團隊良好的環境與氛圍。

其一、團隊氛圍帶動影響個人。

其二、團體活動增強團隊氛圍。

團隊管理是一門學問，也是一門藝術。創業者要管理好團隊，就必須研究好管理中的一些學問、謀略，掌握好管理中的一些藝術、技巧，並針對自身不同階段採取一些適用、有用的方案、方法與手段。

1.《帶團隊一定要會心理學：99%的管理失敗源於不懂員工心理》一本企業管理心理學類書籍，教你讀懂團隊建設培訓管理中員工心理活動，讀懂員工心理一本通，企業管理人員案頭圖書；

2.《帶團隊一定要會玩遊戲：如何用遊戲化思維管好新生代員工》一本漫畫圖解企業管理類書籍，手把手教你快速掌握團隊管理技能，遊戲化思維管理團隊一本通，激發員工高效工作動力 培養自動自發的員工；

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【跟唐僧學做領導，帶出高效團隊】

微軟有一道面試題：唐僧師徒四人抵達西天取到真經之後，如來佛祖要發一筆獎金，但是這筆獎金只能發給一個人，發給誰最合適呢？

最佳的答案是發給唐僧。如果只是因為唐僧是師傅就應該發給他，這個解釋還不完整。確切地說，應該發給唐僧，再由唐僧按照績效來給三徒弟分獎金。孫悟空妖怪打得多，績效水平高，要多發一點獎金，豬八戒經常偷懶，績效水平低，要少發一點。只要按績效來，大家都心服口服。

在職場，作為一個團隊的領導，就應該知人善任。孫悟空屬於權力型的員工，就應該給他一點小小的權力，讓他來替師傅管住像豬八戒一樣的人。豬八戒屬於快樂型的員工，只要過得快樂他就會死心塌地地忠於領導。這種員工比較好面子，領導不能當著眾人的面批評他，而應該借孫悟空來管教他，自己居中做個和事佬，這樣豬八戒就覺得領導待他不薄，於是更加幹勁十足，忠心耿耿。沙僧屬於和諧型員工，比較注重他人的感受，處事低調，但是這種員工的工作動力不足，沒有幹勁。想要激發他的幹勁，就要把他“綁架”到一種關係中，比如告訴他，你的努力程度將影響整個團隊的成績，他就會為了不拖團隊的後腿而努力工作。