1、理解員工與企業的僱傭關係本質：員工與企業的關係其實與企業與客戶的關係沒有本質區別，其實都是一種商業交換關係。企業向客戶提供產品，客戶用資金購買企業的產品，因此企業必須接受客戶的評價，客戶認可則交易達成，不認可則用腳投票。員工向企業付出勞動，企業付出薪酬，認可員工的付出則給與更高的價格，不認可則給出低一些的價格，當然企業可以賠本生意不做，員工也可以選擇離職。

2、理解員工是在為誰服務。從大的方面，員工是為企業服務，從企業領取報酬。但是企業規模大一些之後，企業的股東、或者股東代表——老闆是不可能也沒必要了解所有員工的，他可能只認識幾個高層，至於具體某個員工乾的如何，他不會了解清楚。因此，事實上，員工是在為他的領導提供勞務，他的領導又在向更大的領導提供勞務，高層才是直接面向企業老闆。或者說，你把你的領導理解為包工頭就可以了，因為你向領導提供勞務，因此你的領導就有權評價你的績效，決定給你支付的勞務價格。

當然，對領導的績效評價不滿意，可以有兩個辦法：一個是辭職不幹，第二是說服更大的領導，讓他相信你的領導不是一個有競爭力的包工頭，那麼你就有機會換一個對你更好的領導了。

讓管理產生績效，最終體現在下屬的成長中，相對於管理中的所有資源來說，人是最重要的管理資源，對人的激勵也是最重要的。對於這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對於下屬成長的安排和支援。下屬的績效是由管理者決定的，也是管理者設計的，只要管理者瞭解到下屬的長處，並能夠按照其長處設計下屬的工作和智慧，績效會自然得到提高。

讓管理產生績效，體現在下屬的成長中，相對於管理中的所有資源來說，人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的。通常管理者從來都不會缺少，而缺少的是對於下屬成長的安排和支援，下屬的績效是由管理者決定的，也是管理者設計的。只要管理者瞭解到下屬的長處，並能夠按照其長處設計下屬的工作和職能，績效會自然得到，用一句話說就是，下屬的成長和績效是管理者設計出來的。

首先，向下屬負責：為下屬提供機會。負責是一種能力的表現，也是一種工作方式，當我們說會對一個人負責的時候，實際上已經把這個人放在自己的生存範疇中，我們可以這樣定義，向下負責。為了給你，你的下屬和公司取得最好成績，而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程。

所以向下數負責就包含了，第一，提供平臺給下屬；第二對下屬的工作結果負有責任；第三對下屬的成長負有責任。

其次，發展下屬。向下負責的核心是發展下屬，發展下屬是由四個方面組成的，這四個方面缺一不可，它們是：

一：提供工作團隊清楚的方向感和努力的目標，協助人們瞭解其工作，對於實現企業目標的重要性是非常關鍵的。很多員工不能符合企業的管理要求，或者企業的發展，很大程度上是因為你沒有與下屬溝通工作團隊的方向和目標，你不能夠有技巧的與下屬溝通新的見解與觀察，使得下屬根本無法瞭解目標與方向，自然就無法得到好的結果。但是這樣的情況出現後，很多管理者會把責任推到下屬身上，認為是下屬沒有能力，但我堅持確信，沒有不好計程車兵，只有不好的將軍，在這個方面，最明顯的不良表現是沒有能力與執行計劃的員工妥善溝通計劃的目標與目標，不能很好的解釋各項作業的目的和重要性。

二：鼓舞下屬，追求更高的績效，能夠鼓舞下屬更上一層樓，是第二個重要的方面，有能力讓員工努力超越目標，達到他們原認為不可能達到的境地，是對於管理者能力的一個考驗，沒有下屬能力的提升，就不會有超越，企業是在員工自我超越的過程中創造佳績的。在這個方面的不良表現無法激發出員工的投入感，並使它們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態度。

三：支援下屬的成長，以及成功向下負責的具體表現，是支援下屬的成長與成功。做到這一點，首先需要管理者真誠關心下屬的生存發展，將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰，以及有意義的目標。並能夠讓組織的目標與下屬的發展目標合二為一；其次，需要管理者對於下屬的工作內容有興趣，瞭解下屬的工作與組織策略的關聯所在；第三，需要管理者支援下屬的成長以及成功，對於每一個小的成功都給予極大的關注和表揚，能夠真正讓下屬感受到你對於他的成功的支援和肯定，在這個方面的不良表現是壓制人才，不願提供他們發展的機會，不把真實情況及時反映給當事人。

四：建立合作的關係，被工作團隊的成員所信任，是實現向下負責的基礎，只有被下屬信任，你才能夠發揮作用，帶動大家，這就要求管理者平易近人，待人友善，對於下屬的不足與缺點，不是挑剔的方式，而是避開的方式，只有不斷的找到下屬的長處，避開下屬的短處，才會有一個信任的環境，並得到彼此的信任，一建立合作的關係。因此管理者要能及時瞭解員工的需求，瞭解員工的優勢和不足，更重要的是管理者能以建設性的方法處理棘手的問題，讓下屬感受到你的能力的同時，能夠學習到經驗，在這個方面的不良表現是很難相處，員工不會主動跟你吐苦水。

最後，向下負責。簡單的說就是發揮下屬的長處，儘量避免下屬的短處，不斷自問：“我怎樣做才能使下屬成長並能夠順利工作。”

這是一個衡量工作量，和工作能力的一種表現方式。同時也是晉升的考察方式。管理者作為企業的責任擔當，需要透過一定的手段來明確每個人的工作。人都是有惰性的，如果沒有一定的績效考核，相信很多人都選擇安逸！

你好，對於你提出的問題我從實際工作方面進行解答，之所以員工的績效由管理者決定，原因如下。

一、績效管理有一整套流程體系，員工的績效考核遵循著制度和流程設計，因此員工的績效很明顯是由管理者也就是你的領導決定的。具體的說就是，無論何種形式的績效考核（比如KPI、BSC等），都最終呈現的是一張具體的考核表，而在考核表當中一般至少有二到三個層級的評價者，分別是員工本人、直屬領導、更高級別領導。通常情況下，員工本人的績效自評僅僅作為一種參與和參考評判而已，員工自己評定的分數或等級是沒有最終效力的，而是由員工的領導進行最終評定，這就決定了員工的績效只能由管理者決定。

二、員工績效由管理者決定是企業組織結構中的領導負責制的必然要求。相對於管理者，普通員工是沒有承擔領導職責的責任，他的工作都是在管理者的領導下進行的，工作內容也是由管理者分配和指導，在職權上受管理者的領導，因此員工的績效理應由管理者最終評判決定。

三、員工績效由管理者決定是公平公正的最佳體現。很實際的一點就是，企業是由股東投資成立的實體，而普通員工作為僱工受聘於企業（實質上是股東），通常而言股東都是出任管理者角色的，或者企業任命其他非股東人員為管理者履行股東職責，在這樣的勞動關係下，員工的績效由管理者決定是天然公允的，這是企業管理公平公正的體現。因為如果不是由管理者決定績效，那麼由誰來決定呢，還有誰比管理者更具有資格呢？可能有的員工會產生“工作是我自己做的而非領導幫我做的，自然我的績效應該由我自己決定“這樣的想法，但這是有條件的，那就是你是受聘的僱工而非股東，所以員工的績效由管理者決定是最公正公平的。

其實，雖然員工的績效是由管理者決定的，但不能以為這樣領導或管理者就可以對自己的績效隨便評價，還請記住一點，績效考核之後還有一個績效申訴，這是保證領導或管理者不會濫用權利的制度設計，因此員工不要過分擔心介意管理者如何評價自己，只要把自己的工作做好了，真實的評價自己，管理者也只能跟著你走的。

The end～

謝謝！這個我也說不完全。我認為，員工是為管理者創造效益的。為管理者工作，天天出效益。員工人人成績各不相同，有工作踏實的，有不出成效的。這樣就產生的效益差距，管理者用績效來實行約束，是為了促進員工的工作進展，提高工作效率。績效與獎金工資相結合，績效高獎金多。這是管理者的促進手段而亦，我考慮這樣可能公平吧。謝謝！

員工績效由管理者決定，有以下幾方面原因:

故名思義，績效就是業績和效率，業績、效率是從管理目標而來，管理目標是由管理者根據企業戰略來制定的，因此，員工績效考核由管理者決定

在中國，很多人不明白管理的真正意義，其實管理就是做決策，管理所做的決策就是讓下屬明白什麼是重要的，要讓他們知道去做什麼。中國的很多領導者在誇下屬的時候很喜歡用“悟性高”、“會揣摩”、“能領會”這三個詞，我反對使用這三個詞。這三個詞之所以會出現都是因為上司指令不清，無論領會、悟性還是揣摩都會和你的指令有一定距離，這就是我們在管理上犯的一個很大的錯誤。只要清楚地讓下屬明白你的指令後，才能有效率。

管理是一門科學，也是一門藝術。管理之所以是藝術是因為管理需要面對的是充滿個性的人，而管理是一門科學，就意味著管理是有規律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的規律。“管理自身規律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題”。很多人在管理的時候都力圖證明作對而不是力圖解決問題。當問題來臨的時候會馬上去分析誰造成的，責任歸誰，原因是什麼，但是這些對解決問題沒有任何意義。這個時候真正要做的應該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結這件事由誰負責，因為事情已經發生，此時對錯已沒有任何意義，只有解決了問題才有意義，否則管理一定毫無效率。

管理雖無對錯之分，卻有好壞之別，有水平高低。管理水平的高與低、好與壞取決於個人目標和組織目標能不能夠完全融合。水平高的管理就可以讓所有個人目標和組織目標保持一致，沒有衝突。而水平低的管理就是個人目標和組織目標衝突。管理最大的挑戰也就在於此，能不能讓所有人的個人目標和組織目標保持一致，這就是水平高低好壞的分水嶺。

管理是“管事”而不是“管人”。中國管理跟西方管理最大的差異是西方管理都是關注事，而中國管理關注的是人。但是人是無法管的，越有能力的人越難管。

管理最重要的是讓一線的員工得到資源並可運用資源。在現實中所有的資源都放在了管理者身上，而實際的問題其實都在一線。基層和員工決定三件事情：成本、品質跟定額，而這三件是企業盈利的根本來源。美國經常換CEO，而中國經常換員工，我們經常把品質、成本、盈利犧牲掉，最穩定的隊伍是高層管理者，這是非常錯的。

很多時候不是知識太少的問題，而是因為常識太少；不是技巧不夠，而是因為方法不到；不是理論欠深，而是因為實踐尚淺。對於EMBA學生來說，管理關係到他們每個人的切身利益，在日常管理中也會遇到各式各樣的管理難題，若沒有一個正確的認識，就會產生很多管理行為的誤差。

實際上，直線經理在績效執行中扮演重要角色，直線經理的績效目標分解和輔導技能很大程度上決定了公司的戰略目標能否落地，決定了員工是否能得到持續的成長。

那麼，如何認識自己在績效管理中的角色，並把這些角色和自己的工作結合起來，和員工一起成長，是直線經理必須認真考慮的問題。

01 機智的管理者關注3個要點提高員工績效

一些企業管理者很沮喪，因為員工總不能按他們所想的那樣行動。同時，員工也很沮喪，因為他們無法從管理者那裡獲得足夠的指導。

造成這種現象的一部分原因存在於大家將“能力”與“意願”混淆了。

管理者總想著員工態度方面的表現，而不是他們應當有的行為表現。

領導員工的過程困難重重，而管理績效無疑更是一項巨大的挑戰。員工有不同的任務等著完成，管理者又面臨著時間的壓力。

然而，機智的管理者可以透過關注下列三個要點來提高績效表現：

一是明確角色和目標。在個人任務和組織目標間建立關聯。使用“達標綱要”把它們連線起來。

二是確認每個關鍵任務中的員工發展階段和所需要的領導者行為。員工對處理這項任務有何經驗？他們需要從管理者那裡獲得哪些指導，哪些支援？

三是約定每週一對一的溝通。別讓時間壓力阻止每週與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。

每週一次簡短的溝通，由員工來主導溝通的內容和過程，這樣管理者就能瞭解到員工所需要的指導和支援究竟有哪些。

管理績效意味著首先要明確目標，然後透過團隊合作，透過提高工作態度等等，來實現目標。

然而問題則出在，很多管理者並未與下屬講清楚具體的任務或目標是什麼，該做些什麼。管理者可能自己心裡明白該讓員工做什麼，但是卻沒有與員工溝通清楚。

員工不清楚該做什麼，不知道該如何安排並完成最重要的工作任務，那麼他們只能靠自己來揣測工作的優先順序。但是因為他們不瞭解自己該做什麼，所以就無法達成滿意的結果。

員工陷於一大堆的事務中，而這些事務對組織整體的目標結果並沒有必要的關聯。這時候就將爆發員工士氣的問題。

員工需要被認可，被重視，於是他們必須瞭解自己的日常工作與組織所期望的目標之間究竟有什麼關聯。

02 管理者應花大量精力告訴員工做什麼

管理者經常將員工判定為缺乏足夠的工作意願。這種錯誤的診斷讓管理者誤認為只有自己對員工發脾氣，他們才會將工作做好。

出現這種問題的部分原因在於，今日的管理者比以往任何時期都更為繁忙。大多數管理者除了管人的職責以外，還有相當一部分自己要完成的任務。他們指望員工來完成工作，但是他們很少告訴員工怎樣做。因此管理者應花大量的精力來告訴員工做什麼。

完全可以這樣說，真正的問題是員工希望瞭解他們在工作中的角色是什麼，他們究竟該怎麼做。員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標間的關聯。然而管理者期待員工自己瞭解該做什麼，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態度改善了，那麼他們就能自己完成接下來的所有任務。

問題產生的第二個原因來於，管理者的天性通常傾向於支援型。成千上萬的管理者都傾向於四種領導型態（指令，教練，支援，授權）中的一種，大多數管理者的天性是“支援”型的領導者，即大量的支援行為，極少量的指導行為。

支援並非“不良”的領導型態，但是這卻使很多員工產生困惑，因為他們不瞭解自己需要具體怎樣做才能成功。這也將使管理者產生困惑，特別當員工抱怨管理者沒跟他們溝通。

管理者應該清楚重要所在。時間和資源是異常寶貴的，領導者需要關注員工在關鍵任務中的完成情況。

首先必須明確目標和組織的戰略需要。

接著，明確每個團隊和部門需要做什麼來幫助組織實現目標。

最後，將任務拆分為員工的任務和目標，從而實現期望結果。

員工將更快地實現組織所期望的目標。除了收穫增長的工作成果之外，還將看到組織內的員工士氣和工作意願度大幅提升。工作成就感提升了，當大家一起努力實現共同目標時，每個人都更加愉快。

組織結構設計，是透過對組織資源（如人力資源）的整合和最佳化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下透過組織結構設計提高組織的執行力和戰鬥力。清華大學特聘教授、 中山大學兼職教授， 中國十大培訓師之一 ，曾協助8家中小企業成為中國行業第一 ，全友、真功夫、金輪、極草等100+ 企業的首席諮詢顧問洪生老師將從崗位、流程與授權、人才體系建設、績效薪酬等方面詳細介紹人力資源管理的各大模組，讓您的企業學會合理最佳化人力資源，為企業發展帶來有力保障。更多課程敬請私信獲得~