首先我要強調的是班組長不是準管理者，而是以工代乾的身份，其次企業體制內的班組不是準軍事組織所以幻想用軍事組織管理模式代替企業經營是最大問題所在！貫用連坐法去約束職工只能換來職工消積代工沒有效益且成本很高，與其這樣還不如紮實做好職工科學專業知識培訓，像"董小姐"這樣視職工為企業寶貴財富實心為職工謀幸福！更應該融入到企業發展文化中去！

我們單位，央企下屬企業。班長的工資高於一線工人三分之一以上，你說的沒人願意幹這種管理崗位的事情根本不存在。我們單位班長以上的，就是所謂的過去的工長級別的都是拿年薪了，怎麼會有人不願意幹！都是花錢託人弄巧的想當管理人員呢！

一個領導一個管理策略，班組長上面的領導太多了，只要這些領導來檢查就把自己的領導策略分配給班組長，還要過一段再來檢查，班組長只能把那些不論對錯的策略傳達給員工，讓員工去執行，如果沒有執行，就會考核班組長，考核一線員工。什麼是標準呢？！！！領導說的都是標準(因為政策的制定就是他們)。所以現在的班組長1:要員工不能不服從那些領導的指示精神。2:壓制員工的不服情緒。3讓各級領導都滿意。這就是現在企業班組長的現狀！！！

我覺得你說這個情況可能是個別現象，只在某些大型企業或國企裡面會出現，就是那種旱澇飽收，沒有什麼業績的單位，工資水平都差不多，當班長可能多個千把塊錢，但是每天都可能要比普通的組員要做很多事，比如說開會寫報告，還有迎接檢查，還有私人時間，總是被上級領導或者周邊的同事打擾，問一些關於工作上或者私人的事，每次領導換人，或者領導開會之後有什麼決定都是先找的班長組長，然後再有班長組長他們傳達，但是如果不是什麼好訊息？比如說扣錢或者加班的話，下面的主頁就把怨氣都發洩在組長和班長上面，變成兩頭受氣，在上面的領導看這個班長組長，無所事事，家待她完成的事總是有一點瑕疵，在下面的組員看來，本來好好的工作，然後總是被班長組長念這裡做不好，那裡做得不好，然後遲到早退了，這些小事總是被抓造成內部矛盾，我自己的親身經歷，不是說我當了官了，我自己這個組的組長退休了，但是後面接班的這個，上了一個星期的班，志願下崗做回普通組員，問他是怎麼回事？他說自己當組員，每天上個五六個鐘頭班，下班之後輕輕鬆鬆當了組長之後多了千把塊錢，每天早上八點領導就打電話要交代什麼事，下午到四五點，領導又要交代什麼事，然後自己又要抽出自己下班的時間去檢查那裡檢查這裡，然後跟下面人溝通，總是被下面的人認為這是多管閒事，不溝通，領導又說自己做的不夠好，沒有以前的組長好，自己認為能力不行了自願下崗

確實存在這種現象，而且比較普遍。

舉個栗子。

小編最近輔導的一家機械製造企業，在推行精益管理的過程中，就遇到這種情況。公司要求每個班組都要做到規範化、標準化、精益化，每個崗位都要擬訂作業標準，日常作業必須嚴格按照崗位作業說明書進行。當時要求鐳射下料組的一位老員工擔任組長，負責推進這方面的工作，並給予每月1000元的崗位津貼，本來這是一個很好的鍛鍊提升的機會，結果這位員工情緒反彈很大，說“做不了”，如果公司強行讓他做，他就“不幹了”。

1.基層員工普遍學歷偏低，大部分都是初高中畢業，學習能力上相對較弱，這決定了他們在職業發展上受限，有天花板。

2.基層員工長期固定在某一個崗位工作，接觸的人和資訊都比較窄，思維和視野都無法開啟，在思維方式上就會像農民一樣，只盯著眼前的一畝三分地，小富即安，不思進取，內心牴觸和懼怕變化。

這種現象越來越明顯，這跟班組長既是執行者，也是組織者，更是公司的生產管理者有著直接的關係；與權責的大小不無關聯；與公司制度有關：與班組長的重要性有關。

二，班長是最小權力最大責任的執行者。是管理者中權力最小的，沒有權力給予員工什麼實質上的待遇，會因為是實際操作者，出的任何一點差錯都會被追責。很多時候，為了完成任務，會根據員工的個人能力，工序要求，予以靈活調整。會因為工序的繁簡、輕重、待遇，與員工之間因為立場的不同產生摩擦。誰都願意少付出多得到，扯皮拉筋會感覺身心疲憊，得不償失。

1，當個權小責大的班組長，在工作的執行中，事無鉅細，都要帶頭行動，起表率作用，付出最多，得到最少。

2，任何失誤，班組長都有責任。為了避免下次失誤，得罪人的扣款行為就由班組長來完成。公司獎懲分明還好，沒有明確規定，如何防患於未然，拿捏好度，還真的是為難了班組長，又想馬兒跑得快，又不給馬吃草，哪裡做得到那麼好？工資關係到員工切身利益，與員工難免產生隔閡。

四，公司的發展離不開產質產量。而完成這個重要指標的帶領者就是班長。一個好班組長起的作用是無可替代的。每一個班組長做事都身先力行，必須懂得工藝流程，必須懂得排兵佈陣，必須懂得時時調節，保證能夠在單位時間內保質保量的完成任務，要質量，技術要全面。要產量，速度不快不行，如此重要的崗位，沒有很多話語權，沒有更多的福利。更多時候，淘神費力，還出力不討好。

管理工作很重要，特別是基層管理者，上傳下達，決定了公司產品的質量和產量。

為什麼這麼重要的崗位，很多人不願做呢？

一，基層管理工作壓力大還得罪人。

管理工作不好乾。管理者要把老闆的想法傳達給員工，但老闆的立場和員工的立場相差太多，比如老闆希望員工多幹活少開資，員工希望少幹活多開資。

作為管理者就要把老闆的一些想法婉轉地傳達給員工，讓員工樂於接受，具有執行力。這就對管理者的領導力是個考驗，作為管理者會覺得壓力大。

對不願執行命令的員工還要做思想工作，甚至強迫執行，容易和員工之間產生矛盾。

二，做管理工作，工資沒增加多少。

從普通員工升為管理者，比如班組長崗位，工資沒有增加多少，還是要在一線工作，還要帶頭幹，還要多操心，就會覺得不合算。

三，增收渠道多。

工作無非是為了賺錢，現在都談做兼職，搞副業，弄好了能多掙不少，一些人不在意基層管理崗位多掙那點工資了。

總之，在現實中，經過對比，越來越多的人覺得做管理工作不合算，不願從事特別是當班組長的管理工作了。

可能還是價效比太低了吧。

如果“管理人員”能有更多的權力、更少的責任、更多的好處、更閒的生活，那人們自然擠破了頭要去幹。

如果“管理人員”只是印名片上好看一點，實際工作中權力很少、責任重大、好處很少、加班加得半死不活，那肯定躲著走。

總之，就是（在個人利益方面考慮）“不值得”了。

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以日本的“班組長沒人願意幹”為例。

日本的法律比較細，且監督嚴格，違法成本很高，企業大多很老實。

有些想要節省人力成本的公司，就想出了“任命你為管理人員”的點子，以此達到讓員工加更多免費班的目的。這在餐飲行業尤其顯著，有些“店長”經常要通宵加班，累得就差一口氣了。

這是因為日本的法律規定，管理人員加班不用支付加班費。

像這樣的“管理人員”，其實就是換了種說法的奴隸好嗎，當然沒人願意幹了。

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再說個“願意幹”的例子

某國企，大劉被任命為中層。

雖然是中層，手下有幾個人，但遺憾的是“手下們”都不聽他的，對他愛搭不理，工作也是愛幹不幹——不搗亂就已經謝天謝地。

大劉沒辦法，只得把部門所有的工作一個人攬起來，忙得天昏地暗，經常在辦公室打地鋪，連女兒都快叫他叔叔了。

幸好工作不是很多，否則大劉真得咬舌自盡了。

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但大劉還是願意幹，為什麼呢？

有權。大領導不愛管理，權力充分下放，各部門主任對工作都有較大的自由權、有充分的自主能力。這讓大劉覺得很有成就感；有錢。中層和工資和基層差別不是很大，但也不小，足夠填補大劉那可憐的虛榮心；有自由。想走就走、想來就來，沒人跟著畫考勤、監視，是多少美妙的一件事。

總之，痛苦雖然很多，但比起得到的（權，錢，自由），大劉還是覺得挺滿意的。

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後來，大劉又不願意幹這箇中層了，寧願自請下放。這又是為什麼呢？

後來，領導高升了，換來一個沙皇式的新領導：

新領導是個特別喜歡事必躬親的人，連個毛大的事情都要管；新領導也是個深身長滿眼睛的人，來了不久就發展出一批人充當他的眼線，監視所有人的日常行動；新領導還愛加工作，給每個人都找了許多（根本沒必要的）事幹，讓所有人不停地圍著他轉圈圈；新領導還愛開會，一開不開十七八個會不甘心，好像這一天白過了一樣。當然，開會的時候正事沒有，以胡說八道、秀智商為主；新領導還愛追責，不僅要追他來以後的，就連之前的工作，也要追；新領導還特別愛貶低中層，把他們說得一無是處。

大家都失去了自由、主動權、工作的能力，以及作為人的最基本的尊嚴。

大劉覺得，這“管理人員”當得太過沒意義、太過憋屈，也太過危險。所以，他堅決不願意幹了。

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總之，“願意幹”必定建立在“對個人來說有一定價值”的前提下，比如金錢、權力、機會、名譽、地位，等等

如果“管理崗位”只是聽起來好聽，卻基本沒太多的“價值”，且要付出“難以匹配價值的辛苦、勞動、壓力”，那沒幾個人願意幹——聽起來再好聽也沒用。

幹了5年多的班組長，個人感覺還行。

第一家公司，做了一年半的檢驗員，後來領導談話讓做組長(其他人要麼是不願意幹，要麼是領導看不上)，因為對流程和標準比較瞭解，所以上手也比較快，加上之前做檢驗員時，同事關係可以，所以，在工作安排上還算比較順(當然，期間也有遇到過刺頭的員工，比如約架的)。公司或領導安排的工作，或新增加的動作，一般我都會自己先去驗證評估，覺得可行性高，或者努力一把就能達到的，才會安排大家去做，如果嘗試之後很難達到，甚至根本就達不到的，我基本在領導那裡說明情況，也就不會太為難大家。所以，大家對我的安排基本不會有太大反對，領導對我的態度只能說一般，說不上好，也說不上壞。

第二家公司，進入面試的就是組長，到公司後，之前售後維修部的工程師離職了，然後把他的工作也分給了我，沒有工程師，下面只有幾個維修員，一個人管理兩個部門(給的還是一個組長的工資，哎)。製成品質組，我平時基本也就每天上班看下人員和生產情況，沒有太多問題，基本員工都是各司其職(儘量把難的問題解決掉，或者傳授給員工)，其他的精力主要放在售後維修，因為之前對技術不太懂，所以需要去協調研發工程，物料短缺或停產，需要去協調採購，裝置故障無法再規定時間維修完成，需要去協調業務，裝置故障或技術支援每天客戶電話基本都20多個(週一到週五，週末少一點)，人員不夠需要去招聘(之前是主管面試招聘，來了之後就讓我自己去面試招聘)，維修款，客戶發票，發快遞（一個月收發1300-1400多個），報表資料，郵件……一天的精力，20-30放在製成品質管理，70-80放在售後維修管理，不過，一方面好在下面的員工比較聽話（主要是把他們工作上遇到問題都解決了，這裡沒遇到過難管或刺頭），另一方面，上面的領導也比較信任，不會插手干涉太多，達到他們要求就行（主管基本不用怎麼管，經理只管結果，過程他不過多幹涉，自己遇到協調不了的，他會出面解決），所以這公司做管理，除了自己多做點事情（還有就是工資不是很高[我想靜靜]），員工管理基本都沒什麼問題。

總結了幾句話:

互相理解（前期是先要互相瞭解）

安排合理（工作安排需要結合工作量大小和可實行性）

福利爭取（只要公司有的福利，都儘量爭取給大家）

少說廢話（都是年輕人，討厭羅裡吧嗦，所以我一個月只開1-2次早會，特殊情況除外，8點上班，我來會的原則就是8點整所有人準時排隊開會，沒必要提前5或10分鐘過來開會，到點準時下班，決不耽誤）

講究策略（比如員工昨天在休息的時候耽誤吃飯的半個小義務工作了，而又不能報加班，我一般都會想辦法把他的半個小時保上去，或寫嘉獎，不讓員工吃虧）

有好多大佬回答的都是理論性的東西，管理學的理論，他們並不真正瞭解班組長的苦衷。

我曾經也是一名班組長，從個人角度談談班組長的工作。

首先班組長是兵頭將尾，是現場工作落實的指揮員，也是戰鬥員，也是服務員。班組長每天和幾十名〔不一定〕員工直接接觸，管理嚴格職工罵你，管理鬆了工作不能落實。還要公平公正，得罪人多了，第一個滾蛋的就是班組長。

一項工作落實到最後環節就是由班組長組織員工進行作業。班組長既負責要工作落實，還要負責作業現場的安全工作，是現場作業的第一責任人。還要具備過硬的業務技能，否則工人看不起你。一句話“你來試試”“你看應該怎麼辦”……，沒有兩把刷子就現眼了。

另外還要操心各項工作的準備情況，人員配置情況，當好一線職工的勤務兵。班組長要把明天工作需要的工具，配件，想周全，準備好，否則工作就會被動。

最後還要應付各種檢查，賠笑臉，當孫子，嚴重了還要請客花錢，還要面對各種罰款。就算比普通職工多開一點工資，所剩也寥寥無幾了。

其他還要講覺悟，講奉獻，講素質……

所以就有好多人不願意當班組長了。

哈哈同感，頂一下。只能說現在的管理都在執行著甩鍋的方式，班組長的崗位即承擔著甩鍋後的壓迫式管理工作，但還沒許可權，等於工人幹著技管和領導的活，當然感覺付出辛苦，其實班組長就是單純的組織班組人員落實好單位下達的各項指令和傳達管理，有權提出對工作崗位和業務管理方面的合理化建議。至於參與制定管理和多餘的東西，那都是一層層甩下來的鍋，沒辦法了，大領導壓小領導，小領導只能自力更生，用管理創新的名義將工作下移，就因這樣的現象發生，每個企業都不同程度的出現二層皮管理詬病，本一個制度可以從頭至尾的制定下去，結果不想承擔責任，上層只制定大框類模糊的定義，叫下一層管理機構去定，最終缺少監督和落實管理機制，導致應該管理的不去管理，仗著頂層部室的管理許可權壓榨下層機構。這些都是從實際經驗之談。但是，什麼事咱自己的往好的地方想，既然已經是班組長，在不同的時候可以利用此類現狀磨練一下自己，雖說管理現象不好，但是也給了亂世出英雄的機會。可以通過參與管理和接觸不同的事物，增進一下業務能力和職場情商，把自己定位在實幹型，當自己是個想當將軍的好兵，有些事也確實是一步一步做上去的，大多數能夠當上領導者的人都是有特長的，都不白給，他們也有出眾的地方。所以在最後，給問題者幾句話，路是自己走的，哭著笑著都是幹，有個好心態面對現實，你的前面永遠都是Sunny。

溫柔鄉就是英雄冢，這句話的經典傳承了幾千年，每一個員工都是上進的，都想在自己的職位以及薪資方面有一個質的突破，但是確實有一部分員工不願意去從事管理工作，以下幾個方面，我們必須理解清楚

家境殷實，將工作視為打發時間的遊戲

15年的企業管理之中，遇到過很多這樣的員工，特別是在經濟發達地區，員工去企業工作，其目的並不是為了賺錢，而是為了打發時間，用他們的話說，如果說自己在家裡呆著沒事幹，會被村子裡的人嘲笑懶惰，所以他們必須找一個工作，至於這種工作是否賺錢不是重點，重要的是一定要輕鬆

去年在溫州做管理車間，有一個員工綜合技能都很優秀，所以有意去提拔他做班組長，但是被直接拒絕，其原因是因為家裡根本不缺錢，其父母直接說，只要簡單輕鬆就可以，不願意去從事一些基礎的管理，因為基礎的管理勢必會勞心傷神

想讓牛耕地卻只給吃青草，員工心寒

在我們北方老家農民耕地的時候，如果要想讓牛去認真的耕地，多幹活，那麼就必須在農忙的季節給牛吃一點好的，比如玉米麵等，而在平時閒著的時候，大部分是吃的青草

在企業也是一樣，很多企業想讓一線員工去從事一些基礎性的管理，比如班組長等，但是沒有在薪資方面進行區別，要知道員工去企業工作，最核心的原因就是為了賺錢，只有工資才能調動起員工的積極性，既然選了員工，幫助企業去管理，又不給對應的工資，那麼不會有員工去多想的多幹活，因為多幹活，結果和不幹活是一樣的

沒有職業規劃，本身不具備管理能力

在很多務工的人員之中，都存在一種現象，出來的目的就僅僅是為了每天打的多少顆螺絲，對自己今年幹什麼？明年幹什麼？薪資方面未來有什麼樣幅度的提高？完全不去考慮，對職業也沒有一個明確的規劃，就屬於當一天和尚撞一天鐘的做法一樣的做法

對於這型別的員工，就屬於扶不起的劉阿斗，即使高層管理想去培訓他，想提拔他作為班組長，他也不具備這種能力，所以當領導找他談的時候，他就說，唉，不想當，其實是本身對自己沒有信心，不具備這種能力

管理者看待問題的片面性，坐井觀天

很多管理者不具備發現優秀員工的能力，同時也不願意將自己的技能去傳授於下屬，在這種情況下，就很容易造成管理組織結構的一種斷層，一旦有某一位組長離職之後，就會影響很深遠，一時間找不到合理合適的人去替代，在這種情況下，員工不願意去從事管理工作，是因為管理者造成的，因為管理者在前期沒有為一線員工去提供晉升的條件，以及遠景規劃

基於以上幾個方面，很多員工不願意去從事基層性的管理，主要原因就是工資，家境以及企業所提供的平臺三方面決定的，但是我們要相信大部分的員工還是願意去為自己的職業努力的，而需要的是高層管理者對下屬員工的一種開導，以及技術傳授