給大家講個扁鵲和他的兩個哥哥的故事：

魏文王有一次問扁鵲：“聽說你們家一共兄弟三個，都是醫生，可是為什麼你的醫術最高明，名氣最大呢？”

扁鵲說：

“我的醫術在我兩個哥哥之下，其實是最差的。”

“我大哥的醫術是最神奇的，非常懂得醫療保健，往往病症還沒有發作，只是有一點點徵兆的時候，就被哥哥把危險去除了，所以，哥哥神奇的醫術，只有家裡人才知道。”、

“我二哥的醫術也是超群的，病症還在皮毛的時候，發病還很輕的時候，二哥就把病症治好了。所以，二哥的名聲，僅限於我們家鄉的村子。”

“而我扁鵲呢，都等到病人病入膏肓了，我用針刺血脈、用各種猛藥，用刀割開面板，從而使人起死回生，這樣才導致我的名氣最大，甚至連諸侯都知道了。”

現在回答問題:為什麼有的企業管理者都不注重基礎性管理而總是處在“救火”狀態？

因為最能出成績。

但是水平到底高不高，誰知道呢？

這個問題說明有些領導人是“忘我”的。

中小企業更容易出現這個問題，不是領導不想重視基礎管理，主要是看不上基礎管理。隨心所的管理風格，再加上很容易出現的以自我為中心的管理風格。造成基礎管理始終無法系統的建立起來，朝令夕改是常態。

另一問題是領導容易“完美”，出了問題往往是手下的不努力，人不行，而不從自己的管理，決策來考慮。造成的結果是管理起來個人因素佔了主要原因，也就是對人不對事。

最後還有一種觀念是管理無用，人少圍著業務圍著老闆轉還好，一旦人多起來，有了層級和精細化的分工後，基礎管理就逐漸顯現重要性了，領導的意識還沒有跟上也是一種原因。

嗯，怎麼說呢，很多企業在剛開始的時候啊，一般都是以營銷為龍頭的，也就是說以銷售促進公司的發展，那麼所以說呢，只要業績好一切都好啊，所以說管理的很多基礎性的問題也暴露不出來，隨著企業的發展慢慢的這些問題就會逐步出現。

另外一個呢就是很多私營企業的這種人治的思維啊，老闆不懂授權，不懂放權，這種情況比較多，所以導致的，嗯。不光是企業沒有十分懂管理的人才，最主要的是，即使有懂管理的人才制定了一些相關的制度，首先被打破的也是老闆啊。

因為這些年工作關係接觸很多民營企業老闆和高管，發現這種情況在中小型民企尤其嚴重。

總結下導致原因：

企業老闆不重視管理，而只重視營銷。

所有老闆都知道一個公式：

營業額-成本=利潤

在加上大多數老闆創業初期都是在抓銷售。使企業越做越大。

時間長了就形成固性思維，認為把營業額做大就能夠增加利潤。

就忽略了成本作為減數一樣重要這個問題了。

忘記了企業內部最核心問題就是“成本”。

有一本書是一個世界公認管理大師寫的中文名字叫《企業內部就兩個字——成本》。

我所說的啊“成本”不是簡單意義上的人員工資物料成本等範疇。

我說的“成本”除上述等還包括“時間成本”。

通俗的說就是在相同時間成本下透過組織系統完善和管理能力提升增大產出。

如果企業老闆也能根據自身企業情況做好成本管理，利潤會更高，企業會做的更好。

首先，問題的主體物件是企業管理者，那麼有兩種情況，一是責任在管理者個人，二是責任在企業管理機制。

如果是前者，企業管理者個人的管理水平不高，至少不是特別好的那種，只看到危急時刻需要“救火”而忽視了日常管理中的“預防”。基礎性管一般指管理基礎工作，是企業在生產經營活動中，為了實現企業的經營目標和管理職能，提供資料依據、共同準則、基本手段和前提條件等所必不可少的工作。不注重基礎性管理就是管理者個人缺乏大局觀念，考慮不全面，思想素質上對基礎性管理報以不在意的心態，但又不能任其“滅亡”，只好“火起了救火，火滅了當沒事。”

如果是後者，企業的管理職能沒有落實到位，也是偏重偏輕的現象。把重點都轉向了高層管理，自然就會落下基礎性管理，而任何能成功瓜分市場份額還屹立不倒的企業都不是這樣的，都是注重全面管理全面發展的。

要正確認識基礎性管理是最基本的管理，是企業的基石，只有穩住基礎性管理，往上拔高的“企業大樓”才會建的穩當，穩健經營。一個完善的企業管理機制有利於組織協調發展，有利於員工上下團結，有利於企業整體向前發展。