第一，適度原則。進行壓力管理並不是不顧組織的經濟效益而一味減輕員工壓力，最大化員工滿意度，而是要適度。 第二，具體原則。由於壓力在很大程度上是一個主觀感覺，因此在進行壓力管理時要區別不同的物件，採取不同的策略，根據物件的不同特點做到具體問題具體分析。 第三，崗位原則。組織中不同部門、不同崗位的員工面臨的工作壓力不同。一般崗位級別越高，創新性越強，獨立性越高的員工，承受的壓力也就越大。比如銷售人員的壓力—般比生產人員要大，因為生產人員面對的更多是可控因素，而銷售人員就不一樣，銷售業績的好壞不僅取決於自己努力的程度，還與客戶、市場大環境、競爭對手有關係。 第四，引導原則。由於壓力的產生是不可避免的，所以引導壓力向積極的一面發展就顯得很重要。對員工來說，有些外部因素是不可控的，比如面對強大的競爭對手，這時可以靈活地將壓力變為動力，激發更多的工作熱情。 第五，區別原則。在消除壓力前，首先要找出壓力的來源並區別對待。有些壓力是可以避免的，比如由於員工之間不團結，人際關係複雜造成的工作壓力，崗位職責不清，分工不合理所造成的壓力；而有些壓力，比如來自工作本身的壓力是不可避免的，只有透過提高員工自身的工作能力和心理承受能力來解決。
第一，適度原則。進行壓力管理並不是不顧組織的經濟效益而一味減輕員工壓力，最大化員工滿意度，而是要適度。 第二，具體原則。由於壓力在很大程度上是一個主觀感覺，因此在進行壓力管理時要區別不同的物件，採取不同的策略，根據物件的不同特點做到具體問題具體分析。 第三，崗位原則。組織中不同部門、不同崗位的員工面臨的工作壓力不同。一般崗位級別越高，創新性越強，獨立性越高的員工，承受的壓力也就越大。比如銷售人員的壓力—般比生產人員要大，因為生產人員面對的更多是可控因素，而銷售人員就不一樣，銷售業績的好壞不僅取決於自己努力的程度，還與客戶、市場大環境、競爭對手有關係。 第四，引導原則。由於壓力的產生是不可避免的，所以引導壓力向積極的一面發展就顯得很重要。對員工來說，有些外部因素是不可控的，比如面對強大的競爭對手，這時可以靈活地將壓力變為動力，激發更多的工作熱情。 第五，區別原則。在消除壓力前，首先要找出壓力的來源並區別對待。有些壓力是可以避免的，比如由於員工之間不團結，人際關係複雜造成的工作壓力，崗位職責不清，分工不合理所造成的壓力；而有些壓力，比如來自工作本身的壓力是不可避免的，只有透過提高員工自身的工作能力和心理承受能力來解決。