作為一個過去式創業者，有一些真實體驗分享：

創業者不管是管理一家公司還是小至一家小店，都有相似的地方，首先創業者（傳統的叫法就是老闆）必須非常清楚自己將這家企業要帶往哪裡？這就是創造企業的目的。

第二，明確企業的架構，職責清晰，物盡其用，人盡其才。

第三，建立一套行之有效的管理制度，制度是企業長期發展的根本，從人治走向法治，這是考核管理者智慧的一個重要因素。

第四，團隊建設，當下環境最核心的競爭力就是人才，企業在運營過程中，人才管理已經成為企業管理的一大環節。一支有競爭力的團隊將給企業創造無盡的價值。

第五，創業者要完全掌握公司財務狀況，及時調整公司策略，以不變應萬變，立足於行業前端。

第六，創業者要不斷學習，完善自己的知識結構，帶領全體員工走得更遠更輝煌。

問題好，我是長期從事企業管理工作的，我回答一下，供大家參考。

企業事情千頭萬緒，如何進行管理？注重以下六個方面，基本沒什麼問題了。

一，人

這是管理核心，包括團隊組建，架構搭建，人員管理等等方面。

二，財

這其中包括成本核算，成本控制，財務預算，財務監督等等

三，物

包括物流，倉儲，固定資產管理等等這些。

四，產

包括生產管理，現場管理，產品開發與技改等等。

五，供

包括原輔材料供應，入庫，檢驗等等

六，銷

這就好理解了，營銷策劃，產品銷售與服務等等

以上幾點，是企業管理的核心，創業者只要準確把握，就不會出現大的問題了。

管理，管理，既要“管”又要“理”，既要“理”更要“管”，只有管好、理好，理好、管好，管理才能產出良好的“效益”！毋庸置疑，管理是一門科學，也是一門藝術，既有一定的標準性，又有一定的差異性，既需要科學指導，又講究針對運用。

創業者不管處在創業什麼週期內，也不管組織大小，什麼規模，什麼型別，都需要也離不開管理。作為創業者要自己的組織或者企業（包括各類經營主體）進行有效管理，就必須知道管理是怎麼回事情，如何在適合自身階段，適合組織發展階段的基礎上講管理的科學與藝術有機統一，促進創業載體健康快速發展、改善提高創業載體執行的高質、高效？

一、清楚管理的六大物件：人、事、物、資、時、效

1、人。

創業過程核心的問題是人的問題，解決的核心問題也是人的問題，“人”是創業者管理的關鍵物件之一。作為創業者，人的管理涉及三大型別（創業者自我管理及團隊員工的管理更多的是考驗創業者的領導力，而非管理力）：

其一、創業者自己。說到管人，很多創業者第一反應是管理別人或者管理員工，其實不然，大部分創業者管理的第一個人不是別人而是創業者自己，這也就是通常所說的“自我管理”。事實上，的確很多創業者也是從單打獨鬥慢慢發展成有組織、有規模的，不管是單兵作戰，還是有團隊員工幫襯，管理的第一物件一定是創業者或者創始人自己。創業者作為領頭羊、掌舵手，創業載體駛向何方，如何發展取決於創業者的素質、能力、智慧與自我約束、自我管理。

其二、創業者的團隊及員工。一個好漢三個幫，創業靠創業者一個人的力量遠遠不夠，需要有基本的團隊一起開啟局面，開拓疆土。哪怕前期就是夫妻店，或者就兩三個員工，只要超過二、三人以上就成了“從或眾”，有“眾”也就成了團，也就有了員工及團隊，哪怕只是雛形。不管團隊大小，員工數量多少，只要有第二個人，就面臨著如何讓對方和自己心往一處想、勁往一處使去圍繞創業目標努力奮鬥，這就意味著領導與管理，激勵與責任。

其三、創業者外界關聯人員。公司也好，門店也吧，這只是創業的載體與組織形式，透過不同的載體與組織打造某種價值鏈與外界的人和物發生關係、關聯，從而達到或實現創業的目標。在為目標奮鬥及實現目標過程中，價值鏈也是一條供應鏈，在這個供應鏈中會有不同的人構成：各種原料供應商、各種裝置供應商、生產商、服務供應商、中間渠道商、產品使用或者消費者。不同角色的人在創業價值鏈中承擔著各種的功能與角色，對涉及到創業者價值供應鏈中的上下游的相關人的梳理、整合不僅考驗著創業者的整合、協調、溝通與管理能力，更決定創業者的成功與否。創業者相關外界人員的能力與能量極大地決定、影響著創業者的創業的進度、速度、程度。創業者對創業載體與組織中的人的管理，內部人員的領導與管理是關鍵，外部關聯人員的整合、協調與協作同樣重要。

2、事。

想與做之間只差一個“事”的距離，創業是以“事”為中心，以“事”為線索來構建價值、產生價值、實現價值的。對於創業者或企業經營者而言，所有圍繞價值鏈而展開的工作都是事，只有事做好了、做到位了，才可能取得好的結果。企業作為一個創業載體組織的形式之一，無論經營理念如何更新，管理手段如何迭代，企業核心之事始終是圍繞“產、供、銷”這三大最核心的問題而展開：

其一、產。創業或企業的價值鏈核心是交易，交易的基礎是交易物，交易物就是產品。因此，產品是創業及一切商業組織的圓點與支點，說到產品就離不開生產或者加工的過程及所產生的各種形態的具體成品。我們通常所說的“產”一般包括三個層面：一是產品的概念提取與形態的創意設計；二是產品由創意到落地的生產、加工過程；三是透過組織生產、加工變為具體而達到標準與要求的成品，讓產品變現為可以實現交易的商品。對“產”中涉及到的產品的設計、生產、控制等有關產品幾個層面的工作事項與內容是創業者企業管理的必須內容之一。

其二、供。產品要生產或加工就需要各種原材料與裝置，產品生產好了就需要各自渠道、場景支撐與實現交易，前者是指上游的供應，後者是對下游的供給，中間就是產品成品（或者方案）的掌握者，三者就構成了相對完整的“供應鏈”系統，這就是“供”的角色與功能。創業者管理企業其中的內容之一就是對上游、下游各種“供應與消化”者的整合、協作、協調。

其三、銷。成交是一切商業組織實現目標的唯一出口，要達成成交就需要“銷”這一動作、功夫與結果。“銷”字好寫，做到不易，其一般包含三個圈層：營銷、銷售、成交，營銷是為了銷售，銷售是為了成交，成交是為了結果！銷是任何商業組織的開源之始，抓營銷、做銷售、促成交是創業者包括老闆的工作重中之重，也是商業組織或企業管理的關鍵中的關鍵。

3、物。

事物指事情（問題與工作）與物體（物件、裝置、產品），靠物來輔助達成事，以事促進利用物。不管是“無中生有”式的資源整合，還是“自力更生”式的物質積累，物乃創業與企業經營過程必不可少的基礎支撐之一。說到“物”就離不開基本的物件、裝置、產品三資源，“物的管理”實則是對三大資源管理：

其一、物件。經營場所、辦公場所及其相關的裝修，辦公所用的各種配套用品（桌、椅、電腦、檔案等）、各種原材料

其二、裝置。生產或者加工裝置與配件、物流配送裝置與實施、

其三、產品。產品的製造與生產、產品的庫存與週轉，

4、資。

創業者或企業暫時沒有利潤不會馬上死，但假如沒有現金流，資金鍊斷裂則一定活不了，資金流特別是現金流是創業者及企業的“血液與命脈”，血液能正常流動則生命延續，血液不流生命則會戛然而止，可見資金對創業者及商業組織的重要性。儘管資金如此重要，但資金只是“資”的一個方面，對於創業者或老闆來講談“資”除了資金外，還包括資產，對“資”的管理其實是對資金與資產兩個層面內容的管理：

其一、資金。資金一般是指貨幣的形式，是創業者和老闆可以量化的交易貨幣，也是經營過程中的本錢。資金特別是現金的回報率、週轉率、利用率、增值溢價率是衡量資金使用效率與效益的主要指標，也是體現創業者與經營者資金管理水平與能力的核心指標。對於非投資、理財類創業者與企業經營者，資金的管理是外衣，外衣裡面的肉體與靈魂是對各種經營要素的整合與提煉：提高產品的成交率、加快庫存的週轉率、確保回款的及時性、保證產品的毛利率，透過外在增加業績開源的拓展力，內在加強費用節流的控制力的兩手抓、兩手硬，來確保資金形成蓄水池，具有資金流及實現盈利的根本目標。

其二、資產。資金屬於資產，但資產不僅僅限於資金。資產指企業擁有或控制的能以貨幣計量的經濟資源，包括各種財產、債權和其他權利，一般包括流動資產、固定資產、長期資產、無形資產、遞延資產、生物資產和其他資產等相關科目（從會計準則角度來劃分）。如果說資金不一定代表了發生，那資產則是已經發生或者正在發生的經營形成所形成的結果沉底，比如土地、廠房、裝置、裝修、原料或產品庫存、品牌商標、產品專利、債務、債權等。讓資產裂變增值而不是減值、貶值，讓資產成正值、淨值而不是高負債，讓資產具有流動、流通性而不是沉沒，讓資產不斷髮揮作用、產生效益而不是變為了費用、成本等都是創業者或經營者在資產管理方面必須做的功課。

5、時。

魯迅先生說過“時間就是生命，浪費自己的時間就是浪費自己的生命，浪費別人的時間就是謀財害命”，可見時間對人是多麼重要！創業過程是一個與時間賽跑的過程，是一個分秒必爭的過程，抓住了時間視窗就是抓住了“天時”，抓住了時機、節點就是抓住了“轉機”，抓住了時間沉澱、有了良好的積累就會迎來“爆發期”！時通常是指時空、時機、時長，“對“時”的掌控與管理是創業者或老闆搞好經營的關鍵要素之一：

其一、時空。自古就有“成事在天，謀事在人”之說，所謂“天”即天時，也就是時空環境。在時空環境裡存在著能感知的趨勢、看得見的常勢，已確定的過去勢，從而構建起了現狀及形勢。不管是在創業之初的方向與機會切入，還是經營過程中針對形勢變化而審時度勢地推出或調整的戰略、戰術、玩法等都依賴於“時空環境”，把握形勢，創業者或企業經營者都需要“借勢而為”方能達到“順水推舟”的效果。要讀懂形勢，把握趨勢本質是掌控時空之道（規律）。

其二、時機。時機一般是指視窗、節點、節奏等，節點與節奏會形成創業者在經營企業過程中的一些領先、轉機、轉折、爆發等勢能。在創業與企業經營過程中，抓住了有效時機就會建立起新的勢能，贏得新的機會與發展期，錯失了時機就會喪失改變、扭轉局面的機遇，就會持續走向負面，陷入僵持低迷甚至敗退期（比如經營過程中各自被動、消極的拖、熬、耗等）。時機除了在大方向機會切入時會展現效果，更會在具體戰略、戰術上比如市場趨勢的把控，營銷玩法、功夫的執行與實施，內外危機管理與處理等關鍵事件的決策反應速度、執行的快度與程度等。創業者要經營和管理好自己的事業，必須要掌控和把握好滲透在經營過程中方方面面的涉及戰略、戰術、打法的“時機”。

其三、時長。

6、效。

商業的本質是逐利，企業的本質是盈利。創業者或企業經營者要達到“盈利”這一根本，就需要對人、事、物、資、時等物件透過整合、開發、運用等各種謀略與手段讓其發揮出、產生出最大的價值。而能否實現創業與企業的價值最大化，關鍵還要靠效率、效果、效益這三個效用結果支撐與衡量指標決定，這是創業者行事所追求的出發點與落腳點。創業者無論是管人做事，還是利是用物，都是期望透過“效所涵括的效率、效果、效益”來實現個人與組織的目的、目標，沒有“效”做支撐與保障，一切都是空中樓閣：

其一、效率。同一工廠裡相同的流水線上，兩個人在同一時段做兩個完全相同的工種，其中一個人完成了99件，另外一個人完成了125件，兩個人在同等條件下造成不同的結果實質是個人工作效率差異所致。效率解決經營過程中各種生產要素速度、頻次的問題。讓人、物、資在同一條件、同一時段透過事讓生產、產出極大化、最大化（比如事半功倍）不僅是效率的體現與追求，更是創業者或企業組織極力探索與創造的目標。讓團隊及相關人員、生產原料與裝置、資金使用與週轉在既定的時間內透過“工作與事情”，提高各種經營資源要素的效率是創業者創造價值的核心所在，也是創業者企業管理的使命與意義所在。

其二、效果。那兩個在同一時段、同一條件下分別完成了99件、125件工作的人，其中完成99件的實際產品合格數為95件，完成125件的實際產品合格數是110件，對應的合格率分別為：96%、88%。換個角度來分析，完成99件的人的實際損耗率為4%，完成125件的人的實際損耗率為12%，也就是說從實際合格率與損耗率來看，前者要優於後者。這個案例告訴我們，快與慢是一個維度，好與壞是另外一個維度，又快又好則是第三個維度，這三個維度所產生的結果就是效果！管理的核心功能就是找到實現又快又好的效果解決方案、方法！創業者企業管理就是在權衡中透過謀略與方法、工具讓管理物件產生積極、良好的效果！

其三、效益。效益對商業與企業來講就是收益，也就是固定週期內各種收入總合覆蓋各種成本總額後的剩餘淨值。通俗地講是指商業組織在一定的經營期內是賺到了錢，還是虧了錢，賺了多少錢還是虧了多少錢。提質增效是管理為實現經營盈利目標的核心功能與作用。創業者進行企業管理就是為了提高產出效率、提高質量效果、提高效益。

二、瞭解管理的六大基本保障：體制、機制、制度、標準、方法、工具

1、體制。

體制是企業經營過程中管理機制、管理制度、管理組織的總和，是企業使命、價值、文化的集中體現，會透過具體組織中的團隊每個個體的行為、制度、價值觀、文化核心等在與市場、客戶與消費者、合作伙伴、社會責任等外界發生關係、關聯中遞延體現。

2、機制。

機制是指企業中構成要素之間相互聯絡、互相作用的關係與功能。機制由價值鏈、流程、組織、能力、管控模式、激勵等要素組成，需要“激勵、制約、保障”三駕馬車來保駕護航。創業者要管理企業需要構建與打造一些行之有效適合企業、適合部門、適合團隊、適合創新、創造的機制。比如團隊及員工管理機制：識人、選人機制，用人、育人機制，考核獎勵、激勵機制，優劣淘汰機制；再比如創始合夥人或投資人管理機制：比如進退機、協作與協調機、權責利分配與處理等。

3、制度。

其一、規則。所謂“沒有規矩不成方圓”，一個組織不管大小，要有所為，有所不為，就需要樹立一定的“遊戲規則”。規則是團隊及員工在工作崗位及工作時間內接人待物、履行職責過程中所必須堅守的基本行為準則、準繩。

其二、規章。所謂“企業小靠老闆盯，企業大靠制度盯”，企業及組織規模越大，制度的作用與重要性會變得越強。規章一般是指涉及企業行政辦公、物質供應與採購、人力資源、財務與投資、市場與銷售、生產計劃與組織、產品質量保障與檢驗、倉庫產品初入庫的盤點與統計、物流與配送、售前、售中與售後的服務、各種投訴與危機應對與處理、內部組織體系遠轉的流程、協調、協作、合作合同與協議等有關企業經營與營運方方面面人與事的各種規定。規章一般總則、細則、流程、方法、責權、執行時間、補充說明等基本內容。規章的系統性與完善程度與企業規模大小有關，一般而言企業規模越大、組織機構越完善、團隊人數越多，規章的分類越全、制度的數量就越多。創業者要進行企業管理，就要根據自己的企業實際狀況、資源情況進行具有針對性、適用與匹配性、適當具有前瞻性的制度建設。

其三、協議。協議就是企業與內部人員或外界發生具有針對性關係的承諾與約定（一般以書面為主，口頭及其它方式為輔）。協議一般有發生關係的雙方、事項內容、責權利、違約處置、時效等基本相關內容。協議是創業者在企業經營對員工管理或對外合作時管理時確定流程與證據的必要、必須工具與方法，也是作為企業制度建設的一個構成要素。諸如《員工聘用協議》、《銷售合作合同》、《材料、裝置採購合同》等各種不同型別、內容的協議。

4、標準。

標準化管理，管理標準化、精細化是企業界永恆的話題，也是管理追求的目標。儘管標準化、精細化不無重要，但其不一定適合每個企業、每個創業者（創業者所處的行業不同、階段不同、規模不同），但管理中的一些基本標準卻是每個創業者、管理者不可或缺的行動指導和結果衡量指標。標準是將經營目標分解後透過明確的行動流程與路徑來實現各種支出、產出的數字、資料的達成。創業者要管理企業就很有必要對經營活動的人、事、物、資、時等物件根據自己現狀與條件，建立相對明確行動準則、流程，樹立明確而具體的預期指標、引數。

其一、準則。常說的遊戲規則、行為準則，兩者既有關聯又有區別。在企業組織中兩者核心的區別是：前者側重於人與人、人與組織，部門與部門之間的關係處理、維繫的基本原則與機制，後者側重於人做事、部門做事的指導與要求。在企業管理中，準則是為了確保結果而作出的明確、具體的指南與要求，比如企業的經營準則，企業中各個部門、系統中的基於部門專業而制定的準則（諸如資金管控準則、費用核銷準則）等。

其二、引數。經營企業最終是期望透過產品的銷售數及產品的價差、差額實現收益，如果基於銷售額的差額能覆蓋製造、運營、管理、宣傳、推廣、促銷、人員、財務、差旅、待攤等相關費用與成本，有的有淨剩就是企業盈利了，如果是覆蓋不了出現了負值則意味著虧損。要確保企業盈利且持續盈利就必須對外靠營銷，對內靠管理，要管理就不能簡單地靠“拍腦袋”，而是需要相應的引數作為制定指標的依據。比如企業產品定價就需要參考行業的產品的平均價值、自身產品的製造成本、目標市場的定位等綜合因素來決定。有了引數無異於樹立了相應的座標，確立的對應的基本目標。

其三、指標。指標是企業經營、管理中明確、具體、數字的努力、奮鬥的目標，指標不是憑空而來，一定是基於各種資料、規律及當前企業所處的環境與條件經科學分析、論證得出的結果。作為企業，一定時段、週期內的客戶發展數、成交數、銷售額、市場佔有率、客戶復購率、產品生產合格率、資金週轉率、庫存預警、資金負債率、人均產能貢獻率、人均業績貢獻率、各種費用比等各種業績達成、生產製造、成本與費用管控、人均能效等指標不僅是老闆必須緊抓、抓緊的數字、資料，也是作為管理者務必透過謀略、手段、方法要達到的目標。創業者管理企業實質是要管理好任務指標。

其四、流程。流程是將做事的步驟、程式、路徑的一種簡明扼要的概括，一般會以圖形表現，也稱流程圖。流程及流程圖旨在簡單明瞭地告知執行者在執行任務時的大致實施的路徑、所要走的步驟與順序、所以協調與配合的人或者部門、由誰決策、向誰請示等。流程是標準的體現之一，也是保障組織運轉次序，提高工作效率的工具與手段之一。企業管理，其中的要點之一就是將涉及不同體系、部門、崗位的工作、銜接、配合、協調等透過最優（相對簡單，很有效）的路徑、步驟、程式的設計與設定來確保組織各項工作高效、高質的運轉，收穫最佳的工作成效。

5、方法。

方法是為了達到某種目的或獲得某種結果而採用的手段。企業管理就是要針對企業經營活動中各種工作、問題、矛盾透過採取具有針對性的手段去完成、解決、化解。管理企業最終會透過各種具體的手段來積極達成企業的目的，驅動、驅使企業邁上健康、高速的發展之路，實現企業階段性直至長期性的各種預期的經營指標。創業者要管理好企業就必須找到或掌握涉及企業各個層面裡的一些具體有效的管理方法與手段。

其一、可借鑑的決策方法。不僅企業大戰略、大方向需要決策，企業的各個組成部分與系統也需要決策，如果說老闆做經營上的戰略、方向上的決策，那企業各個層面的管理者則需要對所管轄的系統與部門工作進行決策、決判。不管是老闆，還是管理者，決策不是臆想，想當然，也是有些方法論可以輔助決策者們來分析、決定的。

比如：SWOT（優劣勢分析法）、頭腦風暴（創意法）、六頂帽子（思維模型與問題分析模型之一）、ABC法則/四象限（找出、抓住關鍵、主次問題法）、SMART（目標與績效管理的原則方法）、PLORHIM普羅西姆(員工需求、訴求分析模型）等。

其二、可借鑑的計劃、策劃的方法。計劃、策劃是管理層最常規也是最核心的工作內容之一。不管是部門、系統計劃，還是搞活動專案、市場營銷的方案策劃，都需要以效果、結果為導向。要保障可實施執行、取得理想結果，就離不開輔助制定計劃與策劃的好方法。

比如：6W4H（該模式不僅是思維修煉的模型之一，也是各自計劃、策劃的基本指導框架之一）、AMPES（執行與績效分析與管理的模型方法）、腦圖計劃法（系統、體系性計劃、策劃架構法）、頭腦風暴創意法等。

其三、可借鑑的過程管控的方法。目標管理的其中關鍵之一是過程管控，只是以目標結果為導向，因結果而設定實施、執行路徑與過程，並對其管控。其實，不管是以結果為導向，還是以過程為導向，過程管控就是企業管理必不可少的一環。科學合理的過程管控方法，就能成為夯實取得好結果的保障。

比如：SMART（目標、績效分析與管理模型）、PDCA（側重於過程實施與管控的模型）、圖表看板管理（以指標、資料、流程為核心的進度管控方法與工具）、KPI（關鍵指標考核體系）等。

其四、可借鑑的結果分析的方法。企業管理中，行動是為了結果，結果也是為了更好的行動。對每次行動後的結果進行總結、分析不僅是管理者、執行者提升自身素質和能力的必經之路，也是管理者、執行者履行崗位職責、形成執行閉環的要求，更是企業追求卓越、不斷超越的使命。好的結果分析，有助於再出發，好的結果分析，需要好的分析方法。

比如：魚骨頭結果分析法、頭腦風暴、PDCA等。

6、工具。

其一、各種標明、指出企業價值、文化、願景和工作執行實施的原則、路徑、程式、步驟、統計、彙總等方面的圖表。

其二、各類提升工作效率、協同效用的辦公與管理硬、軟體。

其三、各類保障、維繫正常生產、生活、團隊建設、市場營銷宣傳與推廣、終端活動陳列與展示、客戶服務、內外部資訊傳遞與溝通的載體與平臺、道具。

三、深知管理的六大基本職能：計劃、組織、指揮、實施、協調、督導

1、計劃。

目標與計劃如同雙胞胎如影相隨，不可分割。只是目標在前，計劃在後，經營定目標，管理做計劃！計劃是管理工作的基本抓手之一，也是管理的架構與功能之一。

其一、制定計劃的5個準則：樹目標、能分解、可衡量、便實施、有考核。

首先，樹目標：不管是方案的總體目標還是條塊甚至單次、單場活動行動一定也要有小目標，大目標是由一個個小目標構成，小目標完成不了，大目標不可能實現，這就是所謂的“水尾不清，源頭濁”因果關係；

其次，能分解：總體方案一定是要分解到具體的一個個系統、條塊、行動中去的，不能分解的方案就是廢紙一張，不具有實施性、可行性；

再此，可衡量：方案與計劃中的指標一定是可以衡量的、資料化、數字化的，特別是目標、任務分解、達到程度、費用預算、檢查考核一定要有明確的數字指標，比如經營活動中各個環節的KPI指標。如果一個方案與計劃中，工作與計劃不能量化，沒有參照就沒有座標，沒有座標，不能考核與檢驗，結果勢必好不到哪裡去；

再其次，便實施：沒有完美的方案與計劃，但可以有高質、高效的執行，計劃不足，行動來補。所有的計劃、方案其根本目的是為了透過實施與執行來達到既定的目標，一個不具有實施性的方案與計劃就是沒計劃。

最後，有考核：所有的方案與行動最終靠人來實施與執行，是人就會體現人性（關於人性，之前我的一些答題中有過陳述，不在此重複），沒有KPI關鍵指標的考核、結果獎懲，靠自覺很難確保執行的到位與效果。所以要保證執行力，要確保目標達成，方案裡一定有對主要指標的完成度進行考核，獎懲要分明，獎要讓被獎者體驗到轟轟烈烈，罰要讓被罰者感覺到心驚膽戰，讓每一個方案參與者都明確、明白：幹好了有大好處，幹不好有大壞處！

其二、制定計劃的核心要點：制定計劃需要思維模型與方法論作為指導，6W4H不僅是一種系統邏輯思維修煉的模型與方法之一，也是經營、管理、營銷中基礎而實用的工具之一，可廣泛地應用到各種組織、活動、方案中的決策、計劃、制定、實施中，是創業者、老闆與管理者在決策、決定、謀劃時的思維與方法利器！

6W4H框架要點即：WHY---為什麼：解決行動與方案的目的和意義；WHAT---做什麼：解決行動的目標與主題；WHEN---什麼時間做：確定行動與實施的開始期；WHERE---在哪裡做：確定行動實施的區域空間與範圍；WHO---誰去做：確定執行的組織主體與人員，將責任與工作分解到崗、到人；WHICH---抓住哪些關鍵與要點：確定工作、行動的先後、主次；HOW TO---怎麼做：確定行動的路徑、方法、工具；HOW MACH---達到什麼程度：確定行動的所要取得的成果；HOW MANY---花多少錢去做：確定方案與計劃的費用預算；HOW LONG---花多長時間來做：明確方案與計劃的實施、執行的時間週期。

儘管6W4H的核心要點陳述是靜態化，運用時需要動態化、有機化、針對化，但創業者在企業經營與管理時抓住了6W4H核心要點，實際上就抓住了決策、策劃、計劃、方法的基本框架與重點，牽住了工作佈局的牛鼻子。

2、組織。

麻雀雖小，五臟俱全，創業者或老闆核心使命與職責之一是構建與塑造組織（搭平臺、建團隊）。組織一般包括硬組織與軟組織，硬組織就是企業的組成機構與部門，軟組織則是企業的規則制度、文化價值等。發揮組織職能，就需要構建起相應的機構與形式、確定組織的路程與程式，確保組織的運協作與運轉：

其一、機構與形式。對於一個企業來說，企業的機構就是內部的組織部門，比如我們通常所說的市場部、銷售部、財務部、生產車間、產品研發、行政、人事、法務、倉儲物流等，不同的企業規模與企業型別會有部門設定與分工的粗細之分、層級多少之分、名稱之別等；組織的形式，比如是子公司還是事業部，是獨立核算還是績效考核等。實際上，小門店、小生意或者初創公司，機構一般都不全也不可能全，更沒有必要全的情況下，一個人扮演了多種角色，一個人就代表與行使了部門所承擔的功能一角色。與之相反的，那些大手筆創業或者處於高速膨脹、發展、已經具有相應、相當規模的企業或者機構，則有必要構建完善的組織部門，用組織團隊代替個人。創業者要進行企業管理，就必須根據自己的實際狀況來科學合理地設定適合自己企業的組織機構、組織部門、存在形式等。

其二、職責與許可權。不管組織機構的規模的大小，數量的多少，組織是用來扮演功能角色、承擔事務責任的。要承擔角色、履行責任就要有相應的權力、權益。創業者要構建與塑造組織機構，前提是要給組織機構的每個組成部門設定功能、職責要求與標準，劃定為履行職責而必須具有的許可權，享有的權益。簡單地說就部門定位、定責、定崗、定員、定標。部門職責與許可權是界定部門承擔在公司裡的分工與事務及為了完成分工與事務而設定的相應的許可權，崗位與個人職責及許可權是將部門的分工與事務分解到具體崗位、對應個人。

其三、流程與程式。如同社會需要警察來維護社會秩序，高速公路需要導示牌引導車輛進出入口、分道限速一樣，流程和程式就是組織中的“警察或導示牌”，讓組織中的人按照一定的路線、路徑、方式、方法履行個體在組織中的職責。沒有決策、判決、行動路徑及相應的導示圖，就容易陷入一團亂麻之中。流程與程式就是明確團隊與成員為了更好的分工協作所制定的行動路線、路徑、步驟圖，用作事情決策、請示、裁判、管控、糾錯、協作、協調的導示牌。組織中的流程與程式是確保組織有序、高效運轉的基礎，既可以在規章制度裡常規體現，也可以具體事務、具體問題針對性制定。

其四、運轉與協作。如同汽車發動機，要讓汽車行駛，發動機就必須正常工作。組織要發揮功能就必須運轉，只有運轉了才會產生效果與結果。組織中的每個部門與部門中的每個人履行職責的行動與過程就是確保組織運轉的基礎。不同的部門、不同的人在履行職責的過程中會因個體能力、水平、觀點、認知、認同、理解、使命的差異會導致部門與部門之間、團隊與團隊之間、員工個體與個體之間形成差異與衝突，這些差異與衝突如何沒有及時提升與化解就會影響整個組織的成效、成果。因此，創業者要確保組織的高效運轉就必須化解各種矛盾與衝突提高部門之間的協作、團隊之間的協作、員工之間的協作。

3、指揮。

指揮是老闆或管理者的角色與素質的基本要求，指揮的物件是人，指揮的前提是決策、領導，指揮的過程是對人做事策略、技巧，行動的心態、狀態的指導、疏導，指揮也是透過對部門、團隊、成員的組織、協調來發揮和產生執行力、協同效應來達到既定的目標結果。

其一、決策、領導。創業者作為一個掌舵手，不僅是行動者，也是管理者，更是領導者。創業者或老闆要指揮團隊與員工行動，前提是必須具有領導力，所謂領導力就是能根據市場與企業各種形式與狀況進行分析、判斷，審時度勢地對戰略、策略、打法是否調整、升級、更替進行決策，能引領及團結團隊與員工朝著既定而明確的方向、路徑努力奮鬥、堅定踐行。決策力、領導力是創業者發揮與行使指揮功能必須具備的能力之一。

其二、指導、疏導。決策是指揮的前提，決定做什麼；指導是指揮的基礎，決定怎麼做。猶如教練帶徒弟需要做好示範目標、樹立招式，指明行動、指出問題，疏導壓力一樣，創業者要發揮所屬部屬的主觀性、能動性、解決行動力、執行力就需要指導團隊與員工找到有效的做工作、幹事情的路徑、方法，並在行動中遇到問題找出應對、及時化解，幫助員工在面對各種工作壓力時有效地疏通、疏導、緩解，從而激發與提升團隊與成員的作戰潛力與能力。指導力、疏導力是創業者發揮與行使指揮功能必須具備的管理能力之一。

其三、溝通、協調。溝通也是生產力，協調也會產生生產力，溝通解決認同的問題，協同解決融合、糅合的問題，商業組織中的人與人之間的矛盾大多數是認知、理解產生的衝突與矛盾。因此，創業者或管理者指揮最怕的是被指揮物件、被指揮物件之間的對目標、行動、行為的理解、認知上的偏差所帶來的負面影響與效應。要想達到指哪打哪，全員目標趨同、行動趨同，上下同欲、同頻，除了願景、價值、文化的指引外，還必須就依靠涉及到經營活動與行為相關事前、事中、事後的溝通與協調的藝術與技巧來化解。溝通力、協調力是創業者發揮與行使指揮功能必須具備的能力之一。

4、實施。

無論是組織，還是個人，要想達到想要的目的，實現確立的目標，只有靠一個字----“幹”，換而言之，就是隻能依靠實施的行動來兌現，除此之外別無他路。透過具體的行動來實施將戰略、謀略、想法、計劃、方案、方法轉化和置換成現實的成果，這是實施的核心意義，也是管理的基本職能之一。

其一、人與事磨合。事靠人來磨，人在事中磨，磨人全靠事，事人都需磨！創業或企業經營就是將目標分解為一個個具體的計劃、方案、路徑、步驟，劃分為一個個具體事項、事務、工作，然後透過人與事結合，事與人結合來實施的執行過程。在經營過程中，人與事的磨合度，事與人之間的匹配度將直接決定各項工作的成績。創業者要提升、提高實施能力，就要靠人把事做到位（團隊與員工透過自身的能力與水平確保做事、解決問題的效果），靠事把人修煉到位（團隊與員工在做事過程中不斷提高自己的業務能力與技巧）。創業者要確保實施的結果務必將人與事進行高度磨合！

其二、事與時融合。時勢造英雄，英雄之所是英雄就是特定的時空環境下做了常人不敢做或沒有想到做的舉動與行為，併產生了積極、正面的效果。英雄的誕生離不開“時”與“事”這兩個基本先決條件，兩者缺一不可。把事做對，在對的時機做對的事不僅是創業或企業經營中實施所本著的準則，更是確保實施效果與質量的“金鑰匙”。創業或企業經營活動本身就是一個受制於眾多外部因素影響、條件制約的行為，除了人的因素外，只有把事與時有機的結合、融合，抓得住有利時機、抓得住有利形勢、抓得住與時俱進才可能起到積極作用與效果。創業者要確保實施的效果務必要將“事與時”、“時與事”結合、融合！

其三、效與果考核。都在說人人靠自覺，但其實人人都不自覺，創業者因自身具有明確的使命與追求可以做到相對自覺外（這也是商界、企業界為什麼存在那麼多“老闆一個人在奮鬥”的“扎心”現象與“老闆為什麼很孤獨”的原因之一），指望別人自覺動手幹活基本不靠譜。沒有效果的行動是無效的行為；沒有過程監管的行動是無果的行為；沒有考核的結果註定是無為的行動。實施是為了取得創業的成績、成果，要確保實施的收效與成果，就必須以結果為導向，就需要督導與考核來護航。實施在創業過程中的作用很簡單也很明確，一切為了達到目標，但倘若沒有良好的執行效果，勢必達不到理想的結果，對工作分段化、條塊化的實施過程及結果進行考核是確保成果的不二準則。

5、協調。

協調是為了化解人與人、人與事、人與組織、事與組織等之間的衝突與矛盾，激發、啟用、釋放人與組織的能量。協調是創業者領導力、組織力、整合力的能力與水平的體現，也是管理基本職能、職責的基本要求。創業者要想讓事幹的漂亮，讓人乾的帶勁，讓組織乾的流暢，就要利用好協調這把“利器”。協調工作做得好不好取決於協調的雙方之間有無中間、橋樑，雙方是否能目標、利益、理解、認知趨同、達成一致，能否幫助雙方化解衝突與矛盾的同時積極地幫助雙方卓有成效地推進、完成各自的工作。

其一、搭橋。協調是管理的職能所在，搭橋是協調的工具所在。協調就是在協調的雙方搭橋一道緩解、化解衝突與矛盾的橋樑（中介）。不管是人與事間的矛盾，還是人與組織之間的矛盾，矛盾的焦點最終都會聚集在“人”的主體上，要化解“人與人之間”的矛盾，就需要陳述、表達、溝通、平衡、決判的中間介質---橋樑。只有有了橋樑、介質，雙方的衝突與矛盾才會有途徑進行交換、互動，才能達到“話不說不明，理不辯不清”的結果。

其二、趨同。螞蟻搬家，大家都或多或少見過，一隻螞蟻的力量往往不足以搬動比自身大很多的糧食、物體，就迫切需要同伴們一起來無私地貢獻出自己的力量，這裡面關鍵靠蟻后統帥、指揮螞蟻家族成員齊心協力，共同發力、相互協作。協調就是為了像“螞蟻搬家”那樣，團結一切可以團結的勢力，凝聚一切可以凝聚的力量，為了一個共同的目標一起幹。協調的目的是為了人、組織的趨同，讓那些具有不同水平與能力、不同看法與觀點，不同價值與訴求，不同動機與追求的人在企業組織平臺上“求同存異”，為實現基於組織的共同目標而釋放各自的能量，並將能量轉化為可以確認、衡量的成果。

其三、協助。協調不僅要讓企業組織中各方相互協作，也要協助組織中的各方順利、順暢地開展工作、完成工作。團隊與成員在實施與執行任務過程中，需要一些資源的支撐與配套，也會面臨各種無法預料的問題與難題，諸如思路方面的、專業技能方面的、心態與情緒方面的、危機與突發事情應對方面的等，單靠個人或者某一個部門、一個系統的能力、資源現狀無法正常履行職責，無法有效幹成工作時，就需要領導者、管理者及時給予資訊反饋，透過協調資源、整合資源及時提供問題解決“鑰匙”，將成員與團隊“扶上馬，送一程”，助上一臂之力（創業者、領導者、管理者切忌協助並不是完全代勞）。

6、督導。

沒有監督的權力會因失控淪落為“私器”，沒有約束的行動就會脫韁變成“無為，即不作為、亂作為”，想要讓權力用在該用的地方，讓行動按設定的方向前行，就離不開督導。督導不是簡單的指手畫腳，也不是完全捆綁手腳，而是要恰當、巧妙的督促與及時、正確的引導。透過督導確保團隊與組織按既定與預設的方向、目標、計劃執行和實施是管理的職能之一，也是履行管理職責的表現之一。

其一、指標。監督需要指標，沒有指標作為參考，監督就是一個形式，成了一句空話。督導的指標來自目標任務資料、推進速度、單位時間產出量與效果、預算和預計完成周期等計劃數、實際數、行業參考數，透過實際數、行業參考數來提升、提高實際執行的達成率。

其二、過程。沒有執行、實施的過程，就不會產生收穫的結果，結果源自過程。倡導創業或管理以結果為導向，並不是說過程不重要，輕視過程，而是基於目標確保實施路徑、方法、手段、速度等執行過程中的靈活性、針對性、有效性，在啟用、釋放執行者的主動性、能動性、潛在勢能的同時，又不能偏離組織的價值、大方向。結果管理與過程管理並不矛盾，管理者在督促、引導、疏導時，不要因為過程重要而束縛了執行人的創造性，也不能因為結果重要而放棄了過程，需要在兩者間找到一種平衡。督導的核心是在過程管理中幫助和輔助執行者來分析、判斷路徑、方法、手段、速度是否有效、合適，既要“不管黑貓還是白貓，抓住老鼠的就是好貓”，又不能“照本宣科，生搬硬套”。

其三、糾偏。督導的作用與目的關鍵還不僅僅在於“員工執行過程偷奸耍滑、偷工減料”，而是不要發生了方向性的錯誤。糾偏就是督導協助員工沿著公司的大致方針，以結果為導向找到最佳的實現路徑與方法。

四、把控好管理的4個準則論

1、成本論。

管理能出效益，也需要成本，更能製造成本。管理本身是一把雙刃劍，用好了能把企業盤活，用不好會將企業帶向沒落。有效的管理是在降低各種成本的基礎上啟用、整合、激發各種生產經營要素產出直接、間接的溢位收益與效益。成本及成本論是創業者或管理者在履行管理角色和職能時必須具有的一種理念，將管理成本拿捏準、把控好，做好成本管理維度與刻度的取捨和平衡。

其一、資金成本。“幹啥都需要花錢”這是咱老百姓的口頭禪，話很簡單，理卻很深。創業做企業、幹經營也是如此，花錢是為了賺錢，先花錢才有可能後面賺錢。花出去的錢是成本，成本就是“本錢”，要將成本控制好，將本錢用到位須堅持幾個原則：一是有成本就要講產出比，講回報收益率（儘管產出與回報會因不同的企業專案型別、部門型別區別而收效有快、有慢，甚至有的是直接效益，有的間接收益等）；二是本錢是有限的，要將本錢用在刀刃上，把錢花準、花好即直接能產生業績效益的地方，也就是花在“開源”上，特別需要警惕的是千萬別在實力不濟的時候把有限的資金用在了沒有多少實際價值與意義的“裝逼”或“所謂的逼格”上，比如辦公室位置、面積、裝修、配套的辦公用具、裝置或浪費在了非無關緊要的人員規模、人員結構等方面；三是一定要做好資金管控（可以不是財務專業，但要有財務方面的意識），做好“五花八門”---“五種花錢理念思路”的資金預算與“八種控制閥門”的資金管控。創業者的資金管理，不管採用什麼策略、方法與手段，都要堅決杜絕關鍵一點即：花出的錢在短期或者長期來看，沒有，也不能產生任何收益，完完全全變成了一種沉沒成本、變成了一種浪費。

其二、時間成本。網聯網創業一直倡導“小步快跑”，其核心目的與意義就是佔據先機，有時間、有機會進行試錯、糾偏、改錯。有時間糾錯、糾偏，有機會換軌改道，實則是透過時間贏得可以改變的機會，反之則成了時間成本，失去了機會、機遇。創業或經營企業最怕的是“拖、熬、耗”，這以時間為衡量標準的三個字不僅能將創業者或企業的各種資源特別是資金、形勢、趨勢、鬥志、精力等慢慢吞噬掉，等到你意識到問題的嚴重性，想革新、想改變卻突然發現資源也接近枯竭、環境形勢大勢已去，完全變了天。有時間，就有機會，沒時間，就喪失了機會。因此，創業者在企業管理時必須牢牢樹立時間觀念，把握準各項工作推進的步伐節奏與時間節點，讓時間中的速度、進度成為一種個人與企業的優勢之一，減少和降低時間成本。

其三、沉沒成本。創業者本來是想震撼住客戶，花了大把銀子把辦公室裝修的很豪華，可結果沒有合作伙伴上門（或者很少），除了內部員工享受與欣賞，沒有別人看，類似這種過去的決策對現在產生不了收益的投入、投資就是屬於沉沒成本，類似的現象還有新品開發、新品牌營銷推廣、原材料或裝置採購、甚至人才引進等。在企業經營管理中，沉沒成本完全避免不可能，也不用糾結。成本管理的要義不是怕有成本，而是控制、減少、降低成本，以低成本產生高效益，這其中也包括沉沒成本。

2、匹配論。

“量體裁衣”，相信大家都不陌生，該成語告訴做事要根據自己狀態、條件、實際出發，只有根據個人身體體型、尺寸做出的衣服才是適合自己的，只有適合自己的才是最合適的。企業管理也存在這個現象，別人有效的管理模式、方法可以借鑑，但不能照搬照抄，畢竟所經歷的發展階段、所處的環境、所形成的組織規模、所具有的文化價值等諸多方面不同，如果沒有經過吸收、消化這一過程而“套用”，一般都不太會符合企業的身體。所以，無論是管理的思路、理念，還是管理的模式、方法，適合企業自身的才是最好的。要做到適合自身，就需要把握好管理的“匹配”準則：

其一、有效性。同樣一種模式、方法對別人有效，對自己不一定就有效。管理所有的出發點與立足點都是為了應對問題、解決問題、預測問題，都是為了最終的實際結果（實效）。要達到實效，就要做好管理的針對性、有效性。首先，做到針對性，創業者則要從自己的所處的行業特點與規律、市場競爭與發展環境、商業（生意）型別與模式、資源構成狀況、創業所處階段、團隊與組織現狀、創業者個人特質（創業者個性、風格會、價值、觀念會形成企業的風格與特點）、一定時期來所面臨的主要問題與矛盾等實際客觀的現狀與條件出發，找到能解決問題的方案（比如生產加工型的企業與網路科技平臺型的企業在管理模式、方法上就會有很大的區別）；其次，有效性，沒有針對性就無法談有效性，針對性是有效性的前提，做好了針對性後就要找到。

其二、階段性。俗話說“在什麼山上唱什麼歌”，創業者及其組織的管理同樣適用，在不同的階段就要有相應的制度、標準、方法，比如一個企業在100人規模時用1000人規模的管理方式、方法或者1萬人規模的企業還在用2千人的管理模式、方法，前者屬於“大炮打蚊子---大材小用”，後者則是“小馬拉大車---費老勁了”，兩者所處階段所採用的模式、方法顯然不配套，都忽視了企業與組織的針對性、階段性，沒辦法做到管理的匹配。

其三、動態性。企業是參與市場的主體，也是員工的舞臺，會因為市場各種要素的變化，會因內外部人的變化而變化，由此決定了企業不是一個一成不變而是動態的組織。動態的組織就要用發展的眼光來看待，不僅企業的經營要如此，企業的管理也應如此。特別是涉及外部環境中的市場與營銷管理，涉及員工需求與訴求、心態與情緒，涉及組織規模與制度、流程等變化明顯的條塊體系與系統，如果做不到階段內的針對性，沒把握好發展期的匹配性，失去了動態性就很容易導致管理失效或者失控。

3、效率論。

效率是衡量企業管理的指標維度之一，也是實現效益的基礎與前提。從管理上要效益，先要從管理上抓效率。管理者要抓企業效率，就離不改善、加強、提升管理物件--人、事、物、資等在單位時間內的運轉與週轉的速度、使用與交易的頻次、產出與流動的力度。

其一、速度。速度是效率的抓手和保障。管理抓效率就應從速度開始，具體到一個企業而言：首先是提高組織與團隊、員工的反應、執行、反饋的速度，透過人的行動速度來解決涉及市場、營銷、銷售、服務、產品供應、物流配送等各項工作的開展、推進的速度，特別是市場營銷工作，誰能第一或者優先抵達並佔領消費者心智，誰就能領先佔據制高點，建立比較優勢；其次是提高生產及確保生產、經營相關裝置等執行速度與利用率，提升裝置的使用頻率與產出效；再次是加快公司經營資金、資產、商品的流動性，特別是資金與產品的流動速度與週轉速度，越快就意味著流動性越強。

其二、頻次。如果說速度是效率的保障，那頻次就是速度的直接表現。客戶開發與拜訪頻次、客戶的成交與復購頻次、庫存的週轉頻次、資金的流動頻次、裝置物件的運轉頻次等都是企業在管理層面效率的體現（比如兩個企業同樣的100萬資金，一個月能週轉2次和半年才週轉一次的兩種情況下，兩者因週轉與使用頻次上的差異，將給企業在流動性、資金利用率、回報率等方面帶來明顯的影響與區別）。一般來說，頻次越高，說明各項事務的成果轉化速度越快，頻次是管理加強、改善、提升效率的主要引數指標。

其三、效果。效率是過程，效果是成績，效率是為效果服務。管理的本質是提升效率，產生效果，實現效益。管理出效益需要以效率為前提，以效果為支撐。

4、尺度論。

“高臺始於壘土”，可壘土會因材質、力度等不同而產生的影響與形成的結果不同。如同高臺的壘土，管理暫且別說方法、工具、模式是否有別，即便使用同樣的工具、方法只因力度、幅度上的差異就導致完全不同的結果。儘管尺度是企業管理中一個始終存在、必須面對的“兩難”問題，但有難度不畏懼，有問題不迴避是創業者精神與素養所在，創業者要勇往直前推動企業前進發展，就要透過自己的智慧結合自身條件與特徵後兩相比較取其輕、取其利、取其用。管理中的尺度一般會在粗與細、寬與長、嚴與松等六個維度中顯現，尺度的把控實際上是對六個維度的把控。

其一、粗、細度。關於企業管理的粗、細度問題，一般來說，創業者或管理者要根據自身企業所處的階段、規模、行業、產業、型別等客觀條件與特徵出發（比如是處於初創階段，還是處在發展階段，或是身處爆發期等），具體問題具體對待，原則上應採用“先粗放、後精細”、“先抓核心關鍵，再彌補短板不足”的方針和策略，與此同時，在發展動態中對管理方案、模式、工具等方面存在的優缺、存在的問題，即將產生的新情況進行提前研判、提前預備，及時更新迭代（就像大家常用的網路世界裡的那些平臺或軟體一樣，其功能與框架也是一個漸化、最佳化的過程，先1.0版，再2.0版，接著3.0版等，管理的粗、細隨著企業發展中的客觀需要與形勢而不斷最佳化、完善）。

其二、寬、長度。管理的寬、長代表著幅度，企業實際管理中的幅度一定是與企業自身特點結合起來的。

其三、嚴、松度。管理中的嚴、松體現在三個方面，一是制度、標準的方面；二是在目標追求與執行力度要求方面；三是對結果考核獎懲兌現方面。創業者在管理企業時，原則上是樹標準一定要嚴（標準不一定要細、要多，即使只有少數幾個可以核量的關鍵指標、幾條關鍵準則，也一定要嚴），管團隊、管執行一定要狠（團隊不在於多大規模，要拼執行力；任務不求有多美，但一旦確定就要確保達成率），結果兌現一定要準（獎要讓人心情澎湃，罰要讓人心驚膽戰，而且要及時兌現）。

五、管理實施的6大步驟。

第一步：確定目標。

第二步：制定計劃。

第三步：指揮實施。

第四步：過程檢核。

第五步：結果反饋。

第六步：改善提升。

六、創業者如何打造自己的管理工程。

1、掌握一些管理中4個相關層面的定律。

猶如黑夜裡的大街上的路燈，能為人們夜間出行帶來光亮，指明方向與路況。一些經營、管理上的定律、效應、理論會如同黑夜中的路燈一樣，給企業經營者、管理者帶來一些啟示、啟發，有助於創業者、經營者、管理者在未知或迷茫中找到一些洞察問題、分析問題、解決問題的方法。創業者在企業經營與管理中，掌握一些管理學裡的定律是不無裨益的，特別是涉及優勢建立、組織建設、團隊打造、運營保障等方面的定律、效應。

其一、優勢運用方面：揚長避短，透過比較優勢、相對優勢建立起“絕對優勢”。手指定律是找出已有的特長，將其功力釋放、釋放、再釋放，把優點先發揮出來；木桶理論是在發展中完善不足，補上短板。企業經營過程是一個集中優勢、放大優勢、擴充優勢的過程，在該過程中只有揚長避短才可能參與競爭，只有不斷彌補漏洞與不足才能建立優勢。將“手指定律”與“水桶理論”結合起來，融合、動態、發展地運用是創業者的智慧的表現之一（管理學中的定律有很多，根據對應層面需要摘取並詮釋一些）。

其二、組織建設方面：企業管理的如何，關鍵看組織建設的怎樣？組織建設是對企業願景、價值、文化、機制、部門、團隊、流程等要素的整合與糅合，是創業者經營企業的最有力的保障。創業者作為經營者和管理者就是要將組織建設中的各種要素結合自身狀況，構建起最有效、最高效的一套組織及執行系統。不值得定律告訴我們組織建設要簡單有效（不要太複雜，特別是還沒有成規模前）；手錶定理告訴我們組織建設只能是根據自己的條件與特徵來且只能打造或使用一套系統（可以不斷完善，同時在一個組織裡執行多套體系，收穫不了好的結果）；奧卡姆剃刀定律告訴我們組織建設做要去掉無用的、多餘的，抓住關鍵、核心，把問題不要複雜化；水龍頭定律告訴我們組織建設就如同自來水龍頭一樣，有水，水流不流，怎麼流、流多少，靠龍頭閥門，要可控，要能自由控制。

其三、團隊打造方面：團隊打造是組織建設的重中之重，也是讓不少老闆、領導者、管理者左右為難的頭疼問題。企業規模越大、人員越多，尤其是技能、技術型員工佔主體的企業，團隊打造顯得尤為重要（科技與網路型與加工製造型的員工構成就明顯不同，同一企業，銷售類員工與車間流水線作業的員工的需求與要求也存在明顯差異）。創業在管理企業，就必須要對自己的團隊進行構建、塑造，但要基於企業的特徵、員工的構成結構等來進行。不管什麼型別，什麼結構，創業者要打造團隊就少不了“挖人性、理人心、管人行”的基本原則。普羅西姆定律是告訴我們員工為什麼跟著你、喜歡你、愛上你、敬佩你、尊敬你的原因和理由；“四糧八助”論是對普羅西姆的定律中的需求、訴求的回答，也是創業者打造團隊的支撐基礎；羊群效應與雁型效應告訴我們“領頭羊”與“領頭雁”在團隊中的重要作用，團隊打造過程就是不斷髮現、挖掘並用好“頭羊、頭雁”的過程；“酒與汙水定律、爛蘋果效應則告訴我們團隊中難免會有“刺頭或破壞分子”，要警惕並視情況及時清除，否則就會成為團隊的“害群之馬”。馬蠅效應”告訴我們員工的鬥志來自“幸奮點”與“痛點”，沒有這兩點，員工或團隊的能量釋放與潛能激發會面臨“一潭死水”。創業者如果能將這些有關團隊打造的定律融會貫通，打造出類似阿里鐵軍、華為戰隊等狼性團隊就不是什麼難事。

其四、運營保障方面：運營是讓組織系統執行、運轉，確保企業、組織執行的順暢、高效是管理的功能，也是運營的職能，可問題是組織中機制、制度、人、物等要素不一定能按預設的方案高度契合運轉，因此需要梳理、查詢、糾正執行中的一些存在矛盾與問題。創業者要確保運營正常化、高效化就必須對過往的運作結果進行分析，對將來可能發生的問題提前預判，並做好改善、提升的方案。破窗效應告訴我們在企業管理中，一些不利於運轉、發展的人和事如果像農村無人居住的空房子一樣，因無人搭理，門窗、玻璃會被破壞，所以要及時將企業運營重的不利、不良因素排除，並做好預防；2/8法則大家都知道該法則表述的一個核心是20%的人或事起到了80%的決定性作用，但是這並不是法則要闡述的核心，它真實的意圖是告訴我們無論是市場客戶管理，還是內部生產管理等，管理者不僅要保持原有20%起關鍵作用的人和事，更要分析不起作為的80%為什麼沒有產生效益，有哪些潛力值得挖掘；木桶理論告訴我們決定企業最終發展的不是木桶最短的那塊板（在前面談優勢方面相關內容已經說過補短板的前提是先發揮優勢），在企業實際經營過程，短板是客觀存在且動態變化的（以發展的眼觀對待短板問題），創業者要清楚地知道短板並不可怕，一是補短前先凸顯優勢，二是補短板會因身處發展階段不同，短板的表現形式與數量會不同，必須先補最短最短的板（核心問題），再視實力與條件補其它的不足；邦尼規律告訴我們合作與協作的重要性，企業運營就是要透過組織中的各個部門、人員、裝置等相互之間良好的合作、協同達到高效的運作。

2、扮演好3個角色。

創業者不僅是企業的出資人，也是經營操盤手，疊加的身份決定了創業者在企業中始終扮演著領導者、管理者、執行者等三種職能角色，該角色的能力與水平將直接決定經營的成效。根據企業發展的不同階段，對領導者、管理者、執行者的側重與素質要求的把控、提升是創業者管理企業的基本功。

其一、領導者角色：畫餅、指揮造餅、決定分餅。

其二、管理者角色：組織造餅、協助分餅。

其三、執行者角色：實施造餅。

3、提升管理4大素質能力。

其一、思想力。洞察與分析、創新與創意、思路與出路。

其二、領導力。會決策（善於決策，敢於決策，詮釋決策），會引領（指明方向、提供道路、指出問題），會帶人（識人、選人、用人、育人、激人），會助人（思路指導、情緒疏導、需求引導、工作輔導）。

其三、組織力。善溝通，會協調、曉示範、知督導、懂釋壓、控節奏。

其四、心智力。夠狠（公司目標、利益高於一切，多就事換人，少因人調事）、夠準（果斷、及時出擊，該出手時就出手、快刀斬亂麻，不拖泥帶水）、夠穩（無事心不空，有事心不慌，大事心不亂，小事心不急）、夠格（有格局，可以原諒錯誤，但不寬容原則）。

4、練就6種管理基本功夫。

其一、快反應。決策、決斷速度快，推進、改進進度快。

其二、會放權。合適的崗位放合適的權，適當的人被授予適當的權。合適的時機給予合適的權。

其三、團聚人。團聚一幫人，把人啟用、用活。

其四、盯緊事。老闆盯的急，員工就會幹的緊。

其五、找問題。洞見問題，查詢矛盾，補上漏洞。

其六、追結果。一切為了結果，你不追結果，結果就不睬你。

5、搭建好一個高效的組織系統。

其一、有一個明確簡單的價值取向、願景目標。

其二、有一套簡潔、實效的制度、標準體系。

其三、有一支敢於、善於、勇於拼搏、協作的精悍團隊。

其四、有一種有吸引力且合理的分責、分權、分錢的分配與激勵機制。

其五、有一股燒高一度、行深一步的執行韌勁。

6、構建起一套良好的運營閉環。

其一、人人願做事，人人有事做。

其二、事事有人盯，事事被人盯。

其三、件件有落實，落實有反饋。

其四、反饋有總結，總結有促進。

7、抓好8個管控關鍵面。

業績開源靠營銷、提質增效靠管理，落地執行靠運營，營銷、管理、運營是經營的三駕馬車，三者相互聯絡、彼此作用。不管企業什麼型別、什麼階段、什麼規模，創業者管理好企業，關鍵是管控好涉及三家馬車中8個核心層面的工作。

其一、產品。

其二、客戶。

其三、業績。

其四、計劃。

其五、團隊。

其六、資金。

其七、成本。

其八、執行。

管理雖說複雜，但並不缺應對與解決的方法，有鎖就有鑰匙、有鑰匙就能解鎖。創業者要管好企業只有不斷錘鍊、提升自己，在抽絲剝繭中透過現象抓住本質、抓住實質，去繁化簡就一定可以找到開鎖的密碼和鑰匙！

創業者做企業知識管理，可按照以下5個步驟：1哪知識值得管理；2定義知識管理目標；3明確知識管理責任；4設計知識管理激勵；5等待知識管理生長。一、哪些知識值得管理 管理就是資源配置的過程。和多數人想的不一樣，管理不僅有收益還有成本，主要成本有兩方面：一是低效配置資源產生的機會成本；二是突破員工舒適區行為慣性的轉化成本。從成本收益角度，不是所有知識都值得管理，甚至只有少數知識值得管理。所以知識管理，首先要解構概念，既評估哪些知識值得管理。一般來說企業中三種知識值得管理： 一、從業務角度核心價值創造環節（2/8原則）； 二、從人力角度卓越績效員工負責領域； 三、從流程角度進度和效果更好衡量評估的範疇。 知識管理啟動的切入點越窄越好，資源投入足夠聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以評估成本收益。 二、定義知識管理目標知識管理的目標儘量指向結果而非過程，不要說沉澱了什麼經驗，積累了什麼智慧，需要的是透過沉澱和積累，究竟提高了哪些效率，節約了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，這裡的目標就沒辦法設定，甚至論證目標需要的時間精力超過了知識管理本身的收益。 當管理層設定了較為清晰的管理目標，隨著切入領域結果的呈現，有了有說服力的收益，管理層再進行擴充套件和推進就容易的多。 三、 明確知識管理責任任何管理歸根到底是人的管理，流程和制度可以幫助人，前提是有人對流程和制度的有效性負責。很多企業推動知識管理的時候常說“每個崗位每個員工都有責任”。這種程度的責任是不夠的，就像我們在第一條中說的一樣，如果形式主義的全面推進知識管理，對很多崗位和流程來說這種改變是低效、無效甚至有負效果的。 這裡的知識管理責任不僅是評估和證明知識管理有效，而且要評估和發現知識管理無效，如果我們瞭解到企業的哪些環節是不需要知識管理就可以流暢高效執行的，這本身就是收穫。時刻銘記，管理是手段不是目的。 四、設計知識管理激勵 行為有慣性，如果要改變行為慣性，必須投入足夠多的資源，但是這種資源投入很需要技巧。管理層必須知道我們要激勵的究竟什麼行為。知識管理是種工具，僅僅是使用這種工具並不值得激勵，值得投入激勵資源的方面有三種一、工具的最佳化升級，更有效率更低成本的知識管理工具和方法；二、工具和業務的融合，將工具和方法與現有工作流程有效結合，設計新工作和工作方法；三、利用新工具創造高績效。第一點和第二點創造第三點，第三點證明第一點和第二點的有效。 如果僅關注員工行為的改變，而忽視對績效的關注，這種激勵本質上不利於推進知識管理的。 五、等待知識管理生長搭建知識管理體系的關鍵是前期耐心和後期初心。 最開始啟動的時候，我們提出過很多假設比如：哪些是價值創造核心環節；哪些人的績效卓越；哪些流程更好評估和衡量，這些假設很多都是錯誤的，管理層需要足夠的耐心驗證假設，調整假設，等待成果，驗證假設。