1 可口可樂公司所有收入都來自飲料，而百事公司則更多樣化。百事公司最大的組成部分不是可樂，而是弗裡託-萊公司的零食生意。弗裡託-萊公司1965年與百事合併。百事公司生產的飲料中碳酸類軟飲料只佔2/3，而可口可樂公司則佔80%以上。
2 由於可口可樂是最早進入中國的可樂生產企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑藉其"拉網式"的市場攻略，全國佈網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。
3 百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅遊景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。並終於在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的一方傾斜。
1 可口可樂公司所有收入都來自飲料，而百事公司則更多樣化。百事公司最大的組成部分不是可樂，而是弗裡託-萊公司的零食生意。弗裡託-萊公司1965年與百事合併。百事公司生產的飲料中碳酸類軟飲料只佔2/3，而可口可樂公司則佔80%以上。
2 由於可口可樂是最早進入中國的可樂生產企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑藉其"拉網式"的市場攻略，全國佈網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。
3 百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅遊景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。並終於在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的一方傾斜。