在有效管理人才方面，華為的“三體一位”的人才管理機制值得借鑑學習：
01､精準選才
很多企業認為，只要把人招進來就好了，管那麼多幹嘛？
但是，任正非認為，如果隨意選人，機會成本會變得非常高，因為選對人，叫事在人為，選錯人，叫事與願違。。
那麼華為是如何精選人才的呢？
華為在1998年運用STAR工具作為人才精選的核心工具。
STAR工具是一套面試技能工具，S指的是情景，T指的是任務，A指的是怎樣行動，R值的是結果。
華為在運用這套工具後，人才識別率從過去的30%上升到目前的76%，而一般企業的人才識別率在30%左右。
領導力和管理能力是不一樣的。
領導力是指影響別人的能力，管理能力是指具體做事情的能力，比如計劃、組織、安排任務、設定目標、決策、執行等等的能力，這屬於管理能力。
除此以外，對於外部人才進入公司，為了加速他們的融合，華為一般採取3種手段：
一、對於新進的員工，採用思想導師制。
新員工到一家公司後，有一個“七天之癢”，哪怕這個新員工是從“地獄”到”天堂”，他都會不適應。因為環境差異太大。
而這個思想導師就是解決新員工的適應問題的。
二、對於高階管理人才，採用“金色降落傘”計劃。
空降的高階管理人才的死亡率是非常高的，因為他們來自於不同文化背景的公司，光是用股權將他們聚合在一起，管理難度是很大的。
對此，華為用了兩種方法來降低了他們的死亡率：
1、給他們三個月的目標崗位的錢。
2、和空降高階管理人才一起工作的相關元老溝通，讓他們去理解文化的差異。
三、對於高階專業人才，採用“因人設崗”計劃。
管理會涉及到文化的問題，但是技術並不會。如果空降到企業的人才當了管理層，可能會因為文化的差異而離職，如果因為這個原因而失去這個人才，是很可惜的。
這時候，就可以讓他們從事技術類的工作，因為技術型或者專家型的工作不涉及文化的差異問題。
不要讓空降的人才一開始就當管理者，可以先融合進來再當管理者，否則，這個人才很快就會離開。
02､ 倍速育才
華為的人才培養加速器就值得企業借鑑。
如果別人需要花一年時間去培養人才，華為只需要半年。
華為如何快速提升人力資本的投資回報率呢？
第一，進行試用期員工的底部管理：
將試用期20%底部的員工淘汰，最好辭退掉。採取這個淘汰機制是為了做好入口管理，如果入口管理沒有做好，人力資本的投資回報率是很低的。
因為華為非常重視試用期員工的淘汰率，所以，華為人力資本的不良資產率一直保持在中國企業的較低水平。
第二，進行入職1-3年員工的頂部管理：
中國企業平均人力資本投資回報率由負轉正一般需要2年時間。
大一點的企業可能需要3年左右。所以，入職1—3年的員工，是企業人力資本投資回報率由負轉正的核心。
這個階段，企業最害怕的是員工離職。
當然，這裡的員工指的是優秀的員工，而不是差勁的員工。
第三，進行員工的退出機制管理：
目前，中國企業在人才有效管理方面，面臨了一個重要的問題：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位輪換也很難。
這個問題導致企業新陳代謝的速度變慢。
如果企業不重視人力資本的流動性，只注重現金流，企業的發展就會變慢。
這時候，退出機制非常重要。
退出機制有四種方式：
1、副業分流
這是目前中國大多數企業在用的方法。將相對進步不那麼快的員工分流出去。
舉個例子，中國電信透過成立中國通訊服務有限公司，分流了30％的人。
2、角色轉換
角色轉換是把執行層的人變成非執行層。
舉個例子，在企業變革的時候，總會遇到一些絆腳石，他們可能曾經和你一起打拼過江山，面對這些人，怎麼辦？
最好把他們請到董事會，當然，董事會的成員是有限的，除了轉換為董事會的成員，還可以將他們轉換為中顧委。
3、提前退休
用現實的利益換未來的成長。這種退休有兩種退休方式，第一種是純退休模式，一次性給予高額補償金。
第二種是不強行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一個條件，不能從事與原單位有任何競爭的工作。
4、內部創業
提供資金給內部員工進行創業，這是網際網路時代目前最流行的一種方式，也符合國家政策的要求。
03､有效激勵
傑克.韋爾奇說：“任何一家公司如果想要獲取競爭優勢，就必須讓每個員工都保持敬業。”
而進行有效激勵的目的，是為了持續提升員工的敬業度。
在此，績效管理非常重要，績效管理和能力管理是激勵機制的基礎，當然，績效管理不僅僅是為了兌現獎懲。
更重要的是，可以提升目標能力。
華為之所以在人才運營上，成為跨行業的黃埔軍校，有一個很重要的原因，是擁有自己的四位一體薪酬激勵體系，分別是固定薪酬+變動薪酬+長效激勵+福利。
對員工進行有效激勵，員工的敬業度就越高，業績也越好，公司的發展也會越來越好。
華為對人才的有效管理，讓人才成長速度成為中國第一。
總結來說，就是選人要準，育人要快，激勵要有效，企業只要解決這三大問題，人力資本的投資回報率在行業中更優，長期競爭力更強。
華為經營人才的模式肯定不是適合所有企業，但它對人才發展的理念和重視值得所有企業學習。
在有效管理人才方面，華為的“三體一位”的人才管理機制值得借鑑學習：
01､精準選才
很多企業認為，只要把人招進來就好了，管那麼多幹嘛？
但是，任正非認為，如果隨意選人，機會成本會變得非常高，因為選對人，叫事在人為，選錯人，叫事與願違。。
那麼華為是如何精選人才的呢？
華為在1998年運用STAR工具作為人才精選的核心工具。
STAR工具是一套面試技能工具，S指的是情景，T指的是任務，A指的是怎樣行動，R值的是結果。
華為在運用這套工具後，人才識別率從過去的30%上升到目前的76%，而一般企業的人才識別率在30%左右。
領導力和管理能力是不一樣的。
領導力是指影響別人的能力，管理能力是指具體做事情的能力，比如計劃、組織、安排任務、設定目標、決策、執行等等的能力，這屬於管理能力。
除此以外，對於外部人才進入公司，為了加速他們的融合，華為一般採取3種手段：
一、對於新進的員工，採用思想導師制。
新員工到一家公司後，有一個“七天之癢”，哪怕這個新員工是從“地獄”到”天堂”，他都會不適應。因為環境差異太大。
而這個思想導師就是解決新員工的適應問題的。
二、對於高階管理人才，採用“金色降落傘”計劃。
空降的高階管理人才的死亡率是非常高的，因為他們來自於不同文化背景的公司，光是用股權將他們聚合在一起，管理難度是很大的。
對此，華為用了兩種方法來降低了他們的死亡率：
1、給他們三個月的目標崗位的錢。
2、和空降高階管理人才一起工作的相關元老溝通，讓他們去理解文化的差異。
三、對於高階專業人才，採用“因人設崗”計劃。
管理會涉及到文化的問題，但是技術並不會。如果空降到企業的人才當了管理層，可能會因為文化的差異而離職，如果因為這個原因而失去這個人才，是很可惜的。
這時候，就可以讓他們從事技術類的工作，因為技術型或者專家型的工作不涉及文化的差異問題。
不要讓空降的人才一開始就當管理者，可以先融合進來再當管理者，否則，這個人才很快就會離開。
02､ 倍速育才
華為的人才培養加速器就值得企業借鑑。
如果別人需要花一年時間去培養人才，華為只需要半年。
華為如何快速提升人力資本的投資回報率呢？
第一，進行試用期員工的底部管理：
將試用期20%底部的員工淘汰，最好辭退掉。採取這個淘汰機制是為了做好入口管理，如果入口管理沒有做好，人力資本的投資回報率是很低的。
因為華為非常重視試用期員工的淘汰率，所以，華為人力資本的不良資產率一直保持在中國企業的較低水平。
第二，進行入職1-3年員工的頂部管理：
中國企業平均人力資本投資回報率由負轉正一般需要2年時間。
大一點的企業可能需要3年左右。所以，入職1—3年的員工，是企業人力資本投資回報率由負轉正的核心。
這個階段，企業最害怕的是員工離職。
當然，這裡的員工指的是優秀的員工，而不是差勁的員工。
第三，進行員工的退出機制管理：
目前，中國企業在人才有效管理方面，面臨了一個重要的問題：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位輪換也很難。
這個問題導致企業新陳代謝的速度變慢。
如果企業不重視人力資本的流動性，只注重現金流，企業的發展就會變慢。
這時候，退出機制非常重要。
退出機制有四種方式：
1、副業分流
這是目前中國大多數企業在用的方法。將相對進步不那麼快的員工分流出去。
舉個例子，中國電信透過成立中國通訊服務有限公司，分流了30％的人。
2、角色轉換
角色轉換是把執行層的人變成非執行層。
舉個例子，在企業變革的時候，總會遇到一些絆腳石，他們可能曾經和你一起打拼過江山，面對這些人，怎麼辦？
最好把他們請到董事會，當然，董事會的成員是有限的，除了轉換為董事會的成員，還可以將他們轉換為中顧委。
3、提前退休
用現實的利益換未來的成長。這種退休有兩種退休方式，第一種是純退休模式，一次性給予高額補償金。
第二種是不強行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一個條件，不能從事與原單位有任何競爭的工作。
4、內部創業
提供資金給內部員工進行創業，這是網際網路時代目前最流行的一種方式，也符合國家政策的要求。
03､有效激勵
傑克.韋爾奇說：“任何一家公司如果想要獲取競爭優勢，就必須讓每個員工都保持敬業。”
而進行有效激勵的目的，是為了持續提升員工的敬業度。
在此，績效管理非常重要，績效管理和能力管理是激勵機制的基礎，當然，績效管理不僅僅是為了兌現獎懲。
更重要的是，可以提升目標能力。
華為之所以在人才運營上，成為跨行業的黃埔軍校，有一個很重要的原因，是擁有自己的四位一體薪酬激勵體系，分別是固定薪酬+變動薪酬+長效激勵+福利。
對員工進行有效激勵，員工的敬業度就越高，業績也越好，公司的發展也會越來越好。
華為對人才的有效管理，讓人才成長速度成為中國第一。
總結來說，就是選人要準，育人要快，激勵要有效，企業只要解決這三大問題，人力資本的投資回報率在行業中更優，長期競爭力更強。
華為經營人才的模式肯定不是適合所有企業，但它對人才發展的理念和重視值得所有企業學習。