在市場經濟越來越發達的條件下，人才競爭的根本是人力資源制度的競爭，人力資源制度其中就包括一個重要因素，即薪酬制度的競爭。薪酬制度的先進與否，將直接影響企業對人才，尤其是對高層人才的吸引，從而決定未來企業能否在競爭中取勝。對於一個企業來說，擁有一支高素質的經營管理者隊伍，可以說是無價之寶，能夠為企業創造源源不斷的財富。那麼，怎樣才能確保這些“無價之寶”能夠引進來、留得住，為企業創造更多的財富？這就必然要求企業要有一個結構合理、管理良好、能夠充分體現人才使用價值的績效付酬制度。有了這個制度，才能夠保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，才能夠最大限度地激勵員工為企業多做貢獻。
此次薪酬制度改革，古井改變了“崗位加技能”的傳統分配方式，打破了平均主義，形成了薪酬分配與崗位評價和績效考核緊密掛鉤的激勵機制，逐步建立與市場經濟發展相適應的現代企業薪酬制度。在實施過程中，首先堅持效率優先、兼顧公平的分配原則。在管理層面實行年薪制，與組織機構改革相配套，因事設崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪。破除平均主義和論資排輩的思想觀念。其次，堅持考核上崗，易崗易薪的原則。主管部門根據崗位職責要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。並且對在崗工作期間的表現和業績進行考核，完成任務突出者，視情調高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務者按標準付酬；完不成任務或者表現欠佳者，隨時降低其工作崗位，並按降低後的崗位核發薪酬。最後，堅持靠競爭上崗位，憑業績拿薪酬的原則。在業務技術層面上實行同崗多級制。即在崗位不變的情況下，對德才皆優、工作業績突出、業務技術達到上一級的水平者，可以提升其技術級別，並相應增加其薪酬待遇。
為了防止分配上的腦體倒掛現象，古井區分不同層次，合理確定薪酬。對於經營層，也就是公司的經營管理團隊，實行崗位年薪加風險年薪的辦法，與企業效益（具體講就是年度主要經營指標）緊密掛鉤。除了每月發的1200—2000元的基本生活保障金外，其餘絕大部分都具有很大的不確定性和風險。對於科室管理人員及業務技術人員實行崗位年薪制。即視其崗位情況，測算和確定年薪資料，分月發放，與月任務完成情況掛鉤，不與年度經營業績掛鉤。同時，在這一層面為更好地實施年薪制，充分調動每位工作人員的積極性，公司從每位工作人員的年薪中拿出10%作為浮動，以用於獎優罰劣，鼓勵先進，鞭策後進，促進本職工作更好
古井透過薪酬改革，增強了經營者及其合作者的風險意識，為企業培養出一批具有專業管理技能、富於開拓創新精神的職業經理人隊伍；同時，激發中、基層管理人員和一般管理人員崗位成才、積極進取的精神，為人才的成長創造一個寬鬆環境和競爭氛圍。
抓好考核是保證
實施年薪制以後，為科學調節薪酬分配和崗位升降，充分調動全體員工的工作積極性，避免因固定年薪造成吃大鍋飯的局面，古井推出與之配套的員工績效考核辦法。
古井在制定員工績效考核辦法時以“崗位有職責，工作有標準，管理有程式，資訊有反饋，實施有結果，結果有考核，考核有獎懲”的基本理念，本著簡單易行、區別對待、便於操作的原則設計。該辦法在規範和細化工作崗位與主、輔崗的前提下，以崗位職責、工作標準、目標計劃等為主要考核依據，採取自上而下、分級考核的方式。這種考核辦法堅持了考核物件、考核時間、考核指標和考核形式的相互匹配，實現了定量考核和定性考核的相互結合。在考核時，公司的考核人對被考核人遵循公平、公正的原則，以尊重員工的勞動價值為主旨，實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短。
古井的員工績效考核辦法不僅僅與年薪制配套，還與崗位升降、崗位調配、員工解聘、人力資源潛能開發、薪酬獎懲及評先評優相結合，以促使各級員工積極參與公司的管理和創新工作，推動公司不斷進步。
考核時按照崗位職責、工作標準和工作計劃的要求，採取自我鑑定和上級評議相給合的形式，自上而下，分四級進行考核，主要考核指標一般分五類即工作目標計劃和工作成果的完成情況（佔５０分）、崗位職責的執行情況（佔１５分）、工作標準的達標情況（佔１５分）、指令性工作完成情況（佔１５分）和出勤率（佔５分），最後根據考核結果彙總打分，劃分為優秀、良好、合格、一般、較差五個檔次。考核的獎懲比例除高層管理人員、部室負責人、考核辦人員的年薪獎懲由考核領導小組決定以外，一般為固定薪水的１０％，即每月僅發放９０％的固定月薪，下餘１０％統一用於二次分配。
員工績效考核使不同層次員工的業務目標與公司的整體目標密切結合，增強員工在實現持續進步方面的共同責任，全面瞭解、評估員工的工作績效，做到獎優罰劣，提高公司整體的工作效率。並且透過對員工工作績效的評價，大大激發了古井員工的工作熱情和創新精神，推動古井員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊，員工績效考核已成為古井必不可少的管理工具。
在市場經濟越來越發達的條件下，人才競爭的根本是人力資源制度的競爭，人力資源制度其中就包括一個重要因素，即薪酬制度的競爭。薪酬制度的先進與否，將直接影響企業對人才，尤其是對高層人才的吸引，從而決定未來企業能否在競爭中取勝。對於一個企業來說，擁有一支高素質的經營管理者隊伍，可以說是無價之寶，能夠為企業創造源源不斷的財富。那麼，怎樣才能確保這些“無價之寶”能夠引進來、留得住，為企業創造更多的財富？這就必然要求企業要有一個結構合理、管理良好、能夠充分體現人才使用價值的績效付酬制度。有了這個制度，才能夠保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，才能夠最大限度地激勵員工為企業多做貢獻。
此次薪酬制度改革，古井改變了“崗位加技能”的傳統分配方式，打破了平均主義，形成了薪酬分配與崗位評價和績效考核緊密掛鉤的激勵機制，逐步建立與市場經濟發展相適應的現代企業薪酬制度。在實施過程中，首先堅持效率優先、兼顧公平的分配原則。在管理層面實行年薪制，與組織機構改革相配套，因事設崗，因崗配人；以崗定薪，一崗一薪。破除平均主義和論資排輩的思想觀念。其次，堅持考核上崗，易崗易薪的原則。主管部門根據崗位職責要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。並且對在崗工作期間的表現和業績進行考核，完成任務突出者，視情調高其崗位，增加其薪酬；能夠完成任務者按標準付酬；完不成任務或者表現欠佳者，隨時降低其工作崗位，並按降低後的崗位核發薪酬。最後，堅持靠競爭上崗位，憑業績拿薪酬的原則。在業務技術層面上實行同崗多級制。即在崗位不變的情況下，對德才皆優、工作業績突出、業務技術達到上一級的水平者，可以提升其技術級別，並相應增加其薪酬待遇。
為了防止分配上的腦體倒掛現象，古井區分不同層次，合理確定薪酬。對於經營層，也就是公司的經營管理團隊，實行崗位年薪加風險年薪的辦法，與企業效益（具體講就是年度主要經營指標）緊密掛鉤。除了每月發的1200—2000元的基本生活保障金外，其餘絕大部分都具有很大的不確定性和風險。對於科室管理人員及業務技術人員實行崗位年薪制。即視其崗位情況，測算和確定年薪資料，分月發放，與月任務完成情況掛鉤，不與年度經營業績掛鉤。同時，在這一層面為更好地實施年薪制，充分調動每位工作人員的積極性，公司從每位工作人員的年薪中拿出10%作為浮動，以用於獎優罰劣，鼓勵先進，鞭策後進，促進本職工作更好
古井透過薪酬改革，增強了經營者及其合作者的風險意識，為企業培養出一批具有專業管理技能、富於開拓創新精神的職業經理人隊伍；同時，激發中、基層管理人員和一般管理人員崗位成才、積極進取的精神，為人才的成長創造一個寬鬆環境和競爭氛圍。
抓好考核是保證
實施年薪制以後，為科學調節薪酬分配和崗位升降，充分調動全體員工的工作積極性，避免因固定年薪造成吃大鍋飯的局面，古井推出與之配套的員工績效考核辦法。
古井在制定員工績效考核辦法時以“崗位有職責，工作有標準，管理有程式，資訊有反饋，實施有結果，結果有考核，考核有獎懲”的基本理念，本著簡單易行、區別對待、便於操作的原則設計。該辦法在規範和細化工作崗位與主、輔崗的前提下，以崗位職責、工作標準、目標計劃等為主要考核依據，採取自上而下、分級考核的方式。這種考核辦法堅持了考核物件、考核時間、考核指標和考核形式的相互匹配，實現了定量考核和定性考核的相互結合。在考核時，公司的考核人對被考核人遵循公平、公正的原則，以尊重員工的勞動價值為主旨，實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短。
古井的員工績效考核辦法不僅僅與年薪制配套，還與崗位升降、崗位調配、員工解聘、人力資源潛能開發、薪酬獎懲及評先評優相結合，以促使各級員工積極參與公司的管理和創新工作，推動公司不斷進步。
考核時按照崗位職責、工作標準和工作計劃的要求，採取自我鑑定和上級評議相給合的形式，自上而下，分四級進行考核，主要考核指標一般分五類即工作目標計劃和工作成果的完成情況（佔５０分）、崗位職責的執行情況（佔１５分）、工作標準的達標情況（佔１５分）、指令性工作完成情況（佔１５分）和出勤率（佔５分），最後根據考核結果彙總打分，劃分為優秀、良好、合格、一般、較差五個檔次。考核的獎懲比例除高層管理人員、部室負責人、考核辦人員的年薪獎懲由考核領導小組決定以外，一般為固定薪水的１０％，即每月僅發放９０％的固定月薪，下餘１０％統一用於二次分配。
員工績效考核使不同層次員工的業務目標與公司的整體目標密切結合，增強員工在實現持續進步方面的共同責任，全面瞭解、評估員工的工作績效，做到獎優罰劣，提高公司整體的工作效率。並且透過對員工工作績效的評價，大大激發了古井員工的工作熱情和創新精神，推動古井員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊，員工績效考核已成為古井必不可少的管理工具。