管理90後員工是個熱門話題，然而大家知道什麼是90後，什麼是90前嗎？答案是：1993年為分界線，你會發現93前，和93後的朋友，會截然不同。1993年，以取締糧票為標誌，中國才開始走向富足。

大家就看到了吧？時代不同會帶來代溝，而代溝會引起管理失效。下面，我會從歷史的重大事件，帶來的集體的潛意識，從心理層面剖析，90前和90後的差異，再引出針對性的管理方案：

1、電視劇時代VS網路遊戲時代：

90前領導往往活在電視劇統治的年代，對《血疑》、《排球女將》、《射鵰英雄傳》、《大西洋底來的人》、《西遊記》等耳熟能詳。由於從小生活環境的變化是緩慢、微小的，所以容易接受循序漸進，接受組織對自己的角色安排，對環境忍耐能力較強，因為相信電視劇“大團圓”的美好結局。

2、真實世界VS虛擬世界：

在90前領導的社交網路中，人與人之間的真實交流往往是大多數，所以會遵守真實世界的禁忌和規則。比如：會在人前尊師重道，即使培訓師內訓時講得不好，也會更容易寬容一些。由於經濟原因，90前領導者從小往往就會承擔家務，所以適應社會的能力就會比較強。

3、集體主義VS個人主義：

90前領導很多出生在多子女的家庭環境，所以會本能地“搏關注”，這就要求對其他家庭成員有所觀察，對自己的行為舉止有所覺察和控制，使自己更符合長輩設定的規矩和標準，而父母也很難投入過多的關注在某一個孩子身上。“大人說話，小孩別插嘴”這就是從小接受的教育。長大以後就更容易接受規則、制度、流程的約束。

所有這一切，對幾千年的中國文化會是個挑戰，同時也會推動平等、自由的民主程序。所以，90前領導需要有敏感度，能給下屬帶來體驗感，成為他們的朋友和人生導師，而不是高高在上的領導！更加具體的人性化管理，可以通過【九型管理】的培訓，體驗到針對性的有效管理，這裡就不再多說了。

90後的小朋友，天性灑脫愛自由，也不崇尚權威，但尊重牛人，任何領域牛都可以，不僅僅在工作上。

工作不積極的90後，其實跟不愛做作業的小孩子很像。

如果你跟小孩子一上來就說，你今天要寫完兩套卷子，人家馬上就蔫兒了，推一步走一步。

為什麼？

做卷子本來就很難了，還要做兩套，人生馬上昏暗無光。這個時候，你就算給他10顆棒棒糖，一桌子kfc，他也不會願意去寫作業。

做任何行動，都是要消耗身體和大腦能量的。門檻拉得太高，光是想想就覺得消耗很大，肯定會排斥。

排斥的結果，就是拖拖拉拉，敷敷衍衍，不催不寫，寫也不認真。

那怎麼才能讓孩子願意寫作業呢？

把兩套卷子這個巨集偉的目標放一邊，先拿出作業的一小部分，看起來很容易完成的一個小目標，降低行動成本。只要開始動了，接下來再想辦法加油就好。

寫作業很枯燥，那就想辦法變得好玩，比如講個故事，數學王國正在被入侵，一道題就是個怪獸，寫完一道題你就幹掉一個怪獸，怪獸都幹掉，公主就得救了。

用有趣的設定，來激發繼續行動的意願。

等幾道題做完，馬上回顧成果：哎呀你看，不知不覺已經做了五道題了啊。

小孩子回頭一看，哎呀我真厲害，這些題都做完了。他會自己很有成就感。

最後一定要給正面評價：你這幾道題完成得不錯，而且速度比昨天快，書寫比昨天工整，進步很大。你看，怪獸已經被消滅一半了，公主就快得救了，王子你要繼續加油啊！

鼓勵會激發孩子繼續挑戰的衝動，順利完成作業。

這就是激發孩子寫作業的四步法：

低門檻——降低啟動成本

有趣——激發行動意願

成果——催生成就感

評價——刺激挑戰衝動

對於工作敷衍不積極的90後，管理者抱怨之前先問問自己：

交給他的任務，啟動成本夠不夠低？

任務能不能用更有趣的角度來解讀？

成果可不可以給他帶來一定的成就感？

有沒有即時給夠正面反饋和激勵？

90後還不是成熟的職場人，成長需要時間。用自己的想法來解讀90後，就會像教小學生寫作業的家長一樣，狂喊：怎麼連這都不懂啊！

那小學生就會迴應你：我就是不懂啊，懂了還用學嗎？

聽起來好有道理，對不對？

美國知名調查機構PayScale的調查資料顯示：2018年，蘋果員工的平均年齡是31歲，Google是30歲，Facebook、LinkedIn均是29歲（90年出生），而中國的騰訊、華為員工平均年時都在28歲左右（91年出生）。曾被稱為“垮掉的一代”的90後，已經逐漸成為職場主力軍，他們極具才華、富有創新能力，又個性突出、桀驁不馴，作為一個團隊領導者，如何帶領這樣團隊成員在激勵的商業競爭中脫穎而出？

真實的90後員工：

他們不需要完全的自由，他們希望有邊界，甚至渴望邊界

他們才不是只在意創意有多酷，他們也很在乎結果

他們並不缺乏分析能力或商業只會，他們有很強的風細細能力，有系統思維

既不是極度自我，也不是極度缺乏安全感。他們之所以表現出這些是出於自我保護

90不都是輕佻或古怪的，很多是對工作很負責的

他們渴望自由，又都希望有邊界；不僅在意創意有多酷，也很在乎創意是否能產生收益；他們不是極度自我，而是出於自我保護；並非所有創新人才都是輕佻或者古怪，還有很多創新人性對工作很負責的。對於創新型人才來說，他們需要領導者給予他們兩樣東西：穩定和挑戰。

穩定是指需要領導者給予他們可預知的穩定工作環境，這樣他們就可以專注於工作，不用耗費精力去應對其他不必要的問題。穩定需有兩個關鍵詞：“清晰”和“保護”。

“清晰”意思是領導者要給團隊清晰的目標，這樣才能保證專案推進，使創新型團隊成員專心投入，“清晰”還意味著在確定清晰目標之餘，也要給團隊更多自由發揮的空間，讓他們瞄著目標，產出天馬行空的創意，發揮最強的實力。

“保護”意思是需要領導者維護團隊的穩定，保護好團隊成員，提前預知危險，在他們遇到麻煩的時候挺身而出，比如幫他們推掉一些事務性的繁雜工作，幫他們查缺補漏，而不是出現錯誤後對他們落井下石。

除了需要領導者保護，更需要領導與賦予他們挑戰的權利，創新型人才本身就熱愛挑戰，這些之所以才華橫溢就是因為他們習慣在挑戰中茁壯成長。但是挑戰並不意味著領導者就可以把創新型人才扔到水裡就撒手不管了，而是應該做到以下兩點。

第一，賦權團隊，讓給他們足夠的權利，放手去博；第二，要信任團隊，相信他們能有能力完成目標，要讓團隊成員感受到領導者的信任，而不是讓他們感覺到處束手束腳。

春秋時期，齊恆公問管仲：“然則何為而害霸？（什麼對我的霸業有害呢））”管仲回：“不知賢，害霸；知賢而不用，害霸；用而不任，害霸；任用而復以小人蔘之，害霸！”。真正信任的表現就是徹底的放手，讓他們去做擅長的事情。

那麼，如何管理90後團隊？

領導者首先要改變思維路徑：摒棄只完成工作的製造思維，轉變為管理思維。

當成為一名領導者後，也就意味著從“做”工作轉換為“領導”工作，從完成工作到管理工作，從製造者轉變為管理者，不再插手具體的業務，書中給出三個具體建議：從關注現在（製造者）到著眼未來（管理者）；從壓力向下（製造者）到著壓力向下向上兼有（管理者）；從職業規劃（製造者）到著團隊願景（管理者）

1，不插手具體業務：從完成工作到管理工作；

2，從控制力到影響力：他們砸的鍋，你來背；

領導方式一般有兩種形式：控制力和影響力。控制力是用眼睛領導團隊，時時刻刻“盯著”團隊，而影響力使用願景領導的，當你選擇願景領導團隊時，那就要做好短期內失敗的準備，以獲得長期的成功—提升團隊整體能力；控制力源於私慾，而影響力源於關愛，領導者應當發自內心的幫助成員，儘可能的幫助團隊成功；控制力是限定特定情境的，而影響力不受情境限制；控制力歸功於自己，而影響力歸功於團隊。

3，從平等到不平衡：設立健康清晰的邊界；

4，從隊員到教練：創新型團隊的領導智慧；

領導者要從“尋求控制”轉換為“施加影響”。領導方式一般有兩種形式：控制力和影響力。

控制力是用眼睛領導團隊，時時刻刻“盯著”團隊，而影響力使用願景領導的，當你選擇願景領導團隊時，那就要做好短期內失敗的準備，以獲得長期的成功—提升團隊整體能力；

控制力源於私慾，而影響力源於關愛，領導者應當發自內心的幫助成員，儘可能的幫助團隊成功；控制力是限定特定情境的，而影響力不受情境限制；控制力歸功於自己，而影響力歸功於團隊

此外，還需改變工作路徑：對團隊的實施信任管理、集中團隊的注意力、管理團隊的邊界、給團隊建立創意路徑、用換位思考去解決團隊衝突和帶領團隊追逐生命的熱愛，成為團隊成員值得追隨的領導者。

比如，如果你的團隊是需要集中精力做專案的話，可以設立“工作禁飛區”。

蘋果公司的前產品設計師：喬希·班克，在Mac電腦和ipad平板團隊工作了13年，領導過很多的產品設計團隊。班克說，在他負責搭建最早的ipad團隊時，他的主要角色之一就是要為團隊創造空間，讓他們得以發揮最好的水平，這就需要想方設法躲避上司的要求，不給團隊成員增加壓力。

經常被打斷是最影響工作一大問題。團隊要創造有價值的產品，就需要全身心的投入。當團隊成員好不容易有個思路，突然收到干擾，比如電子郵件、手機、即時通訊、他人詢問等，那麼思路就被打斷了。建立“禁飛區”就有助於創新團隊集中注意力，進行深度的創新工作。

舉個例子，曾經有個創新型團隊，專門設定了上午11點到下午1點任何人不允許打攪他們的工作，以便於團隊進入更有深度的思考創新。

這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。當今商業得到前所未有的發展，計算機和網際網路的發明，讓企業不單需要朝九晚五、循規蹈矩的員工，更需要創新型人才，這些極極具才華又桀驁不馴的創新人才需要極具領導力的領導者來帶領。

70後不辭職

80後有好的就辭職

90後不開心就辭職

95後領導不聽我的就辭職

分享一個觀點和經驗

長久以來商業社會太過強調“思維”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解領導效力，既要衡量情商，又要衡量傳統的智商。一個領導對下屬的影響力，決定了團隊的戰鬥力和凝聚力，智商是夯實的基礎，情商就是加分的選項，缺一不可。

高情商的領導相對於已有的職位權勢和所掌控的物質激勵，往往更喜歡從影響力入手。因為一個領導對下屬的影響力，決定了團隊的戰鬥力和凝聚力。

因此，戈德曼提出了構成情商的五個要素：

自我意識（SelfAwareness）：自識者智，自知者明，即個人不論在什麼情況下，應該能夠冷靜地對自己的性情、脾氣、情緒、心理狀態有個較為實際、客觀、適中的評價和反思，並在一種較為自然的情況下以自嘲式的幽默感表現出來。自我意識要求當事人對自己有高度的自信，這種自信建立在紮實的知識和經驗基礎之上，不是夜郎自大，更不是妄自尊大。企業裡的高層領導人在脾氣爆發時對自己的內在心態和行為舉止無意識，實施的是一種簡單粗暴的領導風格，組織裡的下屬只能敢怒不敢言，久而久之，粗暴的領導風格也勢必傳染到下屬的領導行為舉止之中。

自我管理/約束(SelfManagement/control)：自我意識是自我管理或自我約束的基礎。自我管理的核心是在工作、學習、生活的高壓下，個人情緒突然爆發時，能夠很快地鎮靜下來，迅速調整心態，及早恢復正常狀態，把握住自己。自我管理要求當事人能夠運用知覺和敏感、心理暗示等方法迅速體會到心態和情緒的失誤，在較短的時間內抗拒衝動，停止欠缺考慮的反應行為。自我管理可以通過心理暗示、體育運動、音樂欣賞等心理注意力的轉移而做出較快的調整。自我管理的基礎與本人的價值觀、人生觀、理想、品格和信仰有關係。對世界的認知，對人生的感悟，對生活的積極態度，對周邊人信任和正直、誠信、坦然的品質，可以對市場環境、組織環境中所出現的壓力有較好的心理抵抗能力。

自我激勵(SelfMotivation)：自我激勵、對工作保持持續的熱情，是情商的一個重要組成部分。西點軍校的士官生四年大學教育的核心，是在畢業後能夠在不同環境下保持一種不斷進取、自我激勵的精神。通用電氣對中、高層經理最重要的要求也是提高他們自我激勵的能力，不論組織或客觀環境發生多大的變化。中國女排之所以長盛不衰，正是因為多年來能夠自我激勵，嚴格要求，苦練勤練。

對工作持續的熱情源於一種內在的、超越物質、金錢、地位的動機，以及堅定不移追求理想和目標的價值取向。這類人往往具有很強的成就動機和奉獻精神，對生活和工作持有態度的積極，跌倒了，爬起來，永不承認失敗。因此，優秀的領導者不僅要能激勵他人進取，還要善於自我激勵。在中國競爭環境極為激烈的今天，自我激勵的品質尤為重要。它可以把工作壓力和生活壓力轉化成工作生活動力，為事業的成功、生活的美好建立良好的心地基礎。

移情能力或同理心（Empathy）：移情能力是一種能夠通過語言或非語言交流，比較客觀地瞭解對方內在情感的一種能力。移情能力的基礎，首先建立在對自己情感的把握之上。對自己瞭解越多，對別人的內心處境也就瞭解得越準，這種能力能夠使人與人之間建立一種相互信任的關係。有這種能力的人對別人的感受極為敏感，具有敏銳的觀察能力和判斷能力，不先入為主，善於觀察，長於傾聽思考，然後在謹慎判斷。在跨國文化管理中，有同理心的經理對多樣性文化具有天然的敏感性。

社會交往能力（SocialSkills）：情商的最後一種能力就是我們熟悉的人的社會交往能力，一種能夠迅速建立人與人之間友誼、友情、信任關係的能力。在企業經營中，大家一致公認最重要的能力就是溝通。善於溝通，精於交流，很容易在企業經營中建立廣泛的關係網路和社會關係。在今天激烈的競爭環境中，這種交流攻關能力具有極為重要的社會價值，對企業國際化、企業的創新與變革、以及建立一種新型的企業文化也都很有幫助。

那麼具體該如何做，我從五個系統之一的同理心角度給大家幾個方法。

設定目標

很多管理者說，目標都有啊。作為管理者，任何觀念和方法都得在深入一步。而非浮於表面。目標每個企業都有。問題是你企業的目標和個人有什麼關係？很多企業領導者發現，企業目標巨集偉高尚。但是下屬卻提不起精神。

為何？你再好與我沒關係。我會跟隨你？舉個簡單例子。假設讀者是位女生，甲與乙都向你求婚。甲說“我有200萬存款，100萬的房子，30萬的汽車，我一年收入50萬，你跟我吧”。而乙則說“我只有100萬存款，但是隻要你跟我結婚，錢都歸你管；我只有20萬的車，但是車給你用；雖然房子不大，但是隻要你跟了我，產證一定加上你的名字；雖然一年收入只有30萬，但是我會努力的。不僅對你感情專一，更要讓你生活越來越幸福”。各位，你會選擇誰？我課堂上問過很多學員。幾乎是無一例外的都選擇乙，為何？甲很好，但是你對女生怎麼樣，沒有表態。乙在經濟方面不如甲，但是，女生跟了乙，他會有好處，也就是乙好他就好。

所以，各位領導者，如果你希望下屬跟隨你，首先要注意。以後的任何目標不要自顧自說。而是要把企業目標和下屬目標結合起來，一旦形成共贏價值鏈，那下屬的主動性自不必說！

換位思考

如果你是一個下屬，當老闆告訴你開會不能開手機的時候。老闆自己的手機卻在開會時鈴聲大作，你會作何感受？其實是一樣的。

給大家個例子。甘地被稱為印度“聖雄”。一次，一個婦女帶著小孩子來找甘地，說，孩子很喜歡吃糖，家長說他不聽，他只聽甘地的，所以就走了很遠的路過來，希望甘地教化他的兒子。甘地聽完後說，一週之後來找我。一週之後，當婦女帶著孩子來的時候，甘地摸了摸孩子的額頭說，不要吃糖，吃糖對牙齒不好。然後示意婦女可以了。婦女很生氣，說既然這麼簡單的一句話，為何還要等一週再來。一週前為何不講。甘地輕聲說道，因為一週之前，我也在吃糖。

君子之德風，小人之德草，草上之風，必偃。作為一個領導者，哪怕你的權力再大。如果不能以身作則，要期望得到下屬長期的跟隨和認同，也是不可能的。

所以提醒各位領導者。下屬不聽你說什麼，而是看你怎麼做。如果希望下屬能上行下效。那就好好努力吧，嚴以律己，才能其身正，不令而行。

情緒管控

培訓諮詢過這麼多的企業，發現了一個問題。非常多的領導者不懂得情緒管控。一言不合，怒氣相向。個別被我說脾氣大的領導，還自我麻醉的說道，就得罵，罵了下面人才長記性。我就毫不客氣的說，下面人你罵了就長記性，就管用！何必花這麼多錢上課？此話一出，領導頓時無言。

筆者專門做過調查。一個領導者的情緒會直接影響下屬情緒。而幾乎所有的下屬，都不喜歡跟一個喜怒無常的領導共事。因為捉摸不透的情緒，總是讓自己在工時戰戰兢兢。而我們發現，一個被下屬認可和跟隨的領導，絕大部分時候，都是個懂得控制情緒的人。

所以，作為一個期望提升個人影響力的領導。適當控制自己情緒，知道什麼時候該用什麼情緒。從而更好的去影響下屬，因為張顧嚴總結，只有影響下屬的情緒，才能影響下屬的行為。

做領導的，儘量別“手賤”

什麼叫手賤？就是有事沒事幫下屬做事。插手下屬正在做的事。

許多領導對於工作的態度是，我厲害，我來做。殊不知，一個處處搶著做事的領導，一定會造就一批無能的下屬。而對於一個有上進心的下屬，沒有自己獨立完成工作的機會，實際上是一種失敗的表現。作為領導者，懂得適時適量的授權下屬做事。也是一種很好的影響方式。因為一個優秀的下屬，總是會珍惜一個不斷提供挑戰自己成長自己機會的領導。

所以，作為一個領導者如何讓下屬跟隨你，其實並不難。換位思考，站在下屬角度看看。如果你是下屬，你就會知道什麼樣的領導是你特別想跟隨的。記住一點，團隊效率永遠大於領導個人。同時，一個發自內心跟隨你的下屬，會主動積極的為團隊創造更多更大效益。

印度聖雄甘地曾說：“領導就是以身作則，來影響他人。”在任何一個組織中，領導者的言行都在潛移默化地影響著他手下的員工。想要帶出一批出色的員工，就要喚醒人們的自覺性，而最有效的方法就是用榜樣的力量來激勵他們。

人之所以變得優秀是因為具有學習能力，而員工的學習動力有很大一部分來源於領導的榜樣力量。從領導效能的觀點來看，魅力和影響力的作用要遠遠超過權力。人們在對領導者的評定中，最常說的一句話就是：與其做一位實權在手的領導，不如做一位渾身散發無窮“魅力”的領導。

個人魅力的影響力，要比職位與薪水的高低來的更加重要。這種個人魅力的存在，賦予了領導者一定的偶像氣質，讓員工自願像粉絲一樣追隨他，受他影響。

如何提升領導的個人魅力，我們不妨從以下四個方面進行：

1、要有優秀的品德

一個具有優秀品德的領導，往往散發著一種讓人敬重的氣質，吸引人們自覺或者不自覺地向他靠攏、模仿和學習。因此領導者要提高自己的品德修養，做一個能夠吸引別人的領導。而對於品德，作為中層領導來說必須具備三種美德：

（1）具有“己所不欲勿施於人”的認知能力。

中層領導往往會不自覺地做一些強加給別人的事情，如此一來，很容易會讓員工產生厭煩心理。

（2）要有服務意識。

服務是領導價值最重要的體現，也是領導的基本屬性之一。能夠服務群體的領導，可以為追隨者開拓思路，拓展發展空間，激發追隨者積極地實現個人目標的同時實現組織目標。

（3）尊重每一位員工。

尊重下屬，理解下屬，相信下屬，以平等的態度對待下屬，待人以寬，關心下屬的生活、利益和願望，虛心聽取他們的意見，同時不把責任推給下屬，不遷怒於他人、這樣的領導才能配得上“卓越”二字。

2、不斷給自己充電

在這個資訊大爆炸的時代，一個不懂得學習的中層領導終究會被淘汰，中層領導只有不斷更新自己的知識，重新整理自己的新認識、新思想，接受新的挑戰，才能夠帶領員工不斷向前邁進。

3、養成良好的心理素質

一個有魅力的領導，往往具備良好的心理素質。能夠在處理事情上沉著冷靜不慌亂，防止由於自己的消極情緒給下屬帶來不良的影響。

4、具有個人的標籤

領導者是一項個性化的工作，因此領導者要有自己獨特的個人標籤。領導者要懂得結合自身的生活，發揮出自己優勢的一面，養成剛毅果斷、沉著冷靜、熱情活潑、勇於開拓等良好的性格特徵。

總而言之，只有提升了個人魅力，才能具有影響力，成為一個讓下屬信服的領導者。

下一篇文章講述如何hold住情緒，沉穩可敬的領導者

為什麼總說90後員工難管？

其實可以從網上盛傳50、60、70、80、90、00，不同年代的不同口號中尋找到答案。

60年代，“到山上去，到鄉下去，到貧下中農當中去”——強調吃苦、奉獻；

70年代，“到城市去，到部隊去，到生活好的地方去”——看重紀律、秩序；

80年代，“到大學去，到夜校去，到能拿文憑的地方去”——追求社會認可；

90年代，“到美國去，到外國去，到不說國語的地方去”——彰顯個性、自我；

00年代，“到私企去，到外企去，到年薪百萬的地方去”——金錢至上傾向。

具體到個體，雖然未必完全與所處的年代口號對應，總體的價值觀傾向不會偏離太遠。

管理實踐中，90的管理者多是70、80後，試想，在強調紀律、秩序、權威文化中浸泡起來的管理者們，除非是主動擁抱時代，與時俱進，肯花心思瞭解90後個性特徵、價值傾向從而因勢利導，那些動輒拿組織職位權威說事的，怎麼能讓追求個性張揚、自由自主的年輕員工們信服呢？

如此，“難管”問題便產生了。

其實，人什麼時候好管過？

“管”字的產生，就是“一個拿著竹棍的‘官’’”。

只是價值觀的差異進一步放大了這種“難度”而已。

每個年代有每個年代的難題，每個年代也有每個年代的管理方法。

從最初的多依靠皮鞭大棒到如今的越來越強調“人性管理”，不是管理者變仁愛了，而是伴隨著生產力的發展，管理物件與組織的不斷博弈促進了他們觀念的轉變，需要通過“利他”的管理方式實現組織“利己”的組織目標。

管理學上有個著名的“矢澤定律”，說的是：誰都想做自己的主宰，而不願受別人驅使。這是日本管理學家矢澤清弘提出的一個論斷。

人的自主性與生俱來，無需大驚小怪。人難以被別人駕馭的本性，決定了沒有智慧的管理，就沒有員工的服從。

怎樣做到“智慧的管理”呢？

矢澤清弘認為，“再桀驁不馴的人，只要找到那個‘驅動開關’，使用起來都可能會得心應手。”還是以管理90後為例。

在一個“如何管理90後？”的圓桌會議上，一位高管在各大公司的HR高管（70後為主） 面前發表見解，“他們心中有一團火。

面對他們，我們應該想辦法，保護他們心中的那團火，而不是絞盡腦汁，試圖從外部用框架、制度逼迫他們做事。只有如此，才能最終成就他們、也成就公司。”

那些喜歡反問員工“你是領導還是我是領導？”的管理者，其實恰恰是組織最不需要的“消防員”。

就沒有有效的激勵效果

事實上，無論高管口中的“一團火”，還是矢澤清弘所說的“驅動開關”，講的都是管理學的激勵問題。提到激勵不能不提到美國心理學家赫茨伯格的“雙因素激勵理論”，該理論也被稱為“激勵一保健理論”。

其中，激勵因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素，它與工作本身或工作內容有關，包括成就、讚賞、工作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展等。

保健因素是指容易產生意見和消極行為的因素。包括：公司的政策與管理、監督、工資、同事關係和工作條件等。

這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。

激勵因素若得到滿足，可以使人產生很大的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣產生不滿情緒。

“成就、讚賞、工作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展”正是高管口中的那團火。同樣是美國心理學的馬斯洛則把它概況為五大心理需求，從低到高依次是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。

閒話少說，理論不熟的自行百度，它們對現代企業的管理啟示是什麼？

精準激勵，需建立在員工心理需求滿足的基礎之上。沒有準確的心理需求識別，就沒有有效的激勵效果。

而這正是管理“難”的地方。它看似有那麼多的理論指導，但具體到實踐應用，全是變數，依賴於靠管理者的考量。

比如工資報酬，一般認為是保健因素，但在物價飛漲的今天，收入漲漲漲就是最大的激勵啊！有個師妹去年從國家部委離職，去了阿里，固然有企業文化的吸引，也少不了一年幾十萬年薪的吸引吧。

比如“尊重”的心理需求，高階知識分子聚集的高校、企業研發部門等，管理必然強調尊重自主性，才能激發其積極性。若從事流水作業的工廠，也講尊重自主權，估計要亂了套了。

比如晉升，代表著組織的認可、尊重需求的滿足等等，還往往和“加薪”關聯在一起，因而成為絕大多數職場人士的最愛，但現實中仍有人發出迷惑，“晉升是最好的激勵手段嗎？”

例子不一而足。

所謂“汝之蜜糖,彼之砒霜”，對甲好使的激勵方法，對乙可能完全無效。

管理的學問似乎只有一句話可以概括——師傅領進門，修行在個人。

2、注重員工身體健康，勞逸結合

事業的成功是很重要的，但我們的生活裡不僅僅只有工作。

資料顯示，僅有23.3%的職場人認為目前自身健康狀況良好，絕大多數職場人感覺身體健康狀況欠佳。持續工作容易造成職場疲倦，增加工作壓力，透支身體健康。

自2017年起，法國實施了一條新法規，即勞動者在工作時間之外可以不理會工作郵件或電話，賦予勞動者在下班後“斷網”的權利。今年4月28日，廣東香洲區正式印發相關基層減負檔案，其中提到單位微信工作群原則上非工作時間不釋出工作資訊，發言內容不得隨意刷屏。

工作通過網際網路等新科技正在不斷滲透我們的私人生活，但很明顯，適當的放鬆和休息，可以使員工有時間和家人朋友分享生活的美好，更能提高下一階段的工作效率。

主持人尤志東說過，“不要再說90後心術不定很難搞了，90後其實非常好搞，只要你不瞎搞。”

90後職場人年輕有激情，但也不願意理所當然地被壓榨。他們所有的不聽話，其實恰恰是因為我們更加清楚自己想要什麼，不想要什麼，更是在倒逼企業成長，以適應這個社會的進步。

這個問題好像有點片面，似乎有點對90後不太公平。首先90後他們也是一群有血有肉有情感有知識有頭腦的熱血青年，在他們當中也有許許多多有理想，敢作為的行業佼佼者，雖然說他們有時候的思維方式和講話語氣讓你感覺有點莫名其妙，甚至在某些時候顯的格格不入，讓人覺得有些自私，但是，他們並不是放蕩不羈，我行我素，只要你有足夠的耐心，寬廣的胸懷，並給他們一定的空間，他們會讓你有意想不到的結果。同樣的問題假如放在60、70，80後身上，你敢保證他們一定比90後做的好嗎？當然，60，70，80後他們能吃苦，不怕累，經過一個吋代的洗禮，他們為社會貢獻了太多，也揹負了很大的社會責任和家庭責任，在某些方面，他們比我們當代年輕人優秀，做的更好，但是我在這想說的是，社會在發展，人類在進步，無論任何時代的人，他們當中絕大部分都是優秀的，所以說現如今的90後只要正確，引導有方，只要不用異樣眼光看待他們，同時相信他們，包容他們，我相信他們會象60，70，80後們一樣擔負起更大的責任。不要說不好管，只要會管，他們是判斷力的。

企業經營者對於80年代末及90後的抱怨是存在的，“人越來越不好用了”。90後員工不能批評，因為很容易跳槽，而40歲左右的員工可以批評，因為他們有更大的財務壓力。對於時代造就了一代代人，企業應該考慮如何將時代造就的一代人用好並給他們發展空間。

以下是90後比較突出的一些特質

1、思維發散

80後、90後的特點首先表現為思維發散，所以他們更加擅長開放性、創新性的工作。點子比較多，管理者儘可能讓他們多出主意。。80後、90後需要擁有能夠自由發揮的環境，給他們一些破除規則的機會，可以讓他們有更強的動力去做他們願意做的事情。其實很多80後、90後一旦碰到自己喜歡的事情便會廢寢忘食，不停的努力和嘗試，這是其內在動力。

2、對資訊的公開和透明有更強烈的要求

在工作當中，他們比較容易凸顯個性，對待問題敢於發表自己的意見，更注重自我價值的實現，希望通過自己的努力得到企業重視，承擔更大的責任。

企業的人力資源在制定針對90後員工的培訓計劃時，要指導他們有方向感、有目標、有規劃。如果90後員工沒有職業發展規劃，就會不穩定，經常流動，導致由於缺乏堅持而難以發展。

缺少企業文化認同感很多90後員工處於一種精神迷茫狀態，他們既沒有形成自己的正確價值觀，又沒有繼承前人的優良傳統。與那些把工作當做事業、下班後仍能刻苦鑽研、不斷充實自己的前幾個年代的同事相比，很多90後員工僅僅把工作看作是離開學校的必然歸宿。

3、不愛按部就班

90後人群不喜歡單調和呆板的工作和生活方式，喜歡挑戰新穎的工作。這裡度的把握很關鍵。90後人群大多喜歡直來直去的溝通方式，因此儘量減少一些中國傳統式的矜持和迂迴，採用更加簡單、明確、甚至直爽的領導方式，效率反而會更高，也更容易為他們接受。

員工的不作為，直接影響了企業銷量、影響了內部團結、影響了客戶服務、影響了營銷落地,很多企業老闆在面對“刺頭”員工時，苦悶已久，不知道怎麼管理員工。如果你正處於被員工管理的問題所困擾，接下來看看李萬博老師在《Quattroporte演說思維》課堂上分享的方法吧！

“唉，這些員工不知道怎麼管?”“現在的90後都不知道怎麼想的？”

“員工總是為工作找藉口，不去主動找方法！”

“我讓員工做點事情，總是推脫，還說下班了明天再說！”

“銷售部太沉悶了，嚴重影響到銷量！”

以上，我聽過太多這樣的抱怨了！

李萬博老師說過：“經營人就經營人的人心。”那員工的心到底在想什麼？員工的心：升官、發財、快樂。除了升官發財還有什麼能給員工快樂？快樂的根源是被關愛、尊重、理解、鼓勵、認可。很多老闆就是沒有這樣換位思考的能力。如果老闆天天和你的員工談錢，那麼你們之間的關係很脆弱，因為為利而來的人很容易為利而走，沒有精神，沒有企業文化，你的企業和員工就沒有一條心。

老闆要學會強大的統一思想能力——演說！放大員工的夢想，同時放大自身的夢想；激發員工的夢想；鎖定員工夢想；讓員工覺得夢想只能在你這裡實現。幫員工實現夢想，樹立榜樣；幫助其他人實現人生夢想。