近些年，強大的OKR勢如破竹，橫掃了管理領域。從績效到任務，從目標到戰略，所有的地方都充斥著或多或少、或濃或淡、或專業或有趣的OKR方法。大家都期望透過匯入和踐行OKR，可以讓公司和員工齊心去追求一個共同目標，那麼成功將是必然的結果。
但可惜的是，儘管有很多成功的案例，無數的公司以靠目標和關鍵成果（OKR）體系建立了高績效團隊，但失敗者和困頓其中的團隊卻更多。因為員工往往會把OKR落地為一份極其精確而複雜的任務列表，這些任務符合SMART原則，卻失去了指南針的作用。
1、招募和僱用傑出的人員將我們提升到一個新的水平（公司發展）
2、提高產品使用者體驗的門檻（質量）
另外，我還要舉出一些完美的KPI指標，但卻是糟糕的OKR指標的示例，這些示例同樣來自於網路：
1、到4月30日，招聘5位設計負責人
2、將程式碼覆蓋率提高到90％
3、到第二季度末，業績達到890萬
在此，結合我的實際工作體驗，為那些仍處於探索其或困頓其中的團隊提供幾條OKR的指標編寫建議。
1.少即是多
我絕不相信在一個週期內，公司內部的所有人都可以在多個層面挑戰自我，甚至達成挑戰。但大多數團隊都這樣相信，或者說他們的OKR清單中，設立了大量的指標。這些指標散佈在各個維度，並且都有具體的目標。
令人惋惜的是，這些指標無法使團隊走向成功，反而會把大家拉向不同的方向，並且在進行下沉分解的時候，另下屬感到困惑，他們無法判斷到底哪些才是應該努力的方向。
2.平衡目標與挑戰
我們不能把全部的指標都用來描述預期能達成的目標，也不能全都用來描述極具挑戰的目標，而是要達成一種平衡。有些目標，我們並沒有足夠的信心去完成（例如預計只有50%-60%左右的機率可以達成），但是期待去挑戰一下，這些指標在OKR系統中，也可以獲得關注和資源注入。
如果團隊都對OKR的原理和規則並還不熟悉，那麼從本條建議開始嘗試或許是一個不錯的開始。
3.關注長期目標
有時，太過於著眼於眼前的任務，可能會讓人忽略長期的目標。一葉障目並不只是存在於寓言故事中，而是時時刻刻存在於我們身邊的事情。OKR的存在，可以讓我們可以隨時看到長遠的目標，作為公司經營和員工努力的北極星，讓大家都有一致的努力方向。
近些年，強大的OKR勢如破竹，橫掃了管理領域。從績效到任務，從目標到戰略，所有的地方都充斥著或多或少、或濃或淡、或專業或有趣的OKR方法。大家都期望透過匯入和踐行OKR，可以讓公司和員工齊心去追求一個共同目標，那麼成功將是必然的結果。
但可惜的是，儘管有很多成功的案例，無數的公司以靠目標和關鍵成果（OKR）體系建立了高績效團隊，但失敗者和困頓其中的團隊卻更多。因為員工往往會把OKR落地為一份極其精確而複雜的任務列表，這些任務符合SMART原則，卻失去了指南針的作用。
1、招募和僱用傑出的人員將我們提升到一個新的水平（公司發展）
2、提高產品使用者體驗的門檻（質量）
另外，我還要舉出一些完美的KPI指標，但卻是糟糕的OKR指標的示例，這些示例同樣來自於網路：
1、到4月30日，招聘5位設計負責人
2、將程式碼覆蓋率提高到90％
3、到第二季度末，業績達到890萬
在此，結合我的實際工作體驗，為那些仍處於探索其或困頓其中的團隊提供幾條OKR的指標編寫建議。
1.少即是多
我絕不相信在一個週期內，公司內部的所有人都可以在多個層面挑戰自我，甚至達成挑戰。但大多數團隊都這樣相信，或者說他們的OKR清單中，設立了大量的指標。這些指標散佈在各個維度，並且都有具體的目標。
令人惋惜的是，這些指標無法使團隊走向成功，反而會把大家拉向不同的方向，並且在進行下沉分解的時候，另下屬感到困惑，他們無法判斷到底哪些才是應該努力的方向。
2.平衡目標與挑戰
我們不能把全部的指標都用來描述預期能達成的目標，也不能全都用來描述極具挑戰的目標，而是要達成一種平衡。有些目標，我們並沒有足夠的信心去完成（例如預計只有50%-60%左右的機率可以達成），但是期待去挑戰一下，這些指標在OKR系統中，也可以獲得關注和資源注入。
如果團隊都對OKR的原理和規則並還不熟悉，那麼從本條建議開始嘗試或許是一個不錯的開始。
3.關注長期目標
有時，太過於著眼於眼前的任務，可能會讓人忽略長期的目標。一葉障目並不只是存在於寓言故事中，而是時時刻刻存在於我們身邊的事情。OKR的存在，可以讓我們可以隨時看到長遠的目標，作為公司經營和員工努力的北極星，讓大家都有一致的努力方向。