目前招聘渠道主要有前程無憂、智聯招聘、boss直聘、獵聘網每個渠道的優缺點不一樣。智聯和前程無憂差不多，他們是傳統招聘中算正規的，但價格前程無憂有些高。近幾年新起的boss價效比比較高，可以直接聊天，可以選擇。獵聘網偏高階人才，58同城和趕集都非常的一般。看你們公司招聘什麼樣的人，對應渠道是不一樣的！

己方：

1.行業性質

2.企業階段

3.業務目標

4.關鍵崗位

對方：

1.品牌口碑

2.專長領域

3.專業水平

4.價效比例

祝工作愉快！

招聘渠道釋義： 招聘渠道是組織招聘行為的輔助之一，包括 現場招聘、 網路招聘、 校園招聘等。現場招聘是一種 企業和人才透過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成招聘 面試的一種方式，一般包括 招聘會及 人才市場兩種方式；網路招聘一般包括企業在網上釋出 招聘資訊甚至進行簡歷篩選、 筆試、面試；校園招聘是許多企業採用的一種招聘渠道，企業到學校張貼 海報，進行 宣講會，吸引即將畢業的學生前來應聘，對於部分優秀的學生，可以由學校推薦，對於一些較為特殊的職位也可透過學校 委託培養後，企業直接錄用。

招聘渠道特徵：

招聘渠道是組織招聘行為的輔助之一。一個好的招聘渠道應該具備以下特徵：

一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘的要求。

二、招聘渠道的經濟性。指在招聘到合適人員情況下所花費的成本最小。

三、招聘渠道的可行性。指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。常見渠道

現場招聘

現場招聘是一種企業和人才透過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成招聘面試的一種方式。現場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。

招聘會一般由各種政府及人才介紹機構發起和組織，較為正規，同時，大部分招聘會具有特定的主題，比如“應屆畢業生專場”、“研究生學歷人才專場”或“IT類人才專場”等，透過這種畢業時間，學歷層次，知識結構等的區分，企業可以很方便的選擇適合的專場設定招聘攤位進行招聘。對於這種招聘會，組織機構一般會先對入會應聘者進行資格的稽核，這種初步篩選，節省了企業大量的時間，方便企業對應聘者進行更加深入的考核。但是目標人群的細分方便了企業的同時，也帶來一定的侷限性，如果企業需要同時招聘幾種人才，那麼就要參加幾場不同的招聘會，這在另一方面也提高了企業的招聘成本。

人才市場與招聘會相似，但是招聘會一般為短期集中式，且舉辦地點一般為臨時選定的體育館或者大型的廣場，而人才市場則是長期分散式，同時地點也相對固定。因此對於一些需要進行長期招聘的職位，企業可以選擇人才市場這種招聘渠道。

現場招聘的方式不僅可以節省企業初次篩選簡歷的時間成本，同時簡歷的有效性也較高，而且相比其他方式，它所需的費用較少。但是現場招聘也存在一定的侷限，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者。其次這種方式也會受到組織單位的宣傳力度以及組織形式的影響。

網路招聘

網路招聘一般包括企業在網上釋出招聘資訊甚至進行簡歷篩選、筆試、面試。企業通常可以透過兩種方式進行網路招聘，一是在企業自身網站上釋出招聘資訊，搭建招聘系統，二是與專業招聘網站合作，如中華英才網，前程無憂，智聯招聘等，透過這些網站釋出招聘資訊，利用專業網站已有的系統進行招聘活動。

網路招聘沒有地域限制，受眾人數大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內獲取大量應聘者資訊，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假資訊和無用資訊，因此網路招聘對簡歷篩選的要求比較高。

校園招聘

校園招聘是許多企業採用的一種招聘渠道，企業到學校張貼海報，進行宣講會，吸引即將畢業的學生前來應聘，對於部分優秀的學生，可以由學校推薦，對於一些較為特殊的職位也可透過學校委託培養後，企業直接錄用。

透過校園招聘的學生可塑性較強，幹勁充足。但是這些學生沒有實際工作經驗，需要進行一定的培訓才能真正開始工作，且不少學生由於剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。

傳統媒體廣告

在報紙雜誌、電視和電臺等載體上刊登、播放招聘資訊受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多的應聘資料，同時也對企業起了一定的宣傳作用。透過這一渠道應聘的人員分佈廣泛，但高階人才很少採用這種求職方式，所以招聘公司中基層和技術職位的員工時比較適用。同時該渠道的效果同樣會受到廣告載體的影響力、覆蓋面、時效性的影響。

人才介紹機構

這種機構一方面為企業尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的僱主。一般包括針對中低端人才的職業介紹機構以及針對高階人才的獵頭公司。企業透過這種方式招聘是最為便捷的，因為企業只需把招聘需求提交給人才介紹機構，人才介紹機構就會根據自身掌握的資源和資訊尋找和考核人才，並將合適的人員推薦給企業。但是這種方式所需的費用也相對較高，獵頭公司一般會收取人才年薪的20%-30%作為獵頭費用。

內部招聘

內部招聘是指公司將職位空缺向員工公佈並鼓勵員工競爭上崗，如中國移動就採用這種招聘方式。對於大型企業來說，進行內部招聘有助於增強員工的流動性，同時由於員工可以透過競聘得到晉升或者換崗，因此這也是一種有效的激勵手段，可以提高員工的滿意度，留住人才。內部招聘的人才一般對公司和業務已經比較瞭解，因此可以較快進入新角色，不需要公司大量的培訓成本。但是這種方式也有一定的缺點，如果企業過多的使用內部招聘，企業將缺乏新觀點新視角的加入，員工存在一定的思維慣性，缺少活力。詳細來說，內部招聘渠道包括職位公告、職位技術檔案、員工推薦3種。以員工推薦為例，中國許多企業都採取老員工推薦的方法來招聘新員工，針對性、可靠性比較高。但要注意某一地區員工推薦過多的話，很可能會產生一些小利益團體。為了鼓勵員工推薦，企業可以出臺一些獎勵措施。例如，2010年初，由於金融危機之後的企業訂單激增，外來務工人員不足，深圳富士康推出了員工推薦老鄉有獎勵的方法，包括報銷到深圳的路費及獎金200元。

員工推薦

企業可以透過員工推薦其親戚朋友來應聘公司的職位，這種招聘方式最大的優點是企業和應聘者雙方掌握的資訊較為對稱。介紹人會將應聘者真實的情況向企業介紹，節省了企業對應聘者進行真實性的考察，同時應聘者也可以透過介紹人瞭解企業各方面的內部情況，從而做出理性選擇。已經有許多企業採用這種招聘方式，如高露潔公司就鼓勵員工推薦並設定了些激勵手段，如果應聘者被錄取，介紹人將會得到一定的獎金。但採用該渠道時也應注意一些的負面影響：一些公司內部員工或中高層領導為了栽培個人在公司的勢力，在公司重要崗位安排自己的親信，形成小團體，這會影響的公司正常的組織架構和運作。

人事外包

所謂外包(outsourcing)，英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。在一個企業裡，要健全人力資源部門就要設定配套的各種專業人力資源人員，如“薪資管理專員”、“招聘專員”、“ 培訓專員”等等。代價相對來說是相當龐大的。但是，在國內很多企業都沒有這樣的配備，尤其是一部分中小型企業，從價效比例值的角度來講，他們沒有必要在這樣規模的企業中設定這樣多的人員，於是就把這一塊管理外包給人事機構，而專業的人力資源機構相對來說比自身企業做的更加完備，企業藉助了更多專業的東西來完善自身人力資源不足的現象，從而節約自己的資源創造了最大的價值。

人事代理的好處，規避風險，減少糾紛，降低營運成本，節省人事專員的時間，提高工作效率。特別是針對新勞動法後，外包規避風險更值得提倡。

除此之外，人事外包還客觀地反映勞動力市場的普遍薪酬行情，為企業進行薪酬管理提供科學的依據，為企業吸引、留住和激勵人才打下堅實的基礎。根據企業的實際需求，提供專業人事服務，使企業不但可以及時引進先進的人事管理方式，規避政策風險，提高員工滿意度，還可以節省大量事務性工作的人力、資金和時間。

渠道效果

從勞動市場資訊學方面來看，處於勞動市場中的企業和應聘者都是盲目的，因此雙方實現良好的匹配非常困難，同時企業釋出的招聘資訊也是一種時效性很短的資訊。基於以上的假設，當某個應聘者獲得一個招聘資訊時，如果與自己的條件不符合，他會放棄這則資訊。如果招聘資訊是由一個資訊中介機構進行蒐集和再發布，則對某個應聘者無用的資訊可能對其他人是有用的，所以這些招聘資訊可以透過這個資訊中介進行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及臺灣學者李誠和簡士評（2001）等均認為採用正式的招聘渠道是更為有效的招聘方式。

也有一些學者透過實證研究得到了相反的評價。早期的研究主要是採用應聘者的工作年限來評價招聘渠道的效果（Decker & Cornelius,1979），研究結果表明員工推薦表現最好，應聘者最為忠誠，而報紙和職業中介則是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard & Ashworth,1986）透過比較員工離職率同樣發現員工推薦是最好的招聘渠道。

Breaugh（1981）做了更加全面的比較，他採用了員工績效，缺勤天數和工作態度（工作滿意度、工作投入和上級滿意度）等變數來衡量招聘渠道的效果，並得到這樣的結論：學校就業指導中心和報紙比起雜誌和自薦者要更差一些。

另外一名學者Moser（2005）認為，招聘渠道的效果能用各種僱傭後表現的變數來進行測量。對於這些僱傭後表現的變數，一般可以分為近期表現和遠期表現兩種，一些在員工入職後很快可以測量出的如工作滿意度，則為近期表現，而如員工流失率，員工工作年限長度等，需要較長時間甚至是員工離職後才能測出的變數則是遠期表現。1992年Wanous對員工的遠期表現進行測量，得到的結果是，內部招聘渠道的員工流失率要略微低於外部招聘渠道。對此的解釋是，內部推薦時，推薦者與被推薦者之間的關係是一種約束和激勵被推薦者的因素並在被推薦者的工作中發揮著重要的作用。

選擇步驟

1、分析單位的招聘要求。

2、分析潛在應聘人員的特點。

4、選擇適合的招聘方法。按照招聘計劃中崗位需求數量和資格要求，根據對成本收益的計算來選擇一種效果最好的招聘方法，是釋出廣告還是上門招聘，藉助中介等。

企業選擇

透過以上的討論我們可以發現，基於不同的樣本以及理論推理得到的招聘渠道的效果是不一樣的。因此，企業不應該盲目的依賴某種招聘渠道，而應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的型別、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。

比如對於處於成長期的企業，人才需求量很大，對於公司高階管理人員，應該採用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，當工作變換時，對處於高速發展中的企業不會造成較大影響，同時這種晉升的機會也可以激勵人才，留住人才。對於中低層次的人才，應該考慮採用見效快的招聘渠道，比如現場招聘以及時效較長的網路招聘。

總之，沒有一成不變的最優招聘渠道，對於一個企業來說，只有最適合當前企業情況以及招聘需求的渠道才是最好的。

一是知名度和美譽度都很高的招聘渠道，卻滿足不了你的招聘需求；

二是經常會被一些招聘渠道作為潛在客戶而騷擾你，實際這些渠道都不是你所需要的。

智聯招聘、前程無憂、獵聘網、趕集網、58同城以及一些本地的網站，對於負責過招聘的人來說，是再熟悉不過的了。

1. 請教同行使用者。

同行業的HR，對每個渠道的效果反饋最直接最省力，但其判斷結果缺乏一定的代表性，需結合其他指標綜合判斷；

2. 以目標客戶（潛在求職者）求職渠道為依據。

以企業使用者的名義登入擬選的招聘渠道，在後臺搜尋所招聘崗位的潛在求職者，分析每天更新簡歷的求職者數量，也可以檢視部分難招崗位的人選簡歷質量。

幾個渠道之間後臺簡歷數量、質量的資料進行對比，也可作為判斷渠道效果的參考資料。

招聘渠道猶如通水管道，流水猶如目標客戶或潛在求職者。

雖然管道的佈局決定了流水的方向，但要想水質好，必須將管道接在合適的、乾淨的水源頭。

乾淨的水源在哪裡，你的管道就應接在哪裡，招聘渠道的選擇亦是如此。

3. 分析擬選渠道的同行客戶量。

以求職者身份登入擬選的招聘渠道，搜尋同行業和同崗位的企業招聘資訊，分析其數量、招聘崗位名稱、薪資大致情況。

這一條資訊的分析，也在一定意義上驗證或補充第1條的判斷。你用，我用，大家用才是真的好。

有人說，選擇一個招聘渠道還需要費那麼大勁，不是自找麻煩嗎？

事實是，有些招聘渠道在這個行業或城市效果非常好，但在別的地方就是沒什麼效果；

事實是，不同的崗位在不同的招聘渠道會有不同的效果；

事實是，同一崗位在同一招聘渠道的效果因求職者年齡和各種求職資訊瀏覽工具的現代化而隨著時間有所不同。

比如趕集網和58同城在烏魯木齊招聘零售行業的銷售人員招聘效果非常好，但並不適合於金融行業的銷售人員。

4. 後期使用過程中的招聘渠道效果評估，是作為調整招聘渠道，提高招聘效果的關鍵環節。

招聘總結中不可缺少招聘渠道效果評估這一個模組，如何評估招聘渠道效果，關鍵在於資訊資料的收集與分析，主要有以下方法：

（1）嚮應聘者要資料。

標準面試環節裡都有一個寒暄緩和氣氛的安排，除了天氣、路況之外，我們也可以問問求職者獲取招聘資訊的渠道資訊（主要針對基層銷售崗位主動上門的求職者）。

（2）向招聘渠道要資料。

在既定的招聘渠道，尤其是網路招聘，求職者要麼是主動投遞，要麼是HR主動搜尋。

根據實際需要，可將簡歷型別按崗位型別分為主動投遞和主動搜尋兩類，對簡歷總量、有效簡歷數等指標進行統計並予以分析；

招聘渠道可根據公司使用情況，可分為獵頭推薦、網路招聘（可按具體招聘渠道名稱分別統計）、報紙、人才市場、內部推薦等大致分類。

經過基礎資料的統計分析，既可判斷各崗位的招聘最佳渠道並發現其變化，又可以對比同類型渠道的效果，對後期最佳化招聘渠道提供一定的依據。

正因為有前期做招聘工作時的基礎資料和經驗，心裡對現服務單位的招聘渠道選擇有較充分的理由和依據。

任何崗位在企業存在的價值在於解決問題，而不是將問題拋給領導。

解決問題時，你不能向領導口頭表達你的想法或選擇，需要至少兩個解決方案，並且要附上你的選擇及其理由。

總之，在一定意義上也能影響招聘到崗率的完成情況。雖然，招聘到崗率的影響因素不止是招聘渠道選擇。

知其然，才能夠知其所以然。HR的工作一樣如此，大量的照搬具體的方法論無助於自己能力的提升，更無法真正解決面對的問題。

題主的這個題目涉及到兩個重要的概念，一個是“渠道”，另一個則是“選擇判斷”。對於人力資源來說，其本身的工作是“人力資源”的運營，而非簡單招人或者管人，所謂的“招聘”工作則是基於公司人力資源配置現狀進行的資源供給目標確定、渠道搭建和市場操作的行為。

所以，要想解決招聘渠道的問題，必須注意兩個方面：

1.瞭解人力運營中人力資源供給渠道的本質及其操作特性

2.根據人力供給渠道的特性來決定選擇與判斷的著眼點和相關尺度。

在全渠道運營的時代，招聘渠道的選擇也應該是全渠道的。為了便於接下來我對於概念的解讀，必須首先歸納一下現在HR在招聘渠道選擇中的幾個誤區。根據我個人在具體工作中的瞭解，相當數量的HR對於招聘工作是“套路化”、“機械式”的特徵，這樣的操作不能說沒有作用，但只能滿足通常狀況下一般的用人需求，在人才梯隊、臨時用人、大批次特殊用人等情況下，就未必有用。

1.誤區一：抄襲

所謂的抄襲，就是無視所在單位的實際情況而片面照搬他人的方法或者觀點的行為。

一些HR，包括做了多年人力資源工作的HR，滿腦子都是各種他人的理論、觀點或者方法。這些東西僵化地存在於其腦海之中，並沒有結合實際進行消化和整理。這種“搬運工”式的渠道選擇使得招聘工作呆板且低效。

A.照搬“理論”。

“理論”抄襲來自於兩個渠道，一個是網路搜尋，照搬他人提出的一攬子“渠道建設方案”；另一個則是“前輩教導”，單調地搬運自己人脈圈子中一些同行的經驗。

這種搬運有一定作用，起碼比沒有強一些，但是大多情況下都會遇到困惑。比如，不少渠道根本搭建不起來，再比如渠道的效果根本滿足不了公司的需求，等等。

B.照搬方法

照搬方法，是指一些HR招聘人員，不動腦筋或者不願動腦筋，在渠道選擇上“聽風時風、聽雨詩雨”。比如，一些人說校園招聘效果不錯，於是急匆匆組織人去校園招聘，但是到底要找哪些專業的學生，到底如何宣講和回答學生的問題卻沒有恰當的準備。這樣的方法很容易被動，且達不到招聘的效果。

前幾天，有個公司的HR經理對我吐槽，說每年校招的黃金時間一般都在三四月份，但是幾乎每次去招聘，校園裡都沒幾個人了。這個HR經理就是在照搬別人的“理念”，誰說每年的校招黃金時間是三四月份？校園招聘的渠道到底該如何搭建？我想他還是沒有動過自己的腦筋的。

2.誤區二：依賴

不少HR在招聘渠道的選擇和決定上存在很大的依賴性。之所以這樣，要麼就是不喜歡挑戰，儘量少勞動一些，要麼就是沒有什麼好辦法，只能依賴。

所謂的依賴，有兩個基本的方面，一個是依賴現有資源，另一個則是依賴現有路徑。

資源依賴：

不少HR實際都是“繼任者”。也就是說，在他們之前已經有其他人做過類似工作了。包括公司提供的資源在內，或多或少在合作者、在網路、線下等方面是積累了一定的資源的。這些HR基本上就是原來有什麼就用什麼，純粹依賴“原來留下來”的資源。

路徑依賴：

至於渠道建設的路徑，一方面是渠道本身的型別、數量，另一方面是對接渠道的方法和程式。不少HR還是依賴原來的路徑。原來有哪些渠道就繼續用哪些渠道，原來用什麼程式，現在繼續用什麼程式。甚至，他也想不出更好的辦法。

依賴性招聘渠道的選擇與建設，使得HR變成機械的“操作人員”，使得HR工作失去了本有的意義。

3.誤區三：跟隨

所謂跟隨，比較簡單。就是HR沒有自己的主張或者無法有自己的主張，只能遵從別人的觀點或者安排。

“跟隨”主要有兩點表現：一是人云亦云，喜歡聽從別人的意見，二是一切聽領導安排，領導說啥就是啥。

在渠道選擇和建設的過程中，總免不了有不同的意見。一些HR採用簡單的方法來進行處理，要麼把所有不同的意見“累加”，所有的不同意見彙總，就成了渠道“方案”了；要麼進行“裁剪”，只要有異議的全部砍掉，只留下大家共識的部分。

還有些HR儘管做的是招聘工作，但其實只是一個執行者，需要不斷請示。HR員工去請示HR經理，HR經理去請示總監或者主管副總，甚至有時候去請示老闆。這些“領導”並不專門負責招聘工作，只是根據自己的臨時想法提出自己的意見，但卻成了HR招聘的“最高指示”。

小結：相當數量的HR從業者將招聘變成了簡單的招人工作，套路化、不實事求是，附和已有的思路或者觀點，沒有從“渠道建設”和“人員供給”的人力運營角度進行獨立、系統的分析和考慮，導致招聘的結果不理想。有人將人力資源工作簡單理解為管理工作，這是不恰當的。HR工作真正指向的是“資源配置”和“資源運營”，只是這種資源比較特殊而已。而資源運營工作的一個重要方面，就是渠道建設。要想做好“招聘渠道”建設，進行合理選擇與判斷，首先要明白“渠道”到底是什麼。連渠道是什麼都不清楚，談何選擇與判斷的問題？

1.渠道解讀一：渠道一定有入口

什麼是渠道“入口”。其實就是資源從哪裡來的問題。你要做招聘，那麼招聘需要的人力資源在哪裡？不要籠統的說在其他公司、在學校或者在社會，因為沒有任何針對性。

對於渠道來說，它的“入口”有兩點需要注意：

而這源頭並不是盲目確定的，而是要與你的渠道吻合，是適合於你的特定需求的。

其二，是源頭資源的數量與質量。即使你發現或者定位了資源的源頭，那麼其資源數量如何，質量怎樣？沒有質量和數量的保證，這源頭也是不合適的。

2.渠道解讀二：渠道需要有目的的控制

一個渠道合理不合理，不僅看搭建的方向是否對，還要看控制的手段是否科學。對於渠道來說，有兩個基本的要求：

首先，是渠道的順暢性。

渠道順暢，是指目標資源能夠透過已經搭建的渠道沒有障礙的順暢“流入”我們的“資源池”。順暢的程度，是渠道效率的表現。如果渠道有問題，一定會不順暢的。

比如，你希望透過每週HR-PARTY的形式來搭建潛在管理人才與公司對接的渠道，但是PARTY的形式、程式、內容等都有問題，這個渠道很可能就不順暢。這樣那樣的問題，增加了渠道執行的障礙。

其次，是渠道的方向性

我們搭建渠道都是有既定的目的的，所有的渠道要求執行的方向正確，否則便失去意義。

我身邊的某電商公司，為了增加其客戶粘性，設計了一個“週末講堂”，專門分享企業運營過程中的案例。講堂做的不錯，也吸引了大批的參與者。隨著時間的延伸，參與人數越來越多。但是，講堂的開辦，除了增加了公司人員的工作量以外，並沒有形成真正的客戶粘性。無論口碑、品牌還是企業產品都沒有得到較好的傳播。不是講堂設立的有問題，而是講堂“偏向”了，脫離了本來的初衷，變成了純粹的管理與運營溝通場所。

3.渠道解讀三：渠道出口

所謂的渠道出口，是針對“入口”來說的。渠道出口是指搭建的目標和目的，是指資源流入後的管理與處理。

一旦渠道搭建完畢，目標資源順利的流入。資源來了，來的夠不夠？來的質量如何？匹配不匹配？如何對接公司需求？一系列的問題也便來了。

渠道出口強調兩個基本的方面，其一是渠道搭建的目標要明確，這個目標是根本性的，也是決定性的；其二，一定要有對接資源的合理機制與策略，否則渠道的效用便會大打折扣。

小結：對於“渠道”來說，“入口”、“出口”和渠道本身的通暢性與方向把握是關鍵的三點，也是選擇和判斷渠道合理性的基本著眼點。HR招聘也是如此，一定要基於這三點進行選擇判斷。上面抽象地談論“渠道”有些不好理解，畢竟要談的是HR招聘渠道的問題。下面，我說一下招聘渠道的基本特徵，只有理解招聘的渠道特徵，才能進行較好地選擇與判斷。招聘渠道是一種特定的“渠道”，一樣具有“渠道”的基本特徵，只是更具體一些而已。

作為渠道，我們首先要明白的是，“入口”的問題。你要招聘人，人在哪兒呢？只有知道你要招聘的人在哪兒，你才能夠進行後續的操作。否則便是盲目工作。

A.必須知道自己要招聘的目標群體在哪兒？

這是定位的問題。不是社會上所有的人都是我們的目標群體，也不是隨便一個學校的學生就是我們的招聘物件。要依據自己特定的需求進行“人力資源市場”的細分與定位。

不少HR從業者或者不少管理人員，缺少市場思維，無視人力資源的市場特徵，也就不容易區分目標群體。

B.要明白如何與目標群體對接

與目標人力資源群體對接的過程也就是開始搭建渠道的過程。群體不同，群體的特徵也就不同，與不同特徵的人力資源群體對接需要不同的途徑與方法。

同時，資源的對接還要考慮到自己所在企業的實際。要在務實有效的情況下尋找目標對接的策略。比如，你要去一個民辦高校招聘，一個電話可能就解決了；但是，你要去985等重點高校招聘，老總親自去都未必有用。

2.招聘渠道重點二：渠道質量

渠道質量是保證招聘質量的前提，招聘渠道的質量主要體現在兩個基本的方面：

A.資源質量的匹配性

資源質量的匹配性，是指目標群體的特徵與渠道本身的吻合性。即使你鎖定的人力資源群體很到位，但是如果渠道不合適也不行。

比如，某公司想要招聘一位運營總經理，目標是現在網際網路公司前20強的在職或者離職運營總監。老闆把任務派給了HR總監，HR總監將任務派給了HR經理，HR經理又將任務派給了HR主管。按照老套路，HR主管對接社會人員的渠道只有一個，那就是電話聯絡。因為身份不對稱、沒有話語權，即使聯絡上又能起到什麼作用呢？

B.操作的效率或成本

這個是必須要考慮的問題。我們搭建渠道的目的是為了又快又好地滿足人員需求，但是如果一個渠道的效率很低或者成本很高，就不合算了。

這需要注意兩方面，一方面要有基本的招聘預算，以便進行成本評估，另一方面，要有基本的招聘時間規劃，以便進行效率評估。

一個招聘渠道，如果長時間沒有人員來應聘，說明渠道入口或者渠道的對接有問題；一個渠道，即使來應聘的人員很多，但是合格率很低，說明渠道的成本偏高，也有問題。

3.招聘渠道重點三：渠道目標

渠道建設不是盲目的，是以企業的人力資源配置需求為目的的，一定要要清晰的目標定位。有利於目標達成的渠道是好的，不利於目標達成的渠道是不合理的。

比如，一些公司，為了招聘某崗位人才，大量從網上篩選簡歷，最終面試合格的人寥寥無幾。但是，面對目標崗位，公司內部就有不少員工有應聘的意向。可惜的是，公司沒有內部招聘這一渠道。這種渠道的建設對於人崗匹配和人才的合理流動是不利的，也降低了招聘的效率。

渠道目標的達成要注意兩個基本的方面：

A.當前人員需求的滿足

對於階段時間內，公司的人員需求，所搭建的渠道必須能夠滿足。這是渠道存在的基本意義，也是必須要發揮的作用。

B.人才流入的可持續性

除非特殊情況，搭建一些臨時性招聘渠道，一般情況下，招聘渠道不僅要滿足當前階段的人才需求，還需要構建入口流量的可持續性。只有這樣，在企業有人才需求的時候才能夠隨時滿足，才能夠很好的塑造企業的“人才池”。

說來說去，HR招聘渠道到底應該如何選擇，如何判斷呢？結合上面的分析，我們可以得到相對合理的答案。必須強調的一點是，招聘渠道的建設是基於公司與社會、基於管理與市場之間的綜合性資源運作，其本質是一種基於市場機制的管理行為，而絕非一般套路式機械操作。如果你理解不了這一點，就很難進行招聘渠道的管理和高效搭建。

1.招聘渠道選擇與判斷：搞清楚從哪兒來到哪兒去的問題

招聘渠道，表面上是渠道的搭建，但實際上是以合理的方式促進目標人才向公司合理流動。要想做好這一點，需要做好基礎工作：基於需求的人力資源市場細分與匹配

人才是市場的人才，招聘工作的實質就是以合理的方式從目標市場“採購”需要的人才。市場上的人才很多，也各不相同。你需要的到底是什麼人才？搞清楚人才從哪兒來，人才到哪兒去的基本問題，才能夠做好招聘渠道工作。

這就需要結合公司的人才需求描述對區域人力資源市場進行細分，人才型別分類、人才分佈界定、人才基本的特徵界定，只有做好這些工作，才能夠找到你的“真愛”。知道自己要鎖定的具體目標群體是哪些人？招聘才更有針對性，更有可行性。

人力資市場細分工作是系統性工作，也是專業性工作，也是HR必須要面對的工作。很可惜，相當數量的HR根本不清楚這個市場的基本情況，只是悶頭盲幹。只有細分到位才能夠匹配準確。否則便會浪費大量的成本，效率也會很低。

2.招聘渠道選擇與判斷：資源質量評估

所謂資源質量，一方面是指目標人力資源的優秀程度，另一方面是指目標人力資源能力特徵與公司需求的匹配度。

對於人力資源質量的評估，需要做好兩個基本的工作：

A.首先，要有目標群體的基本能力畫像

要在知識結構、知識水平、專業方向、認知特徵、成長背景、價值取向、實踐基礎、職場素養、工作動機等多方面進行相對清晰的描述，勾畫出他們的群體特徵。目的是幫助判斷群體的適合性和群體的整體優秀程度。

B.與目標崗位的勝任模型匹配

結合目標群體的畫像與公司目標崗位的勝任模型，進行全面對比。確保兩者在基本的素養、勝任條件和專業方向等方面是匹配的。

只有做到這兩點，我們才能夠保證透過渠道過來的資源是附和需要的。另外，這也要求公司的招聘崗位必須進行儘可能準確的描述，最好有基本的勝任模型，如果一個公司的招聘連基本的崗位描述都是抄襲別人的，所有的工作就只能“盡人事聽天命”了。

3.招聘渠道選擇與判斷：效率評估

在做好了目標人力市場細分和公司人才需求的具體工作之後，渠道的方向和搭建就擺在眼前。渠道的方向是比較好確定的，因為目標市場已經確定，公司需求也已經明確。但是，公司渠道的搭建就要費一些腦筋。

渠道搭建很重要的一點就是要考慮到效率的問題，不切實際的渠道要不得，不利於目標達成的渠道也不好。渠道效率的評估主要有兩個基本方面：

A.渠道搭建的難度

一些人云亦云的渠道，聽上去不錯，但是不一定適合自己。每個公司都有自己不同的情況，即使同樣的渠道，搭建的難度也不一樣。

比如，在一些公司，網路招聘被確定為固定招聘渠道，但是出於成本的考慮，卻只允許開通一個招聘平臺入口。而在另一家公司，則允許開通所有可能的網路招聘平臺入口。兩種不同的選擇，對於HR來說，意味著不同的渠道搭建難度，也意味著不同的招聘難度。

只開通一家網路平臺入口的公司，HR很可能要硬著頭皮想辦法以最低的成本再去尋找其他渠道；而開通所有網路招聘入口的公司，HR在其他招聘渠道的搭建時，也可能要容易的多，因為公司支援的力度不同。

不管怎樣，要結合自己公司的實際，來選擇相對最容易搭建的渠道。

B.渠道效用與持久度

一個招聘渠道的搭建，僅考慮難易度是不夠的，最重要的還是要看起起到的作用。一些渠道，儘管搭建起來不容易，但是能夠起到很好的作用，也值得一試。另外，渠道建設如果能夠持續發揮作用，那就更好了。

所以，招聘渠道本身的判斷有兩個基本的維度，那就是效用與持續性。越有利於招聘目標的達成，越能夠提升招聘的效率，越是有效用的渠道；越能夠持續性發揮作用，促進招聘工作長期高效執行的渠道，越是好的渠道。

比如說，人脈圈子的建設，不是一件容易的事情。但有的HR就能夠透過長期持之以恆的工作，將盡可能多的目標群體聚集在自己周邊，平時維持良好的關係，一旦有招聘需求，立馬就可以為己所用。

總結：

HR招聘渠道的選擇與判斷，並不是盲從那些套路式樣本，最重要的有三點，一是要結合自己公司的實際，二是要開動自己的腦筋進行獨立思維與探討，三是要將市場運營的思維植入到招聘工作中。只要能夠做到這三點，就能夠進行較為準確的人力資源市場細分，從資源入口、渠道質量與效率、企業招聘目標計劃的實際需求三個維度進行準確合理的選擇與判斷。

招聘渠道的選擇與判斷，既要做好“內功”，又要做好“外功”。且不可盲從於照搬，拿來主義的前提是以本企業實際招聘的情況作為基本前提的。正是基於此，我在本問答中並沒有列舉具體的招聘渠道，也無需列舉具體的招聘渠道。

在企業有用人需求的時候，HR首先面對的就是招聘渠道的選擇，很多HR在選擇招聘渠道的時候，不知道該如何透過科學的手段和方式去選擇合適的招聘渠道，一般選擇的都是自己比較熟悉，也比較常用的招聘渠道。殊不知，好的招聘渠道就像一個漏斗一樣，人才入口的數量和質量，決定了人才出口的數量和質量。

HR在選擇招聘渠道的時候，一定要針對企業的發展階段，招聘崗位的特點和各類招聘渠道的優劣勢，合理的選擇招聘渠道，可以是單一的招聘渠道，也可以相互搭配組合使用。只有這樣，才能夠在企業限定的時間內，招聘到適合企業的人才。

一、各招聘渠道的優劣勢

每一個招聘渠道都有各自的優劣勢，企業應該根據自身的發展階段，崗位特性等選擇合適的招聘渠道，以實現高效化的招聘。

1.傳統招聘渠道分類

傳統的招聘渠道包括現場招聘，校園招聘，內部招聘，報刊、雜誌、廣播、電視招聘等。

（1）現場招聘

現場招聘一般分為2種類型，一種是現場招聘會，另一種是人才市場。

現場招聘的優點：

①利用現場展位，來展示企業的形象，有利於樹立良好的僱主品牌。

②省去了釋出招聘啟事，簡歷篩選，電話預約等程式，可以與求職者直接面對面交談，既縮減了招聘的時間，又有助於深入的瞭解求職者。

現場招聘的缺點：

①具有一定的侷限性。現場招聘會和人才市場僅限於當地或周邊地區的人才。

②招聘效率會受到第三方宣傳力度的影響。

（2）校園招聘

校園招聘的優點：

①時間確定。校園招聘主要集中在每年的9-12月份和次年的2-4月份。

②招聘範圍較廣。企業可以根據自身的崗位和專業需求，在全國院校範圍內進行人才的招聘。

校園招聘會的缺點：

①人員職業定位模糊，穩定性較差。由於應屆畢業生還未踏入社會，缺乏工作經驗和社會經驗，對自己的職業定位還處於摸索期，他們在進入企業以後，穩定性比較差。

②培訓成本較大。由於應屆畢業生沒有任何崗位經驗，在進入企業以後，企業需要花費較大的人力，物力和財力對他們進行專項培訓。

（3）內部招聘

內部招聘分為內部晉升，輪崗，調崗，人員返聘這4種方式。

內部招聘的優點：

①準確性較高。內部員工過去的業績資料很容易獲取，能夠增加招聘的信度和效度。

②適應性較快。由於內部員工對企業的運營模式，管理機制，企業文化等各方面都比較熟悉，適應新崗位的時間相比於外部招聘的員工的時間更短。

④成本較低。內部招聘，相比於外部招聘，可以節省昂貴的廣告費，網路會員費，獵頭費等。

內部招聘的缺點：

①打擊內部員工的積極性。內部招聘如果操作不得當，失去公平合理性，就會打擊那些真正為企業付出和創造價值的員工的信心，使他們失去前進的動力。

②不利於企業創新。由於內部招聘的員工具有相同的文化背景和工作理念，特別是企業的重要崗位被內部招聘的員工佔據時，容易抑制新人的創新思維，導致團體性僵化思維出現。這是不利於企業創新的。

④“老資格”當道，不利於企業改革。採用內部招聘，必然會優先招聘那些年齡較大，資格較老的老員工，這些老員工，他們由於長期待在企業，喜歡追逐穩定的工作環境，在經濟形勢發生大的轉變時，他們會成為企業改革的絆腳石。

（4）報刊雜誌廣播電視招聘

報刊雜誌廣播電視招聘從嚴格意義上來說，應該歸屬於傳統媒體廣告。

傳統媒體廣告招聘優點：

①覆蓋面廣。尤其是電視和廣播，這屬於大眾傳媒，目標受眾的接受率較高。

②收效快。相比於新興的網路招聘渠道，傳統媒體廣告省去了求職者投遞簡歷，HR篩選簡歷的程式，可以直接預約面試。

傳統媒體廣告招聘缺點：成本較高。如廣播招聘啟事的釋出費用，每月高達上萬元，而且是以“秒”為單位進行廣告計時的。

2.現代招聘渠道分類

現代招聘渠道主要有代理招聘，勞務派遣，人才租賃，獵頭招聘。

（1）代理招聘

代理招聘的優點：方便快捷。企業將招聘需求提交給代理招聘公司，由他們進行前期的面試把關，企業只需要進行考核試用就行，一旦人員在合同規定的有效期內試用不合格，負責代理招聘的公司可以重新再招聘，且不增加任何費用。

代理招聘的缺點：無法提供高階人才的招聘。由於負責代理招聘的公司，在資質和資歷，以及人才資訊的收集和整合能力上根本就無法達到獵頭公司的水平，所以，它只適合企業招聘中低端人才。

（2）勞務派遣

勞務派遣優點：

①規避企業用人風險。由於“用人權”和“用工權”的有效分離，企業只負責員工的管理，不與員工產生勞動合同關係。這樣的話，用人風險就轉嫁到了勞務派遣公司的身上。

②降低運營成本。企業可以減少招聘管理人員，降低管理成本；消除面試所帶來的的間接損失。

勞務派遣缺點：

①員工的質量難以保證。由於企業和勞務派遣公司的資訊不對稱，觀念不一致，導致招聘的員工可能層次不齊。

②員工的忠誠度難以保證。由於“用人權”和“用工權”的分離，員工覺得他們不屬於企業，在歸屬感上必然沒有企業直接招聘的員工高，這勢必會導致忠誠度的缺失。

（3）獵頭招聘

獵頭公司可以說是一種比較完美的招聘方式，因為他只針對高階管理人才和高階專業人才，企業選擇獵頭招聘渠道，具有快速，高效，質量高，保密性強的優點。

如果非要說獵頭招聘渠道的缺點，那就是他的費用比較高，一般為高階人才年薪的20%-60%之間。假如一個高階人才年薪100萬，獵頭公司少則收取20萬服務費，多則收取60萬服務費。這對於中小型企業來說可不是一筆小數目。

3.新興招聘渠道分類

新興招聘渠道的優點：

①覆蓋面廣，受眾人數較多。由於是在網際網路的平臺上進行招聘，沒有地域的限制，可以獲取到大量的求職者資訊。

②傳播速度快。網際網路傳播速度最大的時間單位就是“秒”，HR釋出一條招聘資訊，好不誇張的說，幾乎一秒鐘可以傳播整個地球。這樣的話，可以節省招聘時間，提高招聘的效率。

新興招聘渠道的缺點：招聘資訊和求職資訊有可能都會造假。比如，有些非法分子會打著正規企業招聘的旗號來行騙；求職者也會投遞虛假的簡歷資訊。

【小結】：

在瞭解了各個招聘渠道的優缺點以後，企業的HR可以根據企業的實際情況來選擇合適的招聘渠道。比如，招聘預算不充足，可以選擇新興的網路招聘渠道；要招聘高階人才，可以藉助獵頭公司招聘；要想規避企業用人風險，可以採用勞務派遣的方式招聘。

二、招聘渠道選擇的基本原則

1.內部優先原則

企業在處於穩定發展的階段時，想要招聘高階管理人才或高階技術人才，最好選擇內部招聘的方式。

企業聘用高階人才服務，一方面是依靠高階人才的專業技能，素質和經驗；另一方面是依靠高階人才對企業的價值觀和文化的認同，使他們願意發揮出自身的全部知識和能力來為企業服務。

鑑於以上2點，企業在招聘高階人才時，若採用內部優先的原則，則可以實現聘用人才在短期內適應新的崗位工作。

2.內外結合原則

當企業的外部環境發生劇烈改變的時候，由於行業技術的革新，導致競爭態勢和遊戲規則的整體改變，使原有的知識結構很快老化，過期，企業現有的人力資源已經無法適應新的技術發展，面臨著被淘汰的危險境地。

此時，企業需要做好兩手準備，一邊著手在企業內部培養變革後所需的人才，一邊要從企業外部吸納所需要的專業人才。即採取內外相結合的原則。

3.廣開招聘渠道原則

如果企業處於成長期，可能會不斷的需要不同型別的人才，單一的或少量的招聘渠道已經不能完全滿足企業的人才要求。

再者，企業處於成長期，會產生很多不同型別的崗位，為了增大人才入口的流量和質量，企業就必然要廣開招聘渠道，爭取在成長期內滿足企業的整體發展需求。

比如，企業之前利用的是傳統的招聘渠道，由於快速發展，產生了新興的網際網路技術崗位，要想招聘到這些人，就必須要在這些人喜歡利用的網際網路平臺上去招聘，新興的招聘渠道無疑就會成為被優先開拓的渠道。

4.緊迫性原則

HR在日常的招聘工作中可能會遇到用人部門突然要人這種情形，由於這種人員需求具有突發性，HR就需要採取哪些高效快速的招聘渠道來解決當前的人力需求問題。

突發性招聘需求，在選擇招聘渠道時要達到以下要求：

（1）招聘渠道必須能夠快速，有效的實現人才需求，成本已經成為次要因素。

（2）招聘渠道具有一定“出奇制勝”的效果。比如，挖取同行業人才（俗稱“挖牆腳”）。

（3）對於突發性崗位需求，必須採用“組合拳”的形式，也就是說，要採用多渠道結合的方式來招聘，不能在一棵樹上吊死。

（4）靈活變通，動態調整。也就是說，若發現選擇的招聘渠道沒有明顯的效果時，一定要及時的做出檢查，思考該渠道是否有必要放棄，重新選擇新的招聘渠道，以保證需求崗位的人才供給。

【小結】：

在明確了各大招聘渠道的優缺點以後，HR就需要堅持正確的渠道選擇原則。如果招聘渠道選擇正確了，就有了正確的招聘方向，可以助力企業提高人員入口的數量和質量，為招聘到合適的人才奠定有效的基礎。

【結束語】：對於招聘渠道的選擇，HR在判斷的時候，一定要慎重對待，謀定而後動，根據企業所在行業的特性，企業的發展階段，招聘崗位的需求和特點，企業以往的招聘歷史資料，以及人才市場的供給情況來進行科學合理的選擇，萬不可隨意而為之。

【大牙嘟嘟】給你解疑答惑：身為HR，主要的職責就是為公司招聘合適的人才，而人才就是要透過招聘才能獲得，因此對於HR而言，招聘渠道就顯得尤為重要，隨著現在網路資訊的發達，招聘渠道在線上也逐步發展開來，因此，現在的主要招聘渠道就是線上招聘渠道和線下招聘渠道。

一、線上招聘特別是中低端崗位，離開線上招聘就寸步難行

線上招聘其實就是在針對網路招聘渠道的選擇，大部分HR的選擇都是各大招聘網站同時進行，在每年的招聘旺季都會投入大量的招聘費用，並且分攤給各大網站，在每個網站上按部就班的釋出招聘資訊，但凡採取過這樣方式的招聘渠道的HR都應該很清楚，這種方式的招聘是很難招到合適的人才的。

①為什麼要分攤招聘費用？

②各大招聘網站的優劣勢是什麼？

其實這些問題說到底就是要把錢花到正地兒。

要知道招聘網站的覆蓋面，這樣才能找到適合公司的招聘網站，最好採用“一家為主，多家為輔”的招聘形式。

1、同樣的招聘費用專注一家招聘網站，可以獲得更好的廣告位，並獲取更多的曝光度。

2、成為一家招聘網站的重點客戶，享受網站的專屬服務，得到網站更專業化的定製服務。

3、多家為輔的網站可以保證簡歷的基礎量。

作為HR，也是要學會用有限的招聘費用找到最適合的招聘渠道，以達到最佳的招聘效果。

二、不能忽視的招聘會

相信每個初入職場的年輕人都去過招聘會，在招聘會上，會有各行各業的招聘單位和各行各業的人才，由於資訊的高度集中，在畢業季的招聘會上會帶來很大的人流量，並且在招聘會現場會有簡短的溝通和麵試，這樣就在第一時間進行篩選，為接下來的面試打下基礎。

如果HR招聘的是相對低端的員工，其實在畢業季可以將時間集中在招聘會上，並且要在招聘會上大展拳腳，也就是要讓大家對單位有充分的認知，並且能夠給大家留下深刻的印象。

不管招聘會有沒有招到人，最起碼可以讓人記住你這個單位，這就是一種宣傳的招聘，那麼在非畢業季，大家透過網路開始找工作投簡歷時，看到你單位的名稱，就會不知覺得停留，這就是招聘會的作用，給人留下了良好的印象，那麼在今後就能收到簡歷，有了簡歷就能夠進行人才篩選，達到招聘的目的。

三、高階職位讓獵頭成為招聘首選

一般的小職員才會在網上投遞簡歷，基本上經理之上的位置都不會在網上投遞簡歷，他們不會讓自己的簡歷被HR搜到，更不會去等著HR給自己打電話來面試。高階人才如果有跳槽的意向，他們會和熟悉的獵頭打招呼，把工作要求和薪資要求等等這些相關的資訊和獵頭講清楚，這個時候HR想要招聘到高階的人才，就不能放過“獵頭”這條線。

1、有清晰的職位要求和資訊

很多HR都和獵頭打過交道，你給獵頭的資訊越少，獵頭給你推薦的人也會越多，當然這其中肯定有很多並不符合標準的人，無數次的面試就是在增加HR的時間成本，因此想要讓獵頭推薦相對合適的人才，那就要把硬性標準定好，這樣獵頭才能提供合適的人才。

比如：你需要招聘“市場部經理”，那就要把任職條件定好：要求一：營銷、管理等相關專業本科學歷以上；要求二：有5年以上的市場營銷工作經驗，3年以上的市場管理經驗；要求三：有穩定的工作需求，最近一份工作至少在兩年以上；有這樣的要求，那獵頭在推薦人才的時候就會縮小範圍，HR也不會將大量的時間浪費去面試並不合適的人。

2、及時向獵頭反饋資訊

當獵頭推薦人才之後，你在面試之後，要向獵頭做出反饋，這樣可以更好的讓獵頭瞭解HR需要的 究竟是什麼樣的人才，可以更專業更有針對性的推薦。

3、建立獵頭資訊庫

每個獵頭也不是說神通廣大的，也是有自己擅長的或者對接某些崗位的優勢，比如有些獵頭主要挖的就是銷售人才，有的獵頭主要挖的就是經濟型人才，有的獵頭主要挖的就是總經理人才。獵頭的手上也是有人才庫的，那HR就應該將獵頭分類對待，知道獵頭最擅長的是哪類人才，這樣才能做到專人做專事，大大的提高效率。

四、內部推薦是經濟實惠的招聘方式在我公司，老闆積極倡導“內部推薦”的方式招聘員工，凡是有員工上崗轉正之後，獎勵推薦人200元，凡是有主管、經理級別的人上崗轉正之後，獎勵推薦人1000元，結果公司就用了兩個月的時間就將人員（8名員工、2名主管、1名經理）安排到位。

雖然錢不多，但是大家都積極響應，其實原因很簡單，就僅僅是推薦，合不合適，那就要他們去談了，萬一成功了那不就是一筆額外的收入，不成功自己也不吃虧，這就是內部推薦的好處，員工有錢拿，公司更高效的招聘到合適的人。

可能會有HR說，我們老闆會同意內部推薦，但不一定會同意獎勵推薦人，因為這就是在增加招聘成本。老闆這樣想很正常，但是作為招聘人的HR就要負責說服老闆了，很簡單，只需要給老闆算一筆賬，老闆必然會接受“內部獎勵推薦制度”。

先說招聘網站，一般的招聘網站上的年費是3000~4000元，但是不能保證招聘率。

獵頭成本一般是年薪的20%，針對經理級別年薪是15萬，那麼成本就是3萬。

在反觀員工內部推薦，就算是經理級別的人，推薦成功需要的成本是1000元。

這樣一對比，老闆就就不可能會阻攔“內部獎勵推薦制度”。

【當然在設立獎勵制度時，主要的是要激勵員工積極推薦：】

1、獎勵金額可以根據累計成功的推薦次數做出逐步增加，也就是第一次推薦成功100元，第二次推薦成功300元....，這樣的疊加，更能激起員工的推薦力。

2、隨著推薦職位的不斷增加，獎金也是要依次遞增的，比如推薦成功主管獎勵500元，推薦成功經理獎勵1000元，推薦成功總監獎勵2000元等。3、達到累計成功推薦的次數，可以給予額外的獎勵，比如推薦成功5位，可以另外獎勵1000元，來鼓勵推薦者的積極性。

HR萬萬不能忽略內部推薦機制，這樣的機制是最經濟實惠的一種招聘渠道，不但能夠快速的招聘到合適的人才，還能間接的增加員工的收入，這是雙贏的局面。

五、學會利用人脈資源

在職場中，除了工作經驗的積累，還有人脈的積累，當你有足夠多的人脈時，想高效的完成招聘就很簡單了，那麼如果才能積累人脈呢？

1、同事

這個是基本的人脈關係，當然在職業生涯初期，同事之間的關係相對比較簡單，但是在相互工作過程中，總有那麼一兩個同事是可以成為你的人脈的，你們之間已經不再是簡單的同事關係，可能已經成為了朋友。

那麼當你在需要招聘的時候，同事就可以作為你的一個招聘渠道，給你介紹合適的人。

2、合作伙伴

HR的合作伙伴是網站的對接人，獵頭、人才市場等都是合作伙伴，你們之間從事的是相關的行業—招聘，因此就能有更多的共同話題，也可以相互融入彼此的工作圈，這樣就能夠達到資源共享，你的圈子加上其他人的圈子，其他人的圈子還有他人的圈子，這個圈子就會越來越大，那你的人脈就會越來越廣，招聘對你而言就很簡單了。

3、應聘者

4、同學朋友

每個人都有很多的同學，不管是不是經常性的聯絡，但是都在HR的圈子裡，而且各自的行業不一樣，這樣就能接觸到不同行業的人才，這也是人脈的積累。

你身邊的朋友們其實更不用多說了，既然能稱得上朋友，那人脈就更不用說了，而且在招聘人才時可以起跟朋友給你一些推薦。

總結：

其實對於HR ，選擇合適的招聘渠道可以讓招聘變得簡單，要摒棄以前的思想，不要總是按照以前的思路一條路走到黑，再去找其他的路，這樣的方式就是一種時間上的浪費，同時也會增加招聘費用，因此要多幾條腿走路，在此過程中，可能有些腿壞了不能走了，沒有關係，最起碼還有另外的腿可以走，否則單腿走路，一旦腿壞了就只能選擇停滯不前。

❶ 請教同行使用者。

同行業的HR，對每個渠道的效果反饋最直接最省力，但其判斷結果缺乏一定的代表性，需結合其他指標綜合判斷；❷ 以目標客戶（潛在求職者）求職渠道為依據。

以企業使用者的名義登入擬選的招聘渠道，在後臺搜尋所招聘崗位的潛在求職者，分析每天更新簡歷的求職者數量，也可以檢視部分難招崗位的人選簡歷質量。

幾個渠道之間後臺簡歷數量、質量的資料進行對比，也可作為判斷渠道效果的參考資料。招聘渠道猶如通水管道，流水猶如目標客戶或潛在求職者。

雖然管道的佈局決定了流水的方向，但要想水質好，必須將管道接在合適的、乾淨的水源頭。乾淨的水源在哪裡，你的管道就應接在哪裡，招聘渠道的選擇亦是如此。

❸ 分析擬選渠道的同行客戶量。

以求職者身份登入擬選的招聘渠道，搜尋同行業和同崗位的企業招聘資訊，分析其數量、招聘崗位名稱、薪資大致情況。

這一條資訊的分析，也在一定意義上驗證或補充第1條的判斷。你用，我用，大家用才是真的好。有人說，選擇一個招聘渠道還需要費那麼大勁，不是自找麻煩嗎？

事實是，有些招聘渠道在這個行業或城市效果非常好，但在別的地方就是沒什麼效果；

事實是，不同的崗位在不同的招聘渠道會有不同的效果；

事實是，同一崗位在同一招聘渠道的效果因求職者年齡和各種求職資訊瀏覽工具的現代化而隨著時間有所不同。

比如趕集網和58同城在烏魯木齊招聘零售行業的銷售人員招聘效果非常好，但並不適合於金融行業的銷售人員。

招聘總結中不可缺少招聘渠道效果評估這一個模組，如何評估招聘渠道效果，關鍵在於資訊資料的收集與分析，主要有以下方法：（1）嚮應聘者要資料。

標準面試環節裡都有一個寒暄緩和氣氛的安排，除了天氣、路況之外，我們也可以問問求職者獲取招聘資訊的渠道資訊（主要針對基層銷售崗位主動上門的求職者）。（2）向招聘渠道要資料。

在既定的招聘渠道，尤其是網路招聘，求職者要麼是主動投遞，要麼是HR主動搜尋。

根據實際需要，可將簡歷型別按崗位型別分為主動投遞和主動搜尋兩類，對簡歷總量、有效簡歷數等指標進行統計並予以分析；招聘渠道可根據公司使用情況，可分為獵頭推薦、網路招聘（可按具體招聘渠道名稱分別統計）、報紙、人才市場、內部推薦等大致分類。

經過基礎資料的統計分析，既可判斷各崗位的招聘最佳渠道並發現其變化，又可以對比同類型渠道的效果，對後期最佳化招聘渠道提供一定的依據。正因為有前期做招聘工作時的基礎資料和經驗，心裡對現服務單位的招聘渠道選擇有較充分的理由和依據。任何崗位在企業存在的價值在於解決問題，而不是將問題拋給領導。

解決問題時，你不能向領導口頭表達你的想法或選擇，需要至少兩個解決方案，並且要附上你的選擇及其理由。總之，在一定意義上也能影響招聘到崗率的完成情況。雖然，招聘到崗率的影響因素不止是招聘渠道選擇。